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摘要：績效考核是指考核主體對照考核對象的崗位職責、工作目標任務和績效考核指標，采取合理的考核工具和考核方式，評估員工的崗責履行情況、工作目標完成情況、崗位發展情況，并在評估中進行崗位分析和崗位輔導，評估后進行考核反饋，最終應用考核結果對員工進行激勵，實現員工履職和工作目標達成的良性循環，最終達成組織和團隊的整體目標。

關鍵詞：銀行;績效考核;績效管理

隨著銀行轉型發展的深入，管理的精細化對于銀行的轉型和發展的推動作用越來越限制員工。管理的精細化意味著精細與具體的目標管理、精準的過程跟蹤、及時的結果督導與激勵。而作為銀行業務經營生命線的基層機構，網點管理的核心——績效考核管理的精細化轉型，也成為銀行轉型的重要命題。通過對銀行基層網點績效考核與管理模式的變化的分析與研究，國內銀行主要經歷了三個發展階段：“均衡分配式”績效考核階段，“買單計價”激勵階段，“BSC平衡積分卡”應用階段。

一、“均衡分配式”績效考核階段

“均衡分配式”是指在過往長期的基層網點內部績效考核與分配中，網點內部基層員工的考核過程中弱化崗位之間的績效差異，減少不同崗位之間的績效分配差距，考核主體會綜合權衡“差距”，“避免內部矛盾、避免內部差異”等多方因素，促使基層網點負責人在內部管理與考核中形成了普遍的“均衡分配式”考核方式。在過往的發展中，銀行考核體系、營收考評結構、基層員工考核體系均非常粗放，總分行對公業務、個金業務的營收無法準確和清晰的予以量化；同時沒有科學合理和規范的考核要求與規章制度來約束基層網點的績效考核制度與考核方式，沒有系統工具支持網點管理崗位進行績效測算與評價，這些因素很大程度上制約了網點管理的精細化工作。而在銀行基層網點內部，從崗位設置來看，崗位分工意識薄弱，一人兼多崗現象普遍存在；從營收結構與崗位貢獻度來看，公司業務和個人信貸業務基本創造了80%左右的營業收入，網點內部人員間創收不均衡；從網點負責人管理思路來看，網點負責人工作中更多的關注大客戶營銷，而團隊管理與業務經營能力薄弱，導致團隊管理中更關注網點內部團隊良好的工作氛圍，一定程度導致了網點的績效考核制度設計和管理的缺位，無法形成基層網點良性的績效考核體系。多家銀行機構長期的均衡分配式的績效考核實踐來看，在增進團隊融合度和凝聚力的表象下，實則為網點管理買下了負面的種子。均衡分配式缺乏對積極和優秀工作崗位的正向激勵，缺乏對于網點各崗位的崗位職責與工作流程的監督與考核評價，以致各崗位工作目標意識薄弱，沒有職業晉升和崗位發展的清晰思維，業務經營基本依賴網點大客戶、支行行長等來達成。長期以往，形成了銀行基層機構崗位職責不清、崗位模糊、目標意識不清的普遍現狀。

