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電網企業實施科學的成本管理是降本增效、保持企業穩步發展的重要手段。本文在闡述成本管理重要性的基礎上，探討電網企業在當前金融危機形勢下，成本管理存在的問題及完善成本管理的具體措施。

一、加強電網企業成本管理的意義

1.成本管理是市場競爭中成功與否的重要要素

加強成本管理，是每個電網企業經營管理的重點。通過合理有效的途徑不斷降低成本，實施成本的全過程控制，挖掘成本控制的空間和潛力，實施成本領先戰略也是電網企業永恒的話題。電網企業以終端銷售電價與發電企業上網電價之間的差額扣除各項成本費用后的余額作為盈利，控制成本就顯得十分重要。當前銷售電價和上網電價均由國家統一制定，電網企業的盈利空間十分有限，因此對成本管理的研究和應用是提高電網企業效益迫在眉睫的任務。

2.完善成本管理是電網企業的重要職責

現行的電價體系中缺乏獨立的輸配電價，由于燃煤價格的市場化上網電價幾次得到提價，而銷售電價只作微調或不調，這使得輸配電價處于兩頭受擠的困難境地，帶來的直接結果就是制約了電網建設的再發展。國家電網公司計劃“十一五”期間在電網建設方面投資比“十五”期間增加68％，電網建設任務十分繁重。在當前受國家調控的輸配電價和現有的體制機制下，僅靠電網公司自身的積累無法滿足電網建設資本金需求。按照國家電網公司的投資計劃，“十一五”期間國家電網建設年均資本金缺口將達一半以上。為了從機制上促進電網可持續發展，在積極推進輸配電價改革的同時，完善成本管理也是重要措施之一。

我國電價改革總體思路是：在競爭中形成上網電價，核定高壓電網輸電價格，核定低壓電網配電價格，并放開供電公司的供電價格。根據《電價改革方案》及配套辦法，原則上政府價格主管部門將以電網企業的社會平均成本為基礎核定準許成本。

對電網企業而言，如果實際成本過高，則部分成本難以核定為價格成本，得不到回收，將對企業經營形成風險；如果實際成本過低，特別是不顧服務標準和質量，不尊重電網成本規律，一味追求降低成本，不僅會直接影響政府價格主管部門核定的準許收入和輸配電價水平，而且也將影響電網的有效可持續發展。因此，全面了解各電壓等級準確的成本水平，為電價決策提供依據是各電網企業的共同責任。

二、目前電網企業成本管理存在的主要問題

1.成本核算方法不規范

以西北某省電網企業為例，各供電企業都制定了成本核算制度，但在實際操作中隨意性依然普遍存在。例如，把資本性支出任意拆分，擠入成本；市場營銷費和管理費用擠占電網運行維護成本；主業和多經企業成本劃界不清；對各項經濟業務的控制和監管流于形式；各供電企業之間的成本核算口徑不一致，單位成本的差異過大，不利于成本的橫向比較與對標開展。

2.成本核算體系不夠精細

成本核算比較粗放，企業沒有按電壓等級核算成本，未能劃分變電、輸電、配電成本，無法按設備提供相關成本信息，致使企業一方面無法實施成本細化管理、落實成本責任的基礎數據；另一方面也不能對制定科學合理的輸配電價及編制預算提供必要的信息支持。

3.缺乏精準業務量定額和費用定額

電網企業沒有一套簡便有效的成本定額手冊來指導經營生產，成本預算的編制人員在制定過程中更多依據上年的成本水平，致使成本控制的起點存在一定的主觀性，不利于后期成本控制及成本考核。

4.缺乏全員、全過程成本管理觀念

電網企業普遍重視生產經營環節運行費用控制，忽視投資、技改項目工程成本管理；重視生產性成本管理，忽視消費性成本管理。成本管理和控制責任更多體現在各供電公司領導和部門負責人身上，基本沒有分解到普通員工。

