導(dǎo)語(yǔ)：集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制思考一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

［摘要］風(fēng)險(xiǎn)的存在具有客觀性，風(fēng)險(xiǎn)既可以給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)威脅，也可以給企業(yè)帶來(lái)盈利的可能，因而加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制一直是企業(yè)管理的重點(diǎn)。但在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)低迷、我國(guó)體制深化改革的背景下，集團(tuán)企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)誘導(dǎo)因素不斷加大，潛在的危機(jī)也在不斷膨脹，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。文章以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為研究?jī)?nèi)容，闡述了集團(tuán)企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)類型，在進(jìn)一步分析風(fēng)險(xiǎn)成因后，有針對(duì)性地提出了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防控策略。

［關(guān)鍵詞］集團(tuán)企業(yè);財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);風(fēng)險(xiǎn)防控

1風(fēng)險(xiǎn)類型

1.1投資風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)的投資除了投資業(yè)務(wù)開(kāi)展、設(shè)備采購(gòu)以及日常管理等方面外，其還常向其他潛力較大的企業(yè)進(jìn)行投資，投資的效率直接關(guān)系到企業(yè)資金價(jià)值增值以及其利用率，一旦投資回報(bào)達(dá)不到預(yù)期，收益會(huì)減少甚至?xí)霈F(xiàn)虧損。比如在投資其他企業(yè)時(shí)，初始投資可行性預(yù)估較為理想，但在后期經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)斷崖式下跌，直接拉長(zhǎng)集團(tuán)企業(yè)投資回收期，而一旦該企業(yè)經(jīng)營(yíng)增速難以恢復(fù)，即使集團(tuán)企業(yè)及時(shí)撤資，但該項(xiàng)投資收益不理想，甚至存在投資收益率負(fù)增長(zhǎng)的問(wèn)題，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)遭受損失。1.2融資風(fēng)險(xiǎn)。從融資渠道而言，隨著我國(guó)金融市場(chǎng)的不斷完善，直接融資手段和間接融資渠道也越來(lái)越豐富，集團(tuán)擁有銀行貸款、政府專項(xiàng)撥款、股票融資、風(fēng)投等多種融資渠道。但實(shí)際上，我國(guó)企業(yè)對(duì)銀行貸款有較強(qiáng)的依賴，對(duì)其他渠道應(yīng)用不足，在經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)期，容易加大集團(tuán)融資成本。而且投資于研發(fā)、設(shè)備等方面的資金回收期也較長(zhǎng)，投資風(fēng)險(xiǎn)較大，一旦投資失誤，過(guò)高的財(cái)務(wù)杠桿會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)面臨巨大的償債壓力和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。1.3現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)主要是由于集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流入時(shí)間和現(xiàn)金流出時(shí)間不一致而導(dǎo)致企業(yè)喪失償債能力的風(fēng)險(xiǎn)以及股東收益的可變性，一旦企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)出現(xiàn)危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)實(shí)有資金將難以滿足日常業(yè)務(wù)開(kāi)展需求，其業(yè)務(wù)難以正常開(kāi)展，不僅會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)收入下降，還會(huì)因緊急籌資而加大融資成本，當(dāng)籌資不到位時(shí)，甚至還會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)，增加破產(chǎn)概率。

2成因分析

2.1外部因素。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受外部市場(chǎng)和政策變動(dòng)的影響，一方面我國(guó)正處于改革深化階段，各行各業(yè)都處于轉(zhuǎn)型階段，在“三去一降一補(bǔ)”環(huán)境下，企業(yè)生產(chǎn)模式、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等面臨改變，企業(yè)投資規(guī)模逐漸增長(zhǎng)。另一方面世界經(jīng)濟(jì)的整體走勢(shì)低迷制約了企業(yè)收益波動(dòng)空間，而同時(shí)物價(jià)水平的上升又給企業(yè)帶來(lái)了較大的成本壓力，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)整體資金周轉(zhuǎn)較為緊張，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。2.2內(nèi)部因素。首先，集團(tuán)企業(yè)多元化的發(fā)展使得企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)不足，尤其是在新開(kāi)辟的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，風(fēng)險(xiǎn)防控體系建設(shè)進(jìn)程緩慢，集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)防控手段較為落后，而且所配備的風(fēng)控人員專業(yè)能力也有待提升，其管理思想和實(shí)際需求存在偏差，使得企業(yè)整體應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。其次，集團(tuán)企業(yè)下轄多個(gè)子公司、分支機(jī)構(gòu)，而集團(tuán)總部在各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中通常扮演著監(jiān)督、指引的作用，總部人員并未能直接深入到各下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，集團(tuán)管理者主要根據(jù)各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)來(lái)分析具體經(jīng)營(yíng)情況，在風(fēng)險(xiǎn)的控制上依舊以事后控制為主，相對(duì)失去了解決風(fēng)險(xiǎn)的“先手”，而且信息化進(jìn)程的緩慢也使得子公司所提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性得不到保障，一旦子公司存在蓄意隱瞞或信息審核把關(guān)不嚴(yán)等問(wèn)題，其將無(wú)法給集團(tuán)總部傳遞準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，導(dǎo)致集團(tuán)管理者決策出現(xiàn)偏差或失效，給集團(tuán)發(fā)展帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。最后，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，整體還是以集團(tuán)利益為主，對(duì)各子公司、各部門的交易分配都是在此基礎(chǔ)上進(jìn)行，而受財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確性的影響，集團(tuán)管理者在交易分配決策計(jì)劃的制定中難免存在偏差，當(dāng)犧牲子公司利益的情況發(fā)生，一定程度上使得子公司經(jīng)營(yíng)積極性下降。另外，制度、決策執(zhí)行之間表面化，不僅導(dǎo)致管理出現(xiàn)漏洞，還使得集團(tuán)管理分化，給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3防范措施

