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摘要：隨著經濟的發展，薪酬問題變得越來越敏感而又難以管理。我國企業在薪酬管理方面還存在很多的問題，這些問題嚴重阻礙了企業的發展。本文所提出的這種新的薪酬管理模式是針對不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，盡可能的滿足每個員工最迫切的需求，提高他們工作的熱情。

關鍵詞：企業薪酬管理崗位激勵模式

薪酬管理是企業人力資源管理的一個重要組成部分。經濟的發展，同時也帶動了企業薪酬管理體制的完善。以前的計劃經濟雖然已經解體，但它的后遺癥還是牽制了我國經濟的騰飛，特別是傳統的薪酬管理體制已跟不上經濟的發展速度，建立新的薪酬管理模式對我國企業來說已是迫在眉睫。

一、企業薪酬

薪酬管理就是為了能夠發揮員工的積極性并促進其發展，將員工的薪酬與組織目標有機地結合起來的一系列的管理活動。是企業工資的微觀管理，是企業在國家的宏觀控制的工資政策允許范圍之內，靈活運用各種方法與手段，制定各種激勵措施與規章制度．在職工中貫徹按勞分配原則的過程。薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據“勞”來確定職工的薪酬差別．即制定公平、公正、公開的薪酬制度。

二、我國企業薪酬管理現狀分析

受以前計劃經濟的影響，我國企業的薪酬管理中存在許多的問題。

2．1政企不分，政府干預過多

以前的計劃經濟，政府就是企業的主人，企業的大小事務，政府都要予以干預，這就不可避免地產生效率低下，造成許多的浪費，無論是人力還是物力，特別是薪酬水平的制定，一個看上去可以用一個統一的貨幣標準定下來的因素，職工的工資水平以前一直有一個固定的模式，通過這么多年的改革開放，這種現象已有所改善，也直接或間接地推動了我國經濟的發展，但這一計劃經濟的后遺癥還未完全治愈。

2．2官本位，工資與職位高低掛鉤

提起薪酬，人們很自然地聯想起所熟悉的垂直薪酬等級階梯。事實上，無論是在國外還是國內的許多企業中．傳統的薪酬等級設計都是建立在嚴格的官僚等級基礎之上的。如果一個人不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一生也不可能得到太高的工資收入，無論他干得多么出色。在我國一些企業中推崇的所謂“一崗一薪”，其實質也是完全根據崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而不考慮不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。

傳統薪酬逼迫員工“向上爬”，在這種薪酬體系下，員工所受到的激勵就是不遺余力地“往上爬”，而無論他最終爬上去的這個崗位是否真的適合他去做。同時，企業也一廂情愿地認為，在低一級職位上干得好的員工在高一級職位上必然也會干得很出色，于是，晉升就成了許多企業優秀員工的一種最主要的激勵方式。

2．3結構零散，管理混亂

事實上，當企業的薪酬構成被劃分得越是支離破碎，員工的薪酬水平差異就越是不容易得到合理的體現，因為既然單獨設立一個薪酬項目，那么大家必然要多多少少都拿一點。結構零散的后果就是，員工的薪酬水平高低到底取決于什么變得模糊了。員工既不清楚導致自己工資與他人差異的主要是原因是什么，也不清楚自己怎樣才能通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業的薪酬系統鼓勵什么，與企業的戰略之間是一個什么樣的關系。

2．4考核不科學．激勵作用發揮不大

(1)主管方面的主觀意見。績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面，這就對員工績效考核的科學性大打折扣。心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準．造成績效考核的不公；公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。

(2)員工方面的原因。企業員工也較易因主管方面的主觀意見而引發情緒，進而影響對工作的熱情，直接影響到企業的經濟效益。以上的種種原因都表明，傳統的薪酬管理體制，已不能適應經濟發展的需要。

三、薪酬管理新模式一崗位激勵模式

3．1新形勢的要求

我國的改革開放已經走過了30年的歷程，并在各方面取得了舉世矚目的進展。實現改革目標標志之一就是實現了從傳統計劃經濟體制到市場經濟體制的轉變。市場經濟是按照競爭規則運行的經濟，市場競爭歸根結底是人才的競爭，擁有大量人力資本水平高的員工的企業，在競爭中就能夠獲勝。企業要想在市場競爭中獲得競爭優勢，就必須要為員工提供合理的薪酬，因為能否制定出具有吸引力的薪酬制度，對于吸引、維系和激勵優秀人才為組織服務，提高員工的工作滿意度和對組織的歸屬感，促使員工完成組織的目標都是至關重要的。因此，支付多少薪酬、怎樣支付便成為企業人力資源管理的重要目標。而我國舊的薪酬管理體制已不能充分調動企業員工的工作積極性，它的激勵性已在新的經濟形勢下大打折扣。

3．2薪酬管理新模式一崗位激勵模式

崗位激勵模式，其核心就是根據崗位性質的不同，運用不同的激勵方式，從而充分調動企業員工的積極性和創造性，提高企業員工的整體效率。它注重的是滿足員工的需求，實現的是薪酬在對員工激勵性方面發揮的巨大作用。然而，管理上不存在一種能夠對所有員工都適用的激勵方法。因此崗位激勵模式的主要內容就是對企業里不同崗位的員工采取不同的薪酬管理方法，使之達到最大的激勵效用。具體來說就是按崗位性質的不同，將企業員工分為三大類，分別進行不同的薪酬管理方法。

