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摘要：隨著我國民航業的快速發展，支線機場在整個國家交通運輸體系中作用日益凸顯，完善著我國交通運輸網絡，也發揮著國防、安疆和應急救援的重大作用。本文介紹了支線機場成本的組成和特性，闡述了支線機場成本管理的必要性，分析了目前在成本管理過程中存在的主要問題，并據此提出應對支線機場成本管理難題的具體措施。

關鍵詞：支線機場；成本控制；成本核算

一、支線機場成本的主要組成及特性

（一）成本的主要組成。支線機場成本構成復雜繁多，從大的類別可分為營運成本和非營運成本。其中：營運成本主要包括人工成本、折舊費、運行業務費、維修保養費、能源費、器材配件和工具費、低值易耗品、急救費、保險費、綠化環衛費等；非營運成本主要包括財務費用、管理費用。其中人工成本費用一般占比最大，折舊費用可控性較弱一般占比其次，而維修保養費最為復雜繁瑣。（二）成本的特性。1.機場服務產品復雜、核算難度大。機場服務產品分為航空服務產品和非航空服務產品，服務產品特征包括組合鏈長、不具實物形態及不可存儲，具有無形性、瞬時性和多樣性，致使成本核算復雜。而從成本構成來看，營業成本中的間接費用涉及的范圍廣、種類多，在營運成本中所占的比例也比較大。2.人工成本高。當前，隨著CPI指數的上升，支線機場人工成本呈現不斷上升的趨勢，同時受機場寬闊的服務場所、大量專業的工作崗位及工作時間長的影響，需高薪聘用大量有執照、資質的專業人員，如：管制、氣象、通導、機務、配載等，故整體人工成本比較高。3.非付現成本高。支線機場屬于資本密集型行業，國內的投資建設規模一般在5億到20億之間，正式運營后還要不斷加大資產投入，每年需對固定資產計提大額折舊費用、對土地等無形資產計提大額的攤銷費用，故非付現成本高。

二、支線機場成本管理的必要性

（一）有助于提高市場競爭力。支線機場由國家規劃，在區域內具有壟斷性，容易忽略對成本的有效管理。隨著周邊區域干線機場、支線機場的快速發展，本區域內高鐵的嚴重沖擊，行業內的市場競爭威脅到自身的生存，只有做好成本管理才能緩解生存的巨大壓力。（二）有助于提高經濟效益。支線機場的效益增長來源于增收和節支兩個渠道。機場收入由航空收入和非航空收入構成，其中航空收費價格為政府定價，航空收入主要取決于航班架次、旅客人數的多少，但支線機場航班、旅客人數較少且增速較慢，很難通過航空主業實現收入的快速增長；非航空收費價格雖為自主定價，但非航空收入所占比重較小，且受當地經濟的制約，支線機場多處于不發達地區、更難通過非航空收入實現收入的快速增長。民航局和地方政府雖對支線機場給予補貼，但金額有限僅夠維持基本運營，且從長遠來看政府補貼也將慢慢取消，使機場徹底自負盈虧。通過增收提效難以奏效的前提下，節支降費將成為提高支線機場經濟效益的最好途徑。（三）有助于實現成本費用精細化管理。支線機場在成本管理中較為機械和單一，不能對各環節進行統籌考慮，致使各環節都會發生或多或少、或有形或無形的資源浪費，對機場的運營成本產生了負面影響。服務與保障的精細化為旅客提供高質量的服務與安全保障的同時，也有助于節約服務和保障成本，使機場能夠有效的控制成本。因此，支線機場應針對其成本費用的特點進行精細化管理，持續改善服務作業流程，盡快實現由粗放型向集約型轉變，進而實現機場的長遠發展。

三、支線機場成本管理面臨的困難

（一）成本管理意識薄弱。成本管理意識不強，基本上普遍認為成本管理只是財務部門的任務。尤其在安全生產、優質服務與成本效益方面，缺乏深入研究和思考，過分注重安全、服務而忽視效益，價值取向為間接社會效益大于直接經濟效益，這與機場市場化經營管理的定位不相符。在成本控制方面，沒有從全方位多角度實施全面控制，措施上沒有建立嚴格的投入產出獎懲制度，導致成本費用一直居高不下。（二）成本管理方法落后。支線機場現大多采用以制造成本法為基礎的傳統成本核算方法，沒有將成本管理工作落實到服務和保障的各個環節，頂多是分配到各個部門，由于部門間信息不對稱、權責不清、推諉扯皮等問題，影響到成本管理的落實。同時，采用統一分配率分配間接費用導致服務產品成本不合理，且無法找出間接費用的發生動因，無法分析并采取有效措施，顯而易見傳統的成本核算方法已無法滿足現有需要。另外，支線機場由于未對市場和客戶進行規范的市場調查和科學的數據分析，且缺少與現有運營信息系統相融合的財務信息管理系統，難以準確細化成本指標，造成管理不精細，無法獲得準確的數據對服務產品進行合理定價，對服務產品的盈利性和部門的貢獻度難以量化衡量，對成本難以形成有效的控制。（三）績效評價與激勵機制不完善。由于各部門的功能布局及各服務、保障崗位的作業種類不同，傳統成本核算方法極易造成成本費用分攤的不合理，造成成本費用數據難于直接用于量化對比考核。同時，機場的服務產品流程又需多個部門進行協同，而過程中的各項成本較難合理分解到各部門、各崗位，造成績效考核多以定性指標為主、難以落實到定量指標，進而難以進行績效評價，對員工進行激勵，無法調動全員參與成本控制管理的積極性和創造性，造成了較大的資源浪費。

