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摘要：本文通過對汽車行業發展趨勢和南京某大型汽車制造企業物資供應的問題的調查研究，提出了相應的物料供應管理的改進策略。

關鍵詞：供應鏈；采購；物資分類；物料管理

一、汽車生產企業的物資供應管理現狀

汽車制造行業是一個技術高度密集的成熟產業，產品開發是汽車工業技術的核心。當前的汽車制造已經由過去以成本和質量為出發點的單一產品形式的批量生產，逐步轉向以客戶的需求為中心的靈活多變的大規模定制化生產，對市場需求的反應速度決定了汽車生產企業的競爭地位。

在我們所研究的某汽車生產企業，物資供應涉及到8個系列上百種型號的產品，物料包括零部件和各種化工和金屬材料，品種多達1000多種，有國內產品也有國外進口產品，供應商達到300多家，年采購額達十幾億元人民幣。由于汽車產品開發周期越來越短，零件品種的更新速度也越來越快，定制化的產品開發必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整車成本的70%，因此汽車生產廠的開發效率越來越依賴于零部件的供應水平。而在這家企業里，物資供應仍然是根據傳統的預算體制進行的，采購部門接到產品明細和外購的專用件明細表后進行采購工作。在當前的產品開發環境下，圖紙和明細表經常更改，定制件的需求具有很大的不確定性。而在當前全球化采購的環境下，采購周期受到各種不確定因素的影響，往往較長，為了減小采購周期的不確定性對物資供應工作的影響，只好設置安全庫存。而單一的庫存管理策略一方面導致大量的庫存，另一方面又老是發現不能按時成套，物資供應不能滿足生產和開發計劃的按時進行，嚴重地拖了產品開發和生產工作的后腿。因此，我們有必要對物資供應的管理提出一些改進策略。

二、物資供應管理的現狀分析

首先，在物資管理方面，簡單的物資分類是單一的物資管理策略的重要原因之一。這家汽車生產企業，采用傳統的ABC分類法，按照物資的價值不同進行劃分，對A類物資嚴格控制，記錄詳細的庫存數據，對C類物資，采用簡單的經濟批量的方法進行控制。這種方法過去用起來是比較簡單有效的，ABC分析法是儲存管理中常用的分析方法，也是經濟工作中一種基本工作和認識方法。ABC分析的應用，在儲存管理中比較容易地取得以下成效：（1）壓縮了總庫存量；（2）解放了被占壓的資金；（3）使庫存結構合理化；（4）節約了管理力量。但隨著產品開發周期的縮短,備料工作的周期也要求隨之縮短，并且定制化的產品開發導致大量的定制化零部件需求產生和零部件明細表的頻繁更改，使得這種簡單的ABC法無法有效地進行物資的管理，導致了大量的庫存，同時嚴重影響了物資的準時供應。

由于這些物資的重要程度都是不一樣的。有的特別重要,一點都不能缺貨,一旦缺貨將造成不可估量的損失。有些物資則相對不那么重要,一旦缺貨,也不會造成多大的損失。再從企業的效益上看,有些品種的效益高、有些品種的效益低。我們對那些效益高的品種作精心的管理，則可以帶來很顯著的效益,而對那些效益低的品種作精心管理，不會帶來什么效益。而且對有些品種事實上沒有必要作精心的管理，它們隨時可以采購到，而且成本也不高，對企業的生產的重要性也不是那么重要。

三、物資供應策略的改進

實際上，經過調查發現，占物資品種80%左右的物資都是標準件，也比較好控制；但是小部分定制化的專用件，占據了庫存金額的70%左右，同時需求的不確定特別大，供應的難度也很大，但這部分物資往往決定了產品的性能質量，具有重要的意義；與此同時，還有一部分物資，價值不是很大，也不是關鍵的零部件，但由于是單一的供應源，受到廠商供應能力的影響，屬于市場緊缺產品，往往會影響產品的成套。針對這些情況，我們需要借鑒PeterKraljic所提出的物資分類方法（如圖1示），加以改進，在這個方法中，需要在兩個變量的基礎上對采購額和供應商的供應風險加以分析。

1.物資采購對公司成本底線的影響。特定的供應物品的利潤影響可以通過原料成本、總稱本、采購量、總采購成本的百分比的影響，或是產品質量或企業成長的影響標準加以衡量。采購數量或金額越高，采購對于成本的底線的財務影響越大。

2.供應風險。供應風險可以通過短期和長期的有效性、潛在的供應商數量、供應市場的競爭結構、制造和購買的機會、存儲風險和替代可能性等標準加以衡量，由這些變量進行組合可以組合成一個二維象限的矩陣，用以定義物料的類別：（1）戰略物資——價值大，對企業的產品開發具有重要的意義，它能夠保證公司產品在市場上的競爭力和競爭優勢，同時市場供應的復雜度較大；對績效成本的影響大，如汽車制造的變速箱。（2）重要物資——價值大，對產品開發具有重要的意義，但市場上的供應難度較小；基本上是一些基本的制造品，該類物資的各種供應商所供應的差異較小；對材料成本的影響較大，但是供應風險不大。（3）瓶頸物資——價值不大，但供應市場的不確定性大，供應商的數量較少，到貨時間長，屬于緊缺物資；對經營成本的影響大。（4）一般物資——價值不大，供應市場風險低，低成本的物資，也比較容易獲取。對管理操作成本影響大。

