導(dǎo)語：地勘企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的成本管理研討一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

戰(zhàn)略是一切工作的中心，它保證企業(yè)“做正確的事”。企業(yè)的一切工作都要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而開展。只有確定了戰(zhàn)略的導(dǎo)向地位，各項工作才能研究如何以最好的方式來實現(xiàn)戰(zhàn)略對本工作的要求，也就是“正確地做事”。所以，戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式應(yīng)該是一個具有普遍適用性的管理模式，它既可以作為整個企業(yè)的管理模式，也用于內(nèi)部的各個單位，還可以用于企業(yè)各項職能管理。地勘單位實施企業(yè)化管理的改革，已經(jīng)進(jìn)行了十幾年，各省局地勘單位企業(yè)化改革進(jìn)程發(fā)展的模式也不盡相同，但大多數(shù)省局地勘單位企業(yè)化改革改制都基本上沒有擺脫事業(yè)單位改為國有獨資企業(yè)的模式，而國有企業(yè)固有的特征，也很快在我們地勘單位中顯現(xiàn)出來。本文不打算對戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式作深人的探討，只是勾畫出在地勘單位中戰(zhàn)略導(dǎo)向成本管理模式的基本架構(gòu)，重點討論這一管理模式在地勘單位經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)域中的應(yīng)用。

一、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理的基本架構(gòu)

企業(yè)管理的發(fā)展經(jīng)歷了三個階段:生產(chǎn)型管理、經(jīng)營型管理和戰(zhàn)略導(dǎo)向管理。生產(chǎn)型管理的重心是企業(yè)內(nèi)部運作，關(guān)心的是生產(chǎn)效率，當(dāng)時，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不愁銷路，企業(yè)較少關(guān)心外部問題。經(jīng)營型管理除了關(guān)心內(nèi)部生產(chǎn)運作之外，供應(yīng)和銷售也成為企業(yè)成功的重要因素，“從商品到貨幣的驚險一跳”給許多企業(yè)以沉重的教訓(xùn)，營銷成為企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一。在戰(zhàn)略導(dǎo)向管理階段，除了要關(guān)心經(jīng)營型管理階段的問題之外，重要的是把握未來，關(guān)注外部環(huán)境，獲取企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，也就是說，要以戰(zhàn)略思維來進(jìn)行企業(yè)管理，以戰(zhàn)略來統(tǒng)帥企業(yè)的管理，將戰(zhàn)略理念融于企業(yè)的管理之中。可見，戰(zhàn)略導(dǎo)向管理是一種立足現(xiàn)在，知己知彼，面向未來的管理模式。

戰(zhàn)略導(dǎo)向管理模式的本質(zhì)是以戰(zhàn)略為中心，其內(nèi)涵如下圖所示:

這個圖所表達(dá)的主要涵義:

(l)戰(zhàn)略規(guī)劃:分析外部環(huán)境和內(nèi)部資源及能力，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向治理結(jié)構(gòu)設(shè)計:在戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行改造，使企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

(3)戰(zhàn)略導(dǎo)向流程再造:以戰(zhàn)略定位為統(tǒng)帥，構(gòu)建企業(yè)的價值鏈，在價值鏈中營造企業(yè)的核心競爭力，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。

(4)戰(zhàn)略導(dǎo)向組織再造:以戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，并結(jié)合流程再造的要求，對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計。

(5)戰(zhàn)略導(dǎo)向崗位設(shè)計:在流程再造和組織再造之后，對企業(yè)的崗位重新進(jìn)行設(shè)計，根據(jù)戰(zhàn)略定位的需要來確定各個崗位的作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)程序和作業(yè)方法。

(6)業(yè)績評價設(shè)計:在治理結(jié)構(gòu)再造、流程再造、組織再造和崗位設(shè)計的基礎(chǔ)上，設(shè)計針對每個組織和每個崗位的數(shù)量化業(yè)績評價指標(biāo)，發(fā)揮業(yè)績評價的導(dǎo)向作用。

