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一、后勤社會化的路徑選擇

高職院校選擇后勤社會化的路徑，要根據(jù)學校的辦學規(guī)模、特色和師生需求決定。不同改革路徑的選擇，既是廣大師生對美好生活的向往，也是對后勤發(fā)展不平衡不充分之間矛盾的積極回應，更是解放和發(fā)展后勤生產(chǎn)力、解決后勤歷史包袱的有力舉措。（一）后勤社會化路徑選擇的目標。高職院校后勤社會化要有明確的目標愿景，有長期、中期和近期的目標取向，制定改革規(guī)劃和不同階段要達到的目標。一般來講，后勤社會化改革應該涵蓋以下幾個基本目標：（1）后勤成本。后勤運行成本可以對照在校生規(guī)模核定。一般來講，后勤社會化改革成功的高職院校，后勤運營成本呈逐漸下降的態(tài)勢。后勤管理人員隊伍通過分流、內(nèi)退和托管等措施，可以減輕辦學壓力。（2）運行效率。后勤社會化改革后，學校后勤主管部門按照后勤服務外包合同，負責對服務企業(yè)進行監(jiān)管，減少了自辦自管后勤中的“扯皮”、“推諉”，提高了辦事效率。很多改革后的高職院校，按照服務合同考核，按照考核結(jié)果進行費用支付，也極大的調(diào)動了服務單位的積極性和主動性。（3）師生滿意。師生滿意是判斷后勤社會化改革得失成敗的一個重要標準。從調(diào)查數(shù)據(jù)來看，社會化改革后師生滿師生意度逐步上升，“眾口難調(diào)”現(xiàn)象得到有效緩解。（二）后勤社會化路徑選擇的原則。高職院校后勤社會化選擇要堅持“頂層設(shè)計優(yōu)、運行效率高”二大原則。（1）頂層設(shè)計優(yōu)。在推動后勤社會化的過程中，學校要設(shè)置新型后勤管理服務體制，按照管辦分離的原則，改革優(yōu)化后勤監(jiān)管部門，重新擬定后勤監(jiān)管部門職能和下屬部門職能，適應后勤社會化改革的管理要求。（2）運行效率高。要按照“高效能、低阻抗”的原則，選擇適合高校后勤社會化改革路徑，提高辦事效率。近幾年，高校后勤社會化過程中發(fā)生一些“倒退”現(xiàn)象，其主要原因就是運行效率未提高，甲乙方“扯皮”“斗嘴”現(xiàn)象反而增多，甚至出現(xiàn)社會服務單位和學校打官司的現(xiàn)象。因此，選擇懂得高校教育規(guī)律的后勤企業(yè)顯得尤為重要。（三）后勤社會化路徑的基本模式。從后勤社會化的具體實踐來看，主要有完全外包型、部分外包型、合作型三種模式。（1）完全外包型。完全外包的模式在后勤社會化改革起步較早的院校比較常見。這是一種把原先后勤部門管轄的業(yè)務，“能外包的”都外包給社會企業(yè)了，比如物業(yè)、餐飲、綠化、車隊、設(shè)備維保等，學校后勤部門按照后勤服務合同約定“純監(jiān)管”。蘇州大學在后勤社會化改革道路上進行的探索極具示范效果。上世紀90年代，蘇州大學就開始積極探索后勤社會化改革之路，2004年蘇州大學通過產(chǎn)權(quán)明晰，在原蘇州大學后勤集團的基礎(chǔ)上組建蘇州蘇大教育服務投資發(fā)展（集團）有限公司（以下簡稱蘇大教服集團）。蘇州大學以“學校零產(chǎn)權(quán)，員工均股份”為原則成立的蘇大教服集團是獨立的社會企業(yè)，企業(yè)運營不受學校黨政領(lǐng)導，學校也不會對其有資本投入。蘇大教服集團與其他社會企業(yè)同臺競爭蘇大后勤市場，歷經(jīng)近15年的磨礪，成長為服務100多所高校，橫跨19個省份的后勤服務企業(yè)，蘇大教服集團的成功證明了蘇州大學后勤社會化改革思路的正確性。這種模式的特點如下：一是甲乙方權(quán)責清晰。后勤實體和高等院校之間的關(guān)系，是由行政隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)化為合同制約的甲乙雙方關(guān)系。雙方按照后勤服務合同約定開展各自工作，權(quán)責利清晰，秉承契約精神，共同為學校后勤構(gòu)建優(yōu)質(zhì)保障體系。二是社會化改革徹底。全部外委的模式，是一種較為徹底的后勤社會化改革。原先后勤服務部門合并到監(jiān)管部門或者予以裁汰，人員予以分流、托管，學校構(gòu)建起高效精干的后勤監(jiān)管部門。三是運作效率較高。學校直接按照合同約定進行監(jiān)管，減少了之前的“同級”或下屬部門的管理溝通環(huán)節(jié)，提高了辦事效率。（2）部分外包型。