3.1強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，完善風(fēng)險(xiǎn)控制組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控水平的提升首先依賴集團(tuán)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的提升，因而集團(tuán)管理者應(yīng)分層級(jí)、分部門組織、開(kāi)辦專題培訓(xùn)，以提高全體人員對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的重視，培養(yǎng)人員風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，促使其恪盡職守、遵循制度要求，嚴(yán)格按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行，從而減少預(yù)測(cè)外風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)。其次，建立健全風(fēng)險(xiǎn)控制組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)控制管委會(huì)，由其對(duì)集團(tuán)企業(yè)各機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施全過(guò)程、全方位的監(jiān)督和調(diào)控，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)作用。再次，以相關(guān)政策指引、其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)，結(jié)合外部市場(chǎng)變動(dòng)以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)來(lái)全面分析集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向，并按照集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略來(lái)完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理制度。最后，在財(cái)務(wù)人員的協(xié)助下，由各子公司按照其自身業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況、戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定明確的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，編制風(fēng)險(xiǎn)防控計(jì)劃等，從而為集團(tuán)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)奠定良好的基礎(chǔ)。3.2維持收支平衡，確保集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展。從集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的類型來(lái)看，集團(tuán)發(fā)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在于資金收支的平衡性維持。首先，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)合理配置各項(xiàng)資金，提高資金利用率，節(jié)約資金。在具體操作過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)角度出發(fā):第一，根據(jù)所提供的數(shù)據(jù)信息合理制定各項(xiàng)活動(dòng)預(yù)算定額，并嚴(yán)抓預(yù)算執(zhí)行情況。第二，加大對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍的培訓(xùn)，促使財(cái)務(wù)人員職能從核算向管理、決策型過(guò)渡，使其可以參與到各公司管理決策中，并從財(cái)務(wù)的角度對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)投資決策進(jìn)行深度的分析，制定出更加準(zhǔn)確的投資可行性分析報(bào)告，并及時(shí)對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行追蹤，通過(guò)對(duì)比預(yù)期指標(biāo)和實(shí)際數(shù)值之間的差距、分析偏差成因來(lái)決定后續(xù)投資回報(bào)情況，便于集團(tuán)及時(shí)采取撤資或其他補(bǔ)救手段，從而提高企業(yè)投資效率。其次，拓展融資渠道，提高企業(yè)融資能力。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)抽調(diào)經(jīng)驗(yàn)豐富的財(cái)務(wù)人員組成專門的融資管理小組，一方面加大財(cái)務(wù)人員在金融市場(chǎng)知識(shí)、金融工具等方面的學(xué)習(xí)，使其可以根據(jù)集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力篩選出可融資的渠道，并對(duì)各渠道融資難度、融資額度以及融資成本等進(jìn)行深度分析，及時(shí)根據(jù)集團(tuán)資金需求情況制定融資組合，以確保各業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展;另一方面，由融資管理小組及時(shí)梳理企業(yè)負(fù)債情況，分析資本結(jié)構(gòu)，及時(shí)償還各種到期債務(wù)，并重新引入新的融資。3.3加大內(nèi)控力度，確保各項(xiàng)制度按既定方針進(jìn)行。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)內(nèi)部控制的重視，按照現(xiàn)代化管理理念梳理并完善內(nèi)部控制體系，將集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都納入內(nèi)部控制的監(jiān)管下，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)際開(kāi)展過(guò)程進(jìn)行規(guī)范，確保其按照預(yù)定計(jì)劃方案進(jìn)行，并按照各部門、各崗位職責(zé)對(duì)各人員行為進(jìn)行約束，在重要崗位間形成相互制衡關(guān)系，減少甚至避免人為誤差給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的可能性，進(jìn)而保障各會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性和真實(shí)性，提高管理者決策效率。3.4加強(qiáng)信息化建設(shè)，完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)估系統(tǒng)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大在信息化建設(shè)上的投入，重點(diǎn)關(guān)注ERP系統(tǒng)的研發(fā)進(jìn)程，及時(shí)邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)結(jié)合集團(tuán)自身發(fā)展情況以及業(yè)務(wù)流程等來(lái)優(yōu)化自身ERP系統(tǒng)，以將各個(gè)系統(tǒng)連接到統(tǒng)一平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整體數(shù)據(jù)的共享。同時(shí)根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警子系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，在全面數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及調(diào)大事項(xiàng)解決方案，及時(shí)采取風(fēng)險(xiǎn)防控手段，化解風(fēng)險(xiǎn)。

4結(jié)論

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)加大對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控的重視，通過(guò)強(qiáng)化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、完善風(fēng)險(xiǎn)控制組織結(jié)構(gòu)、維持收支平衡、加大內(nèi)控力度以及完善風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警評(píng)估系統(tǒng)等手段來(lái)加固自身財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，提高集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力。

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作者:陳思琦 單位:貴州茅臺(tái)酒廠(集團(tuán))對(duì)外投資合作管理有限責(zé)任公司