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摘要：對于水務企業來說，需要不斷提高運營的質量來保證未來能夠有良好的發展狀態，而很多水務企業會選擇并購來擴大自身的運營規模。水務企業在并購的過程中會涉及到財務融合并會遇到很多風險，很多水務企業在進行并購時對相關問題不夠重視所以出現了并購失敗的問題。現在對水務企業并購過程中涉及到的財務融合以及風險管控進行研究，幫助水務企業更有效地進行并購工作。

關鍵詞：水務企業；并購風險；財務融合

一、引言

水務企業是專門從事供水、排水以及水資源管理的企業，與人們的生活息息相關。城鄉供水一體化的進行也推動著水務企業進行并購，這要求水務企業完成財務融合、管理融合以及人力資源融合等工作，而財務融合是水務企業并購過程中首先需要考慮的問題。水務企業在并購的過程中會涉及到各種風險而對風險的管控也是必要的手段，如果企業忽略對風險的預防和管理將會影響企業的并購工作。水務企業需要重視并購中的財務融合以及對風險的管控，只有提前對相關細節進行研究并做好準備才能提高并購的成功率，避免并購失敗給企業帶來的不利影響，同時推動水務企業更高水平的運營并為提高民眾的生活質量做出貢獻。

二、并購中的風險管控重點

（一）注重風險的識別與評估。由于水務企業在并購過程中不可避免地會遇到相關風險，企業應當提前做好風險的識別與評估工作才能為并購工作的順利進行提供條件。對于水務企業來說，并購中的風險產生原因有多種且為企業帶來的不利因素也是多樣的，并購中的風險具有綜合性高、前后關聯性強的特點，而風險具備的可控性也為風險管控工作提供了條件。水務企業的并購涉及到多個環節，而企業需要在對過去的并購案例進行研究并結合進行的并購狀況進行風險的分析，根據風險特征來對各個環節的風險狀態進行評估，確定風險存在的位置并提高風險管控的準確度。（二）加強信息的管理和分析。水務企業并購過程中存在大量的運營和管理信息融合，而并購的進行都是基于對這些信息的處理和結果提取，如果存在并購信息不對稱將會嚴重影響并購的成功率。水務企業需要根據相關信息進行企業的價值評估，而企業獲取的信息存在風險但直接使用后將會影響并購決策。2007年威立雅水務與蘭州供水公司進行并購，由于雙方信息不對稱但沒有進行正確的處理，蘭州供水公司在并購后的運營與預期差距極大。同時水務企業在進行風險管理時同樣需要對大量的運營和管理數據進行分析，由于在并購過程中的風險具有動態性，水務企業的信息管理和分析工作同樣需要隨著并購過程的推進不斷實施，確保能從信息數據中及時發現存在的風險。（三）加強企業文化融合。每個企業都有自己的企業文化，同時包括生產經營理念、規章制度以及價值導向等細節，在水務企業并購時不僅是兩個企業經濟方面的融合，同時還需要進行企業文化的相關融合。當水務企業并購中存在文化沖突而無法有效處理時，將會在并購后持續產生不良的影響。水務企業的風險管控同樣需要重視行為文化和形象文化的管理，在行為文化方面對企業的運營規范、員工行為和道德規范以及激勵機制等進行統一和完善，提高員工的工作積極性和規范性并提高企業的運營動力；而在形象文化方面需要將水務企業的商標識別要素以及品牌內涵進行充分融合，推動企業的品牌精神不斷融合和提高。水務企業的并購需要加強共同企業文化的建設，使并購后的企業能夠保持相同的戰略發展思想而完成運營管理工作。（四）強化風險防范與處理能力。由于風險是客觀存在與并購過程中，但是風險又不能完全被預測而提前進行預警，因此水務企業在并購的整個過程中需要做好風險防范和處理工作，這樣才能減少因為風險對并購成功率的不利影響。企業的風險防范包括消極和積極防范兩個方面，前者主要是從提高水務企業適應性出發來提高企業對風險的承受能力，并選擇相應的最優應對策略；后者主要是通過企業積極改變并購環境來減少風險產生的可能。而水務企業的風險處理主要是從事后處理進行，企業可以選擇風險轉移和分散兩種處理方法來降低風險的不利影響，盡可能地減少財物損失和相應的壓力。

