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【摘要】要使我國酒店業真正成為發展旅游、繁榮經濟的一支重要力量，就必須要提高市場競爭力，就走酒店集團化經營之路，就必須積極探索借鑒國外酒店業成功經驗，探索適合的酒店經營管理模式。本文通過對現今中國酒店現狀分析及我國酒店管理的一般模式，提出酒店業今后的幾項發展路徑。

【關鍵詞】酒店經營管理模式現狀發展

當今中國旅游飯店業迅速的崛起，已成為各地區發展經濟、創造外匯、對外無形貿易的拳頭產業。但是，由于我國酒店業起步較遲，缺乏先進的酒店管理經驗及參與國際酒店業的競爭力，就目前酒店業的整體發展情況來講，國內和國際酒店業之間有著巨大的差距。因此，要使我國酒店業真正成為發展旅游、繁榮經濟的一支重要力量，就必須積極探索借鑒國外酒店業成功經驗，積極探索適合的酒店經營管理模式，走集團化管理的發展道路。

一、我國酒店管理的現狀分析

(一)職業化人才缺乏

我國酒店業的發展始于上世紀八十年代初期，是與我國改革開放的步伐基本相同。自上世紀九十年代以后，我國的酒店業發展相當迅速，但這些酒店有很大一部分來源于原來的作為“培訓中心”、“招待所”、“公寓”使用的住宿設施，還有一部分是因為避免房地產的閑置而改做酒店經營，必然在經營起點與思路方面和有上百年歷史的國外酒店管理集團相比有較大差距。可以說，中國酒店業是對外開放最早的行業，中國酒店業近年接受國外先進管理理念，并沒有較大改變酒店業職業經理人才、職業化員工整體缺乏的現狀。中國內資酒店管理人才素質偏低、人才結構不合理、管理人才專業結構單一，從基層成長起來的經驗型居多，學飯店管理、財務、工程設備管理、營銷、人力資源管理等科班出身的人少，復合型管理人才就更少，這些人才的缺失都很難讓酒店業管理在上臺階。

(二)管理體制負擔沉重

中國經濟體制改革過程種所面臨的已寫難點問題在酒店業中也體現明顯，如政企不分、要素市場不健全、市場意識淡薄、職業道德缺乏等、只要沒有真正實現兩權分離，總經理就沒有真正的經營自主權，他考慮的更多問題就是如何保住自己的位置和行政級別，這種政府官員與企業經營者的雙重角色就必然會導致經營過程種的非理性和非職業化，本來中國社會主義市場經濟體制正在完善之中，長期以來經理人員飽受計劃經濟思維的洗禮，轉變就很困難，加之體制的滯后，這就是當前酒店職業經理人隊伍難以形成規模和市場的根本原因。

(三)對企業文化的重視不夠，沒有形成主體的價值觀

文化是一種精神價值，以及與此相呼應的生活方式，它的最終結果是集體人格。我國酒店業對企業文化重視不夠，沒有形成主體的企業價值觀。且企業文化如何落實，更需要相應的制度建設和流程建設。在我國酒店行業的管理過程中，雖然也知道酒店產品中最重要的是提供滿意服務，但由于酒店業發展歷史的短暫，使得酒店員工對什么才是真正優質服務認識并不清。客觀地講，我國酒店服務與發達國家差距，不僅表現在現代化程度上，而且更重要地是變現在國民的文化修養和素質方面。酒店是倡導和展現現代生活方式的濃縮點，員工隊伍并沒有發自內心地體現出對酒店事業的熱愛，其原因在于缺乏對酒店職業本身的深刻理解，加之管理缺乏、文化缺乏，使人很難去發現自己的職業意義。

二、酒店經營管理一般模式

根據中國酒店的現狀分析和經營特點，本人認為，我國酒店經營管理模式歸納起來主要有以下幾種發展模式：

(一)控股經營模式

控股經營即母公司與子公司的形式，它是酒店集團對于酒店股份的控制，酒店集團往往在酒店投資參與者中占有最大比例的股份，從而取得酒店的控制權，把酒店歸入集團成員之中。集團公司對酒店有監督權、決策權，并按股份比例分紅，但集團不擁有酒店的全部產權，因此對酒店沒有完全的支配權。