(7)戰(zhàn)略導(dǎo)向薪酬設(shè)計:以崗位和業(yè)績評價體系為基礎(chǔ)，設(shè)計以業(yè)績?yōu)橹饕冻暌蚣业男匠牦w系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻(xiàn)相一致。

近年來，地勘單位在轉(zhuǎn)企改制中進(jìn)行了大膽的探索和創(chuàng)新，但產(chǎn)權(quán)制度改革力度不大、事企不分、“幾塊牌子一套管理”的現(xiàn)象依然存在，而選擇成本導(dǎo)向這種管理模式的最終結(jié)果是要形成以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)管理文化。只有這樣，才能增強職工在降成本、增效益上的責(zé)任感和自覺性，使戰(zhàn)略成本管理的思想體現(xiàn)于所有職工所有階段的所有行為上。這也是在中國加人WID后，地勘單位轉(zhuǎn)變觀念和整合企業(yè)文化的明智選擇。

二、戰(zhàn)略導(dǎo)向成本管理的基本架構(gòu)

成本管理是一項職能管理，所以，它本身也有一個職能戰(zhàn)略，即成本管理戰(zhàn)略。當(dāng)然，作為一個職能戰(zhàn)略，它要受企業(yè)總體戰(zhàn)略和各個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制約，并要體現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各個業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對成本管理的要求。作為一項職能戰(zhàn)略，成本管理戰(zhàn)略要包括以下內(nèi)容:

(l)成本管理目標(biāo):根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的要求，確定成本管理目標(biāo)。

(2)成本管理政策:根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和成本管理目標(biāo)的要求，確定成本政策，作為具體成本活動與成本管理目標(biāo)之間的中介。

(3)成本管理核心業(yè)務(wù):根據(jù)成本管理目標(biāo)和成本管理政策獷確定成本管理的核心業(yè)務(wù)，即成本管理重點做哪些工作。

上述三個方面可以稱為成本管理戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，要通過流程再造、組織再造、崗位設(shè)計、業(yè)績評價和薪酬體系，將成本管理戰(zhàn)略落到實處。使日常成本管理工作體現(xiàn)成本管理戰(zhàn)略的要求，而成本管理戰(zhàn)略又體現(xiàn)了企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的要求，所以，日常成本管理工作也就間接地體現(xiàn)了企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略對成本管理的要求。具體來說，成本管理戰(zhàn)略要通過以下工作才能落到實處:

1.流程再造:將成本管理戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)在各個業(yè)務(wù)流程中，同時，要重點營造好成本管理本身的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)成本管理戰(zhàn)略的要求來改造或重新設(shè)計成本管理業(yè)務(wù)流程。例如，不同的成本管理戰(zhàn)略，可能會要求不同的成本管理方法，從而產(chǎn)生不同的成本管理流程。

2.組織再造:將成本管理戰(zhàn)略的要求，體現(xiàn)在組織調(diào)整之中，例如，不同的成本管理戰(zhàn)略可能會要求不同的成本管理機構(gòu)，不同的成本管理戰(zhàn)略可能會要求不同的成本權(quán)責(zé)劃分，不同的成本管理戰(zhàn)略可能會使成本管理部門的重要性和地位不同。

3.崗位設(shè)計:根據(jù)成本管理戰(zhàn)略的要求，對成本管理相關(guān)崗位進(jìn)行設(shè)計，將根據(jù)成本管理戰(zhàn)略進(jìn)行的流程再造和組織再造的結(jié)果體現(xiàn)在成本管理相關(guān)崗位之中，例如，不同的成本管理戰(zhàn)略可能要求不同的成本管理崗位設(shè)計;不同的成本管理戰(zhàn)略，可能會要求成本管理相關(guān)崗位做不同的成本管理工作;不同的成本管理戰(zhàn)略可能會要求成本管理相關(guān)崗位用不同的流程和方法去做成本管理工作。所以，要根據(jù)成本管理戰(zhàn)略的要求，進(jìn)行成本管理相關(guān)崗位的設(shè)計或調(diào)整。