二、產品“計價激勵”績效考核階段

計價，即“買單”、“計件”績效考核模式，計價激勵模式產生于工業革命中，工人在生產環節以單個合格產品的數量為基礎，計算工作薪酬。在工業標準化工廠環境中，標準化、流程化的伸長模式，產品的額產出對于工人的付出和工時都有著相對標準化和量化的要求與考評，因而買單模式對于工人的激勵產生的非常大的激勵作用。隨著銀行管理行為的變化發展，計價激勵模式逐步引入基層網點的考核管理中。在應用過程中，普遍銀行采取以產品個數、產品金額為計價基數，賦予某項指標或產品一定的金額或單價。如手機銀行每戶陸元，有效信用卡每張陸拾元等。在過往10年的銀行基層網點發展中，計價模式對于銀行員工的積極性提升起到了非常大的推動作用。如某行業計價產品數量和種類，高達六十余類，每一年開門紅競賽活動中均會全行全年的產品買單標準，借此推動基層員工的客戶服務與營銷積極性。計價的考核模式，以其清晰具體、簡單直觀的優勢，迅速的占領了各類銀行的管理流程與管理方案。計價模式激勵作用的有效發揮，是基于各崗位工作流程高度標準化和流水化，在同樣的環境下個人個體和能力的差別不會影響產出效能的變化。但在銀行網點的工作環境中，銀行基層網點出現了很多的變化，工作崗位專職專崗化，產品體系逐步豐富，考核指標中“規模指標、客戶指標和產品指標”三位一體的形成，且規模與客戶指標成為難以掛鉤員工個人進行量化評估的指標。迅速變化著的網點環境對計價績效考核模式提出了嚴峻的考驗。隨著網點管理環境的變化，弊端也逐步顯現：1、以“件”買單的考核形式，逐步被以“有效客戶、有效動戶”為標準取代，但后者統計上存在較長的滯后性與不確定性，無法及時有效的予以量化，計價考核的簡單、直觀、及時的優勢逐步弱化；2、銀行網點崗位的差異、崗位職責和崗位定位、崗位優勢均不同，造成無法以同等的標準對不同崗位進行產品計價兌現，同時網點管理崗在分配中亦會進行一定的權衡，普遍帶有平均的色彩；3、計價機制適合于明確以“個”為標準的產品計量，但對于客戶指標、規模指標、文明優質服務、風險合規、考試學習等卻無法精確的予以量化，因而出現了各類罰款、監控抽檢等負面激勵；4、計價的考核方式關注與當前的成果獎勵，過度關注當前的同時造成了基層部分員工選擇性服務與營銷的行為，偏重于計價標準高、簡單容易營銷的產品與指標，同時也出現了為了拿到產品買單而不顧崗位履職的現象，過度關注短期效應；5、計價考核模式比較鮮明的體現員工的營銷業績的同時，無法體現崗位員工的崗位履職和個人發展，因而無法形成以買單為評價依據的員工職業晉升和職業發展的考核和評價體系，在基層網點員工的日常工作中管理能力、客戶經營能力、學習能力等的評價薄弱。因而，各類銀行開始著手對“計價考核”的模式進行優化與嘗試。

三、以崗位平衡積分卡為核心的績效考核與管理模式

平衡積分卡（BalancedScoreCard）是指從各崗位的財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織整體的戰略落實為可操作、具體、量化的衡量指標和目標值的新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的是要建立實現“組織目標引領、個人目標引導”的績效管理流程，從而保證組織戰略得到有效的執行和達成。因此，平衡計分卡是實現組織發展目標和提升組織內部執行力的最佳實踐績效管理工具。對于銀行支行層面平衡積分卡考核，同樣基于網點內部各崗位的崗位職責與核心工作內容，對員工設定“財務、客戶、運營、學習”等維度的考核目標和考核指標，并以周度變化、月度小結、季度考核、年度評價為周期，對員工進行績效考核的評估和評價，并結合績效考核結果對員工進行崗位晉升、職業發展、能力提升的指導和輔導，促進員工持續、良性的實現綜合素能的提升。在各家銀行的網點管理、部門管理中，平衡積分卡已逐步成為主流趨勢，對員工的績效提升實現了有效的推動。設定目標、序時追蹤、過程輔導、結果激勵是平衡積分卡考核模式的最大優勢，能夠為基層機構管理崗位提供清晰的階段發展目標和達成措施，并營造良好的團隊內部目標達成氛圍，員工有目標、有輔導、有激勵；對基層機構員工來看，激勵模式即關注崗位本身職責與崗位具備的優劣勢，同時亦關注崗位達成目標的技能和方法提升，并給予適時的良性激勵，能夠有效地、持續的提升員工任務達成的積極性。在實戰應用中，我們也看到了BSC評分在每周、每月排名中的應用，激發員工在團隊中“位置”的精神榮譽感，對于本員工客戶服務營銷中的積極性提升推動效應非常顯著。在多家銀行平衡積分卡應用的過程中，同時嵌入了計價激勵、360評價、對標激勵評價、負激勵評價的多種績效考核與管理方法，適當的應用各類績效考核方法，能夠有效地發揮各類考核方法的優勢，彌補其劣勢。如基于崗位平衡積分卡考核模式，引入產品計價的考核模式，各崗位月度績效考核結果以產品買單為基礎，以平衡積分卡得分為加權，能夠在最大化發揮員工產品營銷的積極性的同時，引導員工權衡關注其自身的崗位履職情況和綜合發展情況，有效的提升基層機構團隊的積極性，促使團隊與組織目標的達成。銀行基層機構員工的績效考核模式的變化與發展，是隨著銀行的發展和管理的深入而逐步演變的。績效考核的最終目的是能夠良性的、持續的推動組織達成其階段的發展目標，不同的績效考核對于不同發展階段的銀行、不同類型的基層機構有著不同的應用和落地。因而，隨著各類銀行不同的發展階段，綜合權衡各類基層機構的績效考核模式的優劣勢，方能有效的推動基層網點組織效能的達成。

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作者:侯成杰 單位:北京玖富為辦科技有限公司