(二)連鎖公司模式

指有兩個或更多酒店組成的在同一名稱下經營的任何集團、品牌的認可與內在的規模力量及精明的管理的結合，是連鎖公司流行和發展的原因。如美國的連鎖公司控制的酒店主宰著整個酒店業，約有75%的酒店方可在其名下。

(三)租賃模式

有的酒店集團并不直接投資建店，而是通過從酒店所有者手中租賃的方法來不斷擴大集團的規模。被租賃酒店的所有權不屬于酒店集團，但由于酒店集團對其具有經營權，因而該酒店便成為了集團中的一員。還有的酒店集團不準備經營自己擁有的某些酒店，便租讓給其他酒店公司經營，條件是仍按照原來集團的名稱、經營方向和規格來經營。無論形式如何，它們都是酒店的所有權和經營權相分離，經營公司只承擔經營風險，一旦經營不善，由于酒店大多數固定資產屬于所有者公司，因此可以避免損失，減少風險。

在上述模式中，當前飯店集團運營模式多種多樣，在我國市場體制下，酒店業最好能根據其各自的經營特點與中國市場的適應程度采取不同的運營業模式。

二、對中國酒店的經營管理展望認識

近幾年進入中國的跨國飯店集團，已基本占據了中國高檔飯店市場，獲取國內總利潤的80%以上。本人參照了西方的酒店管理成功模式并結合我國國內市場，得出今后我國酒店業發展主要表現在：管理、品牌和網絡等服務方面。

(一)管理

國際飯店都擁有一套成熟、合理、有效、系統的管理模式，規范成員飯店的行為。我國酒店業可以參照有效服務并結合自身特點在管理上作出成效：由體貼入微的員工提供的人性化接待。如香格里拉的八項指導原則為：我們將在所有關系中表現真誠與體貼；我們將在每次與顧客接觸中盡可能為其提供更多的服務；我們將保持服務的一致性；我們確保我們的服務過程能使顧客感到友好，員工感到輕松；我們希望每一位高層管理人員都盡可能的多與顧客接觸；我們確保決策點就在與顧客接觸的現場；我們將為我們的員工創造一個能使他們個人，事業目標均得以實現的環境；客人的滿意是我們事業的動力。

(二)品牌

國際飯店集團依靠其成功的品牌經營，為客人所熟悉和信任，借助品牌的美譽度，引來客人對品牌的忠誠，并且保證其獲得更好的價格，品牌要形成社會影響和認同，最根本的是培養自己的忠誠客戶，這就需要企業上下都有維護和培養這個品牌的強烈意識。如萬豪集團在中國市場的擴張就是運用了其強大的品牌優勢。萬豪國際酒店集團雖然進入中國市場較晚，但憑借品牌優勢，已相繼推出萬豪、萬怡、萬麗、里茲卡爾頓、新世界、華美達等11個品牌，并一直以優良的業績位居國際飯店集團前茅。

(三)網絡

擁有龐大的銷售網絡、強大的銷售能力是酒店業成功的一大關鍵。尤其是近幾年，國際酒店集團廣泛采用計算機預訂系統，已能幫助成員酒店銷售25%以上的客源。成員酒店擁有共同的酒店品牌、服務體系，可以增強自身競爭力。國際知名酒店管理集團的最大競爭優勢在于全球訂房網絡。如四川成都總府皇冠假日酒店的收入統計，有20%的客源來自于集團內部的全球預訂網絡。而正是這一點是單個國營酒店無論如何也無法相之競爭的。

三、結論

總的來說，各種酒店經營模式對不同的經營者來說各有利弊，而現在有越來越多的國際酒店集團同時聚焦于對酒店的管理和控制權，對旗下品牌質量的維護，在國際主要市場上的擴張速度和長期立足，以及相關資本的投入。以資本運作為核心的酒店集團化經營模式，必然會使酒店從單一經營轉向立體經營，綜合利用酒店各種形態的資本來獲得資本的增值，也必然會加強酒店集團內部各企業間的緊密聯系，使之成為真正的命運共同體，使其規模效益和整體優勢得到全面發揮。

【參考文獻】

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