顧名思義，部分外包就是將學校后勤市場的部分業(yè)務進行社會化招標。如蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學院。學校堅持“一甲多乙”的體系格局，其社會化進程的特點是“穩(wěn)健、有序、不倒退”。目前社會企業(yè)在餐飲方面的占比接近100%，樓宇宿舍方面超過80%，在多家社會企業(yè)的競爭、學校宏觀調(diào)控的大環(huán)境下，提升了后勤服務質(zhì)量。部分外包型的后勤社會化改革有如下特征：首先，領(lǐng)導思路審慎性。學校和后勤部門領(lǐng)導對后勤社會化改革持審慎推進態(tài)度，避免因全盤社會化可能帶來的局面失控。學校領(lǐng)導班子和后勤管理部門在逐步放開后勤市場的過程中積累監(jiān)管經(jīng)驗，促進未放開后勤板塊的服務品質(zhì)提升。其次，改革路徑的彷徨性。部分開放的后勤市場，既可以進一步深化放開，也可以收回，這是一種改革的“膠著化”樣態(tài)。但是從長遠來看，經(jīng)過客觀比較，也經(jīng)過一定時間的歷史包袱消化，學校能夠看清改革的前進方向的，那就是全面深度的后勤社會化。（3）合作改革型。采取合作型的后勤社會化改革模式也逐漸見于國內(nèi)高校。這種模式主要是學校和校外企業(yè)采取股份合作的形式，共同成立后勤服務（或者餐飲、物業(yè)等）企業(yè)，進行工商注冊。按照《OECD公司治理準則（2004）》的要求，建立科學的法人治理結(jié)構(gòu)，完善股東會、董事會、監(jiān)事會、理事會等重要治理結(jié)構(gòu)，明確法人代表、總經(jīng)理、會計等基本崗位職責，按照法人治理結(jié)構(gòu)進行企業(yè)運轉(zhuǎn)。南昌大學的校企合作也是一種典型模式。南昌大學后勤集團與中快餐飲集團合資成立餐飲公司，各占50%股份。南昌大學只分配了5名人員對食堂工作進行監(jiān)管，堅持“學校只管不做，公司只做不管”，合資企業(yè)既有中快餐飲的品牌效益和市場勢力，又有學校文化背景，經(jīng)營合作更加穩(wěn)定。合作改革型的后勤社會化路徑，有如下特征：一是乙方的重塑性。這種合作成立后勤服務公司的模式下，對學校的后勤乙方進行了重塑，無論是管理體制、運行機制、人員機構(gòu)等都有了新的變化。學校選派人員和社會企業(yè)人員在一起進行磨合、融合，按照現(xiàn)代企業(yè)的運行模式和后勤社會化改革目標進行各項建設(shè)，重塑后勤服務體系。二是文化的沖突性。在雙方共同成立的合作公司內(nèi)，學校人員和社會企業(yè)人員會存在一種文化上的沖突。在選擇合作伙伴的時候，學校可以選擇有高校教育背景的社會企業(yè)，這樣在文化的融合性上就沒有多大問題。三是合作的單向性。一般看來，高校合作成立的后勤服務企業(yè)，對于合作的前景，是短期還是長期；合作目的是消化內(nèi)部職工，還是培養(yǎng)新型后勤隊伍；企業(yè)的未來發(fā)展也有一定的不確定性，學校政策的變化和企業(yè)內(nèi)部的意志變化都可能導致合作終止。（四）后勤社會化路徑選擇的步驟。高校后勤社會化改革是一個系統(tǒng)工程，也是循序漸進的過程，一般要包括如下步驟：一是開展調(diào)研活動。高職院校要想選擇一個合適的改革路徑，必須加強調(diào)查研究。通過大量的分析、對比、論證，尋找出一條適合自身的改革之路。二是開展方案征集。后勤改革是牽一發(fā)動全身的系統(tǒng)工程，要通過廣泛征集管理方案，多方論證—20—方案的可行性，確定最佳方案。三是舉行師生座談。積極聽取師生員工對后勤社會化改革的意見和建議，是改革的“規(guī)定動作”。學校主管部門要多方了解各院系、部門和廣大師生對后勤工作的需求，廣開言路、集思廣益、群策群力，共同制定一個大家都滿意的改革方案。四是進行方案公示。按照學校有關(guān)流程要求進行后勤社會化改革方案的公示和行文。五是推進改革舉措。無論是采取部分外包、合作改革還是全部外包的模式，都應該按照法律法規(guī)的要求推進。六是做好體系運行。后勤社會化改革推進后，新的后勤保障體系開始構(gòu)建，學校、后勤部門以及新的服務單位要行動起來，共同維系好這個新體系的運作。七是加強機制保障。后勤社會化后的高職院校，要按照現(xiàn)代后勤保障體系的要求，建立和完善各類保障機制，如甲乙方協(xié)同管理機制、成本控制機制、獎懲考核機制、質(zhì)量保障機制、風險防范機制等。