三、水務企業并購中的財務融合內容

（一）財務管理體系整合。水務企業在進行并購前與目標企業的財務管理體系通常是有較大區別，為了能夠在統一的財務標準下進行運營和管理工作，企業需要對財務管理體系進行整合。水務企業首先需要明確自己與目標企業的財務管理體系差距，在會計核算體系、預算管理體系以及成本管理體系等方面進行制度的統一，同時明確各個體系的工作責權以及工作規范。水務企業需要重點關注績效評估與考核系統的完善和應用，在并購過程中動態地尋找管理體系進行的差距并采用相應的調整措施，使并購后的水務企業能夠保持良好的運營狀態。（二）財務人員及組織機構的整合。水務企業與目標企業的財務人員和組織機構同樣有極大的不同，在并購的過程中水務企業需要對財務人員和組織機構的設置進行研究和思考。在企業并購的過程中，首先要保證水務企業原有的運營和管理工作能力繼續合理開展，對于運營規模較小的目標企業可以進行財務人員統一上收，再在目標企業中設置一定數量財務人員的管理措施。而水務企業對于運營規模較大的目標企業實施財務人員派出的方式，將兩個企業的財務管理聯系起來。水務企業需要統一財務人員和財務部門的工作制度，當并購后的財務部門過于冗雜時需要進行必要的精簡，合理利用激勵機制來調動財務人員的工作積極性，使財務部門保持良好的運營狀態并服務于企業發展。（三）企業間的資金與資產整合。并購過程中企業的資金和資產融合是財務融合中的重點，由于水務企業并購后通常需要對產能落后和破舊的供水管網和制水設備等進行升級，所以水務企業面臨的財務壓力也相對較大。水務企業需要加強對資金的管理，特別是需要滿足在并購后企業的運營管理的資金需求，在統一管理企業資金的基礎上提高對資金的管控能力。除此之外企業還需要統一資金賬戶，重視對企業債務的償還工作并積極調整企業的資金結構。水務企業的運營涉及到數量眾多的資產，在并購的過程中需要注意完成對資產的清點以及資產狀態的記錄，防止出現資產流失的情況。企業還需要完成資產的整合工作，對于企業的優良資產需要進行合理的配置，而對于企業的不良資產則需要進行對應的處置，及時處理不良債權和投資來提高企業的財務質量，同時也可以減少企業完成并購后的風險產生。（四）財務管理目標的整合。水務企業的并購還與兩個企業的財務管理目標整合有關，由于企業很多情況下只有單一的財務管理部門，所以企業的財務管理工作通常是沒有具體的財務管理目標或者存在相關目標不明確的問題，但是在兩個企業并購后企業之間的財務管理模式會存在較大分歧，缺乏統一的財務管理目標將不利于并購后的企業發展。水務企業在并購的過程中需要對企業的財務管理水平進行判斷，明確自身管理水平與財務發展需求之間的差距，同時確定統一的財務管理目標來指導企業全體的財務管理活動。企業可以基于自身的戰略發展規劃選擇不同的財務管理目標，包括短期或長期企業利益的最大化、企業價值最大化或者是股東利益最大化等，企業使用統一的財務管理目標可以更規范地進行企業管理和發展。

四、結語

水務企業的并購是一個十分復雜的過程，企業需要考慮到并購過程中各個方面的問題，在財務融合是并購過程中的重點，企業需要合理把握財務融合的關鍵點來推進并購的高質量完成。企業還需要注意并購中的風險控制，根據風險的特點來采取對應管控方法，減少并購中風險產生的機率以及為企業并購帶來的不利影響。

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作者:劉堅俠 單位:山東水務投資有限公司