四、應對支線機場成本管理難題的措施

（一）轉變成本管理意識，形成精細化管理思想。支線機場首先破除壟斷經營成本管理的舊觀念，不斷優化其成本控制組織和管理作業流程，確立競爭力的核心是成本的競爭。成本管理應該由總經理親自掛帥，將成本管理上升到戰略高度，各部門負責人必須將成本管理工作重視起來，這樣才能提升經營管理水平。機場領導、財務部門要廣泛宣傳，并組織服務和保障部門員工座談，將安全生產的理念置入每一個員工的內心，安全生產是保障經濟效益的基本前提，經濟效益提升了又能為安全生產提供更多的投入，二者融為一體。成本管理工作需要全員全流程參與，激發廣大員工為提高支線機場的經濟效益降耗增效的積極性，實現“要我控制”到“我要控制”的轉變。（二）科學合理引進先進成本核算方法，實現成本管理市場化。市場化成本管理的核算方法主要采用目標成本法與作業成本法，但在實際運用中側重點各不同，目標成本法將低成本戰略貫穿始終，以集中方式具體落實，由市場價格決定著產品成本不超出市場同業成本；作業成本法是低成本戰略的具體運用形式，表現為以市場上競爭對手為標桿，找出作業成本動因并以此探索出降低成本的方法。目標成本法在機場服務產品設計階段需對成本就行分解和擠壓，由于缺少成本動因和作業分析，容易造成成本分配不合理；而作業成本法擅長在機場服務產品非設計階段對作業鏈進行管理與控制，合理進行成本分配；因此，應在目標成本法中引用作業成本法，從確定目標成本入手，并深入到作業層次，通過作業成本核算，將價值鏈成本控制在目標成本范圍內，確保目標成本管理的實現，并通過作業成本核算的成本信息進一步修正、完善目標成本，最終實現成本事前控制和事中事后控制在管理環節上的優勢互補。（三）做好人工成本控制管理。支線機場服務種類多、時間長，各類專業人員配備多，應推進市場化用工機制，有進有出，強化薪酬待遇體制與市場之間的相符性，合理控制薪酬水平。人工成本是要重點控制的方面，但嚴控人工成本不是單純的強調減員增效及減少獎金，而是不斷優化程序，優化崗位人員配置，通過績效管理打破大鍋飯的薪酬模式，在保持適當勞動強度的前提下，建立按勞分配、多勞多得，滿負荷高報酬的薪酬模式，進而提高作業效率、服務質量和成本管理質量，杜絕人力資源浪費。（四）開展系統性的資產評估，優化資產的維修保養費用。支線機場屬于資本密集型行業，維修保養費較大且難以準確測算。資產狀態的好壞直接影響維修保養費用的高低，為做好成本控制使維修保養費用最低，根據資產類別、壽命、使用情況等特征每年定期或不定期統一對資產進行系統性評估，作為管理維修保養費用決策的依據。通過評估明確各類資產的維修保養需求、維修保養費用等，能夠在很大程度上解決成本管理的短期決策問題，使資產達到創收高、支出低的最佳使用狀態。支線機場的設施具有較高科技含量，需要在源頭上控制成本的增長，例如：通導、氣象設備的投入和管理，節能設施的投入和管理，鳥害防范設施的投入和管理等，都需要超前和持續研究，避免投資不當和管理不當造成浪費。（五）加快財務信息管理系統建設。支線機場需要建立預算管理、資金管理、收入管理、支出管理、資產管理和成本控制等為一體的財務信息管理系統，并和現有的運營信息系統進行融合，才能確保高效、準確地完成基礎數據的收集、分析和運用，才能對成本和效益進行及時的分析和對重大事項決策的支持，才能優化資源配置、優化作業流程，實現部門間信息高效傳輸、協同辦公、無縫隙對接，使管理變得更加靈活科學、迅速增強創新能力和應變能力，從而降低運營成本，提高管理水平和運行效率。（六）持續完善全員績效評價與約束激勵機制。首先，持續提高信息化管理水平，利用信息化數據完善部門、跨部門的量化績效評價指標，也可對作業情況進行“復盤”，分析原因總結經驗，用于優化各服務、保障環節。其次，管理層堅持成本管理中的“管理全員參與、作業全面覆蓋、流程全程跟蹤”的理念，組織全員學習掌握本崗位及相關崗位成本管理流程的內容和期望達到的效果，合理確定各級考核主體和考核對象，以成本費用管理的執行結果作為主要評價標準，最后，通過正向激勵機制，來調動全員的積極性和創造性，實現機場與員工的共同成長。

參考文獻：

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[2]趙歆珠.首都機場成本管理體系存在的問題及對策研究[J].北方經貿，2018（7）：133-135

作者:李雷 單位:河北機場管理集團有限公司