二、后勤社會化改革保障措施探討

高職院校后勤社會化改革面廣量大，涉及到方方面面，為了更好地推進改革的進行、鞏固改革成果，必須在改革保障機制方面做出有力舉措，為改革保駕護航。（一）政府主管部門要重視。各級政府教育主管部門特別是高職院校主管部門應該重視高職院校后勤社會化改革，積極制定有關(guān)政策，推動高職院校后勤社會化改革穩(wěn)健進行。（二）學校黨政領(lǐng)導要支持。高職院校的黨委書記、校長（院長）應把后勤社會化改革放入學校內(nèi)涵式發(fā)展的重要板塊來考量，不斷為后勤去行政化助力。（三）各類保障機制要健全。要建立健全有關(guān)制度機制，保障后勤社會化改革的進行，確保改革目標不偏移，改革標準不變樣，改革水平不降低，夯實新型后勤保障體系的各項基礎(chǔ)。（1）成本控制機制。一方面要按照后勤總成本逐漸下降的原則，控制后勤社會化改革后的后勤支出成本，科學編制后勤預算。（2）權(quán)責明確機制。按照后勤服務合同約定，學校后勤監(jiān)管部門要嚴格按照合同條款和雙方約定進行監(jiān)督考核，確保學校利益和師生權(quán)益得到保證。（3）風險防范機制。高校后勤社會化以來，各校對“風險”一詞，始終保持高度戒備，一些體量較大的高校，采取“一甲多乙”的形式，引入多個優(yōu)質(zhì)社會企業(yè)，確保不把“雞蛋放在一個籃子里”。（4）質(zhì)量管控機制。后勤社會化后，后勤監(jiān)管部門要熟悉質(zhì)量管理過程的基本環(huán)節(jié)和要求，確保學校日常后勤保障、重大活動后勤保障能正常開展，避免后勤服務品質(zhì)大起大落。（5）協(xié)同管理機制。從頂層設(shè)計來看，后勤社會化改革要設(shè)立“甲乙方”兩個對接體系，統(tǒng)一思想，增進互信，互相支持，共同努力保后勤。如蘇州農(nóng)校建立的甲乙方信息通報制度，例會制度，應急溝通機制，月報表制度，重大活動聯(lián)席制度等，提高了后勤甲乙方協(xié)同管理的合力，獲得了較好的管理效果。（四）新型保障隊伍要搭建。后勤社會化改革以后，加強新型后勤保障隊伍建設(shè)顯得尤為必要。于甲方監(jiān)管部門人員而言，要讓管理人員了解相關(guān)法律法規(guī)，提高監(jiān)管的專業(yè)水平。于乙方服務部門而言，要配備懂得現(xiàn)代后勤服務需求的專業(yè)人才隊伍，才可以較好地服務學校。（五）甲乙雙方關(guān)系要理順。從本質(zhì)上看，后勤甲乙方的目的是一致的，也可以說是“一個戰(zhàn)壕”并肩作戰(zhàn)的“戰(zhàn)友”。部分高校，甲乙雙方關(guān)系對立嚴重，違背了后勤改革的初衷，損害的也是雙方的利益。這種情況，應該避免和防止。

三、結(jié)語

高職院校后勤社會化改革已經(jīng)在不同程度開展了，但是從總體上看還存在著改革發(fā)展不平衡、不充分的問題。如何尋找一條適合本校校情的后勤社會化之路，建立新型現(xiàn)代后勤保障體系，推動高職院校內(nèi)涵式發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展，是值得探索的。

參考文獻

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[4]蘇大教服集團課題組.新時代下高校后勤管理體制與運行機制研究——以“管辦分離”為視角［S］.2018,10.

作者:周曉明 單位:蘇州農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學院