三、完善電網企業成本管理的建議

1.牢固樹立成本管理的系統思想

降低成本，必須實施全員、全過程、全方位的管理，讓成本管理不再成為僅僅是財務部門的事情。成本管理應由計劃、財務部門控制向業務部門和業務人員控制延伸，成本指標的分解、成本控制以及成本考評應落實到工區、班組及成本責任人，使每個環節、每個員工個體都處于受控狀態，無論是資源的占用、耗費，還是所取得的財務成果的分配處置都納入有效的控制范圍之內。西安供電公司在這方面有著成熟的經驗，在售電量成本管理方面，堅持成本分解，堅持首問負責制、客戶代表制等措施和做法，取得良好的經濟效益。

2.統一和規范成本核算方法

首先，應根據新頒布會計準則的要求，結合電網企業成本管理的具體特點及要求，國家或者省際范圍內統一和規范成本核算制度，主要內容應是成本費用歸集的基礎工作、費用的歸集方法、費用歸集的程序、費用的分配方法、成本計算方法等等；規范成本管理的信息源頭，保證提供和反映真實的成本信息，為成本預測、決策、分析以及電價決策等提供基礎資料。

其次，對制定科學合理的輸配電價、編制預算及推行成本責任制度提供必要的信息支持。創新成本核算辦法，建立多維成本核算體系，細化成本核算。可以按電壓等級、設備、部門等進行明細核算，進一步細化成本核算資料，使成本核算既符合新會計準則對會計信息的要求，滿足對外及報送報表的需求，又能夠實現分電壓等級核算成本，為制定合理的輸配電價提供依據。還可以按成本責任主體歸集費用，滿足內部成本管理、成本考核的需要。

3.建立和完善成本定額

電網企業在成本定額的制定過程中應堅持科學性原則，既要考慮當前的經濟發展水平，又要考慮電網結構和負荷特性及地理條件等。即在確定成本定額時，根據不同部門、不同條件、不同成本項目，分別測定；分析電網成本的驅動因素、增值與不增值活動，并通過剔除不增值流程、優化成本基礎來界定合理成本；根據變化不斷予以修正，使之更加符合本企業實際。如：輸配電線路走廊和變電站站址逐漸稀缺，建設用地費用和拆遷補償費用水平不斷攀升，以及供電可靠性和供電質量、電磁環保等要求不斷提高，需要大量投入而導致的成本上升。

4.加強對電網資產的管理

按照資產全壽命周期成本管理理論，對項目設計、建造、運行維護、直至退役的成本實施全過程統籌管理。如果建設期投資大，資產造價高，不但損失投入資本，還會造成運行期的折舊、財務費用和運行維護費用高，經營成本增大，效益降低。電網建設應進行科學預測和規劃，合理配置電網資產的生產能力，提高資產利用效率。控制工程建設投資是生產成本控制的源頭，控制好了建設成本，也就為生產成本控制提供了保障。在生產運行中充分發揮設備最大效率和效益，設備維護全程在線跟蹤監督，保證設備完好率，保持生產節奏的均衡和穩定，降低設備維護成本。

5.建立成本管理的信息技術支持系統

成本管理涉及面廣、所需信息的數量較大，要提升企業成本管理水平，不僅要有新觀念、新思路，同樣需要現代管理工具的支持。可以選用ERP軟件，統一企業信息管理平臺。通過ERP信息系統將各供電企業各種管理數據集成在一個數據庫中，根據成本管理需要從數據庫中提取數據，高速、靈活的利用數據，為成本預算、計劃、控制、分析、責任考核等提供數據資料，支持企業的成本管理，分析企業整個價值鏈各資源要素投入與產出的關系，為企業精細成本管理提供保障。

綜上所述，電網企業要實施成本管理，就要建立科學規范的標準成本管理體系，從規劃、設計、建設、運營全過程進行成本控制；運用現代化管理手段，以節能降耗為中心，形成低投入、低消耗和高效率、高產出的節約型發展方式。