4.業(yè)績評價:根據(jù)成本管理戰(zhàn)路的要求，對內(nèi)部各單位及各崗位的業(yè)績評價制度進(jìn)行調(diào)整和修改，把成本管理戰(zhàn)略的要求體現(xiàn)在業(yè)績評價之中。顯然，不同的成本管理戰(zhàn)略會要求不同的成本管理業(yè)績評價制度。

5.薪酬體系:根據(jù)成本管理戰(zhàn)略的要求，對薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，將成本相關(guān)業(yè)績評價體現(xiàn)于薪酬之中。總之，就是根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略來確定成本管理戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上，將成本管理戰(zhàn)略的要求體現(xiàn)于業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計、業(yè)績評價和薪酬體系之中。

三、成本管理戰(zhàn)略

前文已經(jīng)論及，成本管理戰(zhàn)略主要包括三方面的內(nèi)容:成本管理目標(biāo)、成本管理政策和成本管理核心業(yè)務(wù)。下面，我們主要討論成本管理核心業(yè)務(wù)。成本管理核心業(yè)務(wù)是在成本管理目標(biāo)和成本管理政策的要求下，成本管理所要做的主要工作。從戰(zhàn)略導(dǎo)向成本管理來說，成本管理核心業(yè)務(wù)分為兩種類型，一是共性核心業(yè)務(wù)，即與各種戰(zhàn)略都相關(guān)的成本管理業(yè)務(wù)，另一種是個性核心業(yè)務(wù)，即不同的戰(zhàn)略會有不同選擇的成本管理業(yè)務(wù)。下面，分別討論這兩方面的內(nèi)容。

1、共性成本管理核心業(yè)務(wù)

一般來說，只要是為戰(zhàn)略服務(wù)，無論企業(yè)的戰(zhàn)略如何選擇，競爭成本管理、價值鏈成本管理和生命周期管理都是不可缺少的。當(dāng)然，不同的戰(zhàn)略選擇下，這些工作的力度可能會有差別。

(l)競爭成本管理:成本是一個重要的競爭因素，如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則企業(yè)的產(chǎn)品成本必須要低于競爭者的成本，否則，就沒有競爭優(yōu)勢可言。即使企業(yè)不采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則成本也不能與競爭者相差過大，否則，其它方面的競爭優(yōu)勢也難以抵擋競爭者的成本優(yōu)勢。

無論采用什么樣的競爭戰(zhàn)略，了解本企業(yè)產(chǎn)品的成本在競爭環(huán)境中處于什么樣的水平都是非常重要的。所謂競爭成本管理就是收集本行業(yè)及主要竟?fàn)幷叩某杀荆@些資料進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上，將本企業(yè)的成本與行業(yè)平均水平、行業(yè)先進(jìn)水平及主要競爭者的成本進(jìn)行比較，以發(fā)現(xiàn)本企業(yè)的成本優(yōu)勢和劣勢。例如:冶金行業(yè)的同行業(yè)成本資料交換就是竟?fàn)幊杀竟芾淼囊环N形式。

(2)價值鏈成本管理

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理強調(diào)價值鏈(流程)的重要性，要求在業(yè)務(wù)流程中建立企業(yè)的核心競爭力。價值鏈成本管理的中心思想是按成本發(fā)生的原因來進(jìn)行成本管理，也就是以作業(yè)為基礎(chǔ)來進(jìn)行成本管理，所以，也稱為作業(yè)基礎(chǔ)成本管理(簡稱ABC)。

從成本計算的角度來說，ABC與傳統(tǒng)成本計算的主要區(qū)別是間接費用(制造費用)的分配。傳統(tǒng)成本計算系統(tǒng)中，常用一個全公司的費用分配比率，或是分部門費用分配率來解決制造費用分配。這些費用分配率以制造費用驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，將制造費用分配于各種產(chǎn)品。經(jīng)常被使用的驅(qū)動因素有直接人工、機器工時、產(chǎn)出單位、材料成本和主要成本等。