在這里，物資對產品重要性主要反映在對產品的性能指標的影響、單位價值等，而供應市場的復雜性主要表現在采購周期長短、采購源多少、可替代性、產品更新頻率等方面。

為了減少物料的庫存、采購、管理等成本，可以應用這種分類方法，并結合供應商庫存管理，對于不同類的物料提出不同的管理目標和達到這種目標的管理方法。譬如說，對于戰略物資，由于價值高并且難于采購，采購部門可以要求工程師在最終工藝圖紙和產品明細表完成前，甚至在設計初期，與采購員共同確定物資產品型號規格，選擇該類零部件和相應的供應商，同時提前與供應商進行溝通，對于有的專用件與相應的供應商共同研制開發，盡可能提前向供應商發訂單；對于部分杠桿物資，由于供應難度不大，主要采購績效衡量為采購價格為基礎。采購者主要尋求采購低的供應商；對于部分瓶頸物資，由于受指定供應商生產能力的影響，主要是防止物料供應中斷給公司帶來的風險，主要考慮該類物資由于無法及時獲取所帶來的設備閑置成本和使用成本；對于一般性的物資，除了考慮單位采購價格外，主要大力提高采購效率，大幅度的降低交易成本。

通過采用不同的庫存控制策略，結合供應商庫存管理，可以有效地控制各種庫存，減少采購和庫存成本。

對該企業各類物資的詳細策略及相關職能如下：

1．戰略型物資。（1）物資特性：高技術、高價值、高收入機會；較少選擇的供應源；（2）管理目標：在長期關系中創造相互承諾；與供應商保持較高的供應水平；引進新技術開發從供應商處獲得獨特的服務獲取企業的競爭優勢；（3）供應商管理戰略：戰略聯盟，共同開發；友好、利益共享、協調性配合，責任共擔；信息傳輸，信息共享；供應商小批量，連續補充措施；（4）采購部門：獲取供應商的信息，獲取友好的合作采購環境；與供應商合作收益；采購部門考核主要是根據長期可得性和質量可靠性；（5）設計部門：與供應商共同制定解決方案；加強設計變更和計劃變更的聯系工作；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：能夠集中組織各部門的力量；好的人際交往能力；戰略性思維強；（7）檢驗部門：供應商進行質量評估，自己盡量免檢。

2．杠桿型物資。（1）物資特性：高價值標準物資；許多的供應替代來源。（2）管理目標：獲得短期最佳交易；降低平均成本和準時供貨，為利潤做出更大的貢獻。（3）供應商管理戰略：采取競標和合同采購，供應商提供數量折扣等，信息保密。（4）采購部門：把握市場信息；保持在供應商的競爭地位；利用采購數量的規模效益，管理價格及后勤；由企業內部掌握庫存，主要是衡量采購成本和庫存成本。（5）采購員具備的技能：優秀的談判技能，積極的進攻性，能夠制定并實現進取性的目標，人際交往能力強，能熟練的運用策略技巧；（6）檢驗部門：嚴格檢驗。

3．瓶頸型物資。（1）物資特性：高技術要求低價值，幾乎沒有供應替代來源；（2）管理目標：保持短期和長期的供應，降低供應風險，降低該物資的種類，盡量轉化成桿杠和一般型的物資；（3）供應商管理戰略：伙伴關系，供應商應盡早參與，強調及時供貨和支付條件，減少供應商的數目，向供應商提供生產計劃；（4）采購部門：確保持續供應，對供應商給予激勵和獎勵，選擇臨近的供應商，主要是考核供應源的可靠性；（5）設計部門：降低物資的獨特性，將該類標準化，降低物資的供應種類，執行技術標準；采用滾動材料清單PPL；（6）采購員具備的技能：較強的技術技能，以專業技能著稱，具有鼓動性，擅長外交，總成本管理的技能；（7）檢驗部門：合作盡量減少檢驗，甚至取消產品檢驗。

4．一般物資。（1）物資特性：低價值標準物資，市場上有很多供應商；（2）管理目標：降低物流的復雜度，提高經營效率，簡化和消除其物資流程，降低獲取成本；（3）供應商管理戰略：系統合同，約定年供應量，隨時取貨的購買合同；（4）采購部門：降低獲取成本，進行采購外包，主要是降低管理業務成本；（5）采購員具備的技能：好的系統技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采購外包的能力；（6）檢驗部門：利用標準流程或容器進行檢驗，減少作業。

參考文獻：

1．PeterKraljic．purchasingmustbecamesupply．HBRsept-oct，pp109-117，1983．

2．DavaidNBurt，WillianRSoukup．Purchasingroleinnewproductdevelopment，HBR，sept-cct，pp90-97，1985．

3．DanielKnudsenRobertLindroth．evenrthLarsson．Strategiesforelectronicsprocurement-posibilitiesandrisks．