(1)對一般崗位員工的薪酬管理。一般員工，主要是指企業生產的一線工人。一般而言，一般員工比較注重穩定感，希望基本生活和人身安全得到保障，希望生活穩定，免遭痛苦和疾病的威脅。在這些基本需要未滿足前，他們是不會產生更高層次的需求的。所以，為了達到最大的激勵效果，企業應在對一般員工的薪酬管理中重點滿足員工的這些需要，使他們的基本工資、福利待遇有所保障，并保護員工們不會應自動化而失業。這時薪酬在激勵方面的作用主要是通過貨幣工資體現出來的。提高貨幣工資，增加獎金都會起到意想不到的效果。對一般員工的績效考核主要是看他們是否按時按質按量地完成了工作，從而確定獎金的分配。

(2)對科技崗位員工的薪酬管理。科技人員主要指專業技術人員，是指那些用其所掌握的專業知識為企業的發展解決問題或是從事專業技術研究的員工。主要是企業中的研發人員、技術人員、工程師、經濟師、會計師等級別。在計劃經濟體制下，平均主義十分嚴重，同樣是搞技術的，工資就是在同一檔次。在國有企業，這樣的現象十分普遍，工資水平與勞動力市場的供求情況幾乎無關，這必然導致專業技術人員，特別是當這一專業的人員供遠小于求時，這就不可避免的出現專業技術人員被挖走的現象。另一方面，同其他員工相比，在金錢滿足他們的物質需求后，金錢的激勵作用并不是那么的明顯了，一般來說，專業人員的成就需要感較為強烈，因此，對專業技術人員除了用獎金支付、利潤分紅以及企業股票認購等形式進行激勵之外，還為其創造良好的工作條件和提供多種學習和培訓等機會。對科技人員的績效考核主要表現為某一項目的完成情況，以及為公司的決策層提供準確的內部消息和市場消息。

(3)對高層管理人員的薪酬管理。高層管理人員確定企業的經營方向和組織整體發展戰略，他們的作用和領導風格還會對組織的工作氣氛、人際關系等方面起著主要的影響，他們的工作績效關系到整個企業的興衰成敗。因此，對他們實施有效的激勵計劃，激勵其為企業的發展做出貢獻，對整個企業是很重要的。

由于高層管理人員要負責企業的戰略方向和長期的發展，其行為重點是風險性決策，這就要求他們大膽革新，富有開創精神，敢于對組織的成長發育負擔必要的風險，因此對他們，應以實施長期激勵為主，短期激勵在整個激勵方案中占的比重不應過大，側重于年度激勵計劃；應注意的是，其薪酬則應與企業的長期發展聯系起來，加大風險收入的部分。首先，企業高層管理人員的薪酬應該有一個范圍及限度，要與企業的持續業績增長情況相吻合，絕不是越高越好。因為確定薪酬的前提是必須跟企業的發展現狀、發展戰略和支付能力相吻合。如果這兩者脫鉤，薪酬制度就無疑是失敗的。

從當前人才市場的供求來看，高級經理人供小于求，所以在經理人薪酬和企業博弈中，可能造成企業如果不支付較高的薪酬，就招不來優秀職業經理人，也很難留住現有的經理人。出于這種顧慮，不少企業不考慮自身盲目攀比。某地曾有家企業百萬元年薪聘請總經理，不到半年就不歡而散，這種現象的主要原因就是經理人盲目要價，企業盲目押寶，盲人騎瞎馬，結果可想而知。

其次，好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，再把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例增加，這既便于薪酬與績效掛鉤，又可以降低企業的風險，而且對經理人也有好處。上述的那家企業的經理人，如果他只要求企業支付不高的基本薪酬，而捆綁高比例的業績獎金，那么其他人可能就不會患”紅眼病”。現在很大一部分上市公司績效越來越差，總裁薪酬反而越來越高，其主要原因就是薪酬與業績考核分離了。

再次，目光長遠的企業應當考慮將經理人相當一部分的薪酬作為未來的報酬，既能滿足經理人風險回報的要求。又能刺激他為企業的長期發展進行考慮，避免短期行為的發生，有利于企業可持續發展。從這個意義上來說，這對企業和經理人雙方都是比較合適的。目前業界流行的期權、期股都是這種理念的具體表現。

四、結束語

我國企業建立適合自身發展道路的薪酬管理體制，必須根據企業的特點，對不同崗位的員工實施不同的薪酬管理方法，這樣才能留住人才，讓他們感到企業是真正的了解自己，需要自己，進而提高自身的工作熱情，真正意識到企業的興衰成敗與自己密切相關。每個企業都有自己不同的企業文化，面臨不同的競爭環境，真正找到適合自身的薪酬管理體制也不是一蹴而就的事情，每個企業都要在不斷的摸索中改進完善自己的薪酬管理方法。