傳統(tǒng)成本計算雖然一定程度上解決了制造費用分配問題。但是，在現(xiàn)代制造環(huán)境中，制造費用所占比例越來越大，許多制造費用并不單一地與一種驅(qū)動因素相關(guān)，傳統(tǒng)的過于簡化的驅(qū)動因素會歪曲制造的分配。

根據(jù)價值鏈模式，企業(yè)作業(yè)可以為兩大類，基本作業(yè)和支持作業(yè)。基本作業(yè)是直接為客戶創(chuàng)造價值的作業(yè)，支持作業(yè)不直接為客戶創(chuàng)造價值，但為基本作業(yè)的進(jìn)行營造條件。

(3)生命周期成本管理

現(xiàn)代戰(zhàn)略管理的核心理念之一是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值，在為客戶創(chuàng)造價值的過程中來實現(xiàn)企業(yè)自身價值。生命周期成本管理正是與這一理念相適應(yīng)的成本管理方法。

一個產(chǎn)品從研究、設(shè)計、制造，到消費者使用，直至報廢為止的整個時期，稱為產(chǎn)品壽命周期。產(chǎn)品壽命周期因產(chǎn)品的不同而異，有的產(chǎn)品壽命周期只有一個小時，或者幾分鐘，例如:冰棒、氣球等。

使用成本是客戶使用中的耗費，肯定是客戶負(fù)擔(dān)的，而產(chǎn)品是客戶從生產(chǎn)者手中買來的，所以，產(chǎn)品的整個壽命周期成本都是客戶負(fù)擔(dān)的，要真正為客戶創(chuàng)造價值，就要降低產(chǎn)品壽命周期成本，而不僅僅是降低制造成本。

從理論上來說，在一個產(chǎn)品的壽命周期內(nèi)，制造成本與使用成本呈互為消長的關(guān)系，制造成本的增長會帶來使用成本的減少，而制造成本的減少可能會帶來使用成本的增加。生命周期成本管理就是要在它們的這種關(guān)系中尋求二者之和最小。在開發(fā)新產(chǎn)品時，首先把重點放到壽命周期總成本上，并要著重研究原來的設(shè)計和影響壽命周期總成本的其他方面的因素，以尋求降低總成本的途徑。以便真正做到以客戶為中心，在為客戶創(chuàng)造價值的過程中，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

2、個性成本管理核心業(yè)務(wù)

成本管理方法有許多，不同的成本管理方法適用于不同的情形，會產(chǎn)生不同的結(jié)果。例如，責(zé)任成本管理與變動成本管理不同，標(biāo)準(zhǔn)成本管理與目標(biāo)成本管理不同。個性成本管理就是根據(jù)企業(yè)成本管理戰(zhàn)略來選擇不同的成本管理方法的組合，出現(xiàn)各種不同的多位一體成本管理模式。例如，如果企業(yè)采用成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略，則成本管理目標(biāo)就是成本最低，此時，企業(yè)應(yīng)該建立最龐大的成本管理體系，可以選用融技術(shù)經(jīng)濟(jì)成本管理、目標(biāo)成本管理、責(zé)任成本管理于一體的成本管理模式。

由于成本管理外部環(huán)境的不斷變化及管理理論和方法的日益創(chuàng)新，當(dāng)今成本管理思想正經(jīng)歷著戰(zhàn)略成本管理這一重要發(fā)展階段，因此地勘單位在進(jìn)行成本管理的過程中，應(yīng)充分考慮戰(zhàn)略成本管理的特征，以促進(jìn)地勘單位企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成，做到地勘單位戰(zhàn)略成本管理的可持續(xù)及全面發(fā)展。

當(dāng)前，各省局地勘單位在屬地化管理完成后，已全面進(jìn)入實現(xiàn)企業(yè)化經(jīng)營階段，戰(zhàn)略成本管理將在促進(jìn)地勘單位建立高效、靈活、具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)管理模式方面，展現(xiàn)時代特征，更好地將管理模式與地勘經(jīng)濟(jì)發(fā)展相融合，跟上時代步伐，實現(xiàn)地勘經(jīng)濟(jì)跨越式發(fā)展。