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關鍵詞：企業并購企業文化文化整合

內容摘要：本文結合我國企業自身的特點，分析了我國企業并購過程中企業文化沖突問題的產生根源，并提出相應的文化整合模式。并購已成為一種常見的企業經營行為。企業并購過程中的文化沖突往往成為企業并購成敗的關鍵問題之一，因為企業并購的成功與否并不在于并購本身，而在于并購后的整合，而其中的文化整合是保證企業并購順利實施的最重要因素。

并購作為資本運營的一種方式，在現代經濟中起著重要作用。但是，企業并購成功與否并不在于并購本身，而在于并購后的整合。在此過程中，文化整合是保證企業并購順利實施的最重要因素，已成為推動企業進行成功重組的重要力量。當然，不同國家的企業由于受傳統文化的影響不同，在具體的并購行為過程中會產生不同的表現。本文對我國企業并購中的文化整合進行探討。

我國企業并購中文化沖突產生的原因

企業并購過程中，最困難的融合是企業文化的協調和融合。不同企業在其成長過程中形成了自己獨特的企業文化，反映了企業的價值觀。如果不能很好地協調并購企業的文化因素進而形成并購后企業的共同價值觀，會使并購后的企業出現觀念隔閡、各自為政、內耗頻繁等情況，最終導致并購后的企業生產效率低下，造成巨大的資源浪費，還可能使企業失去原有的優勢地位。我國企業并購過程中文化沖突產生的原因主要有以下方面：

（一）并購企業之間文化差異大

一些企業在激烈的市場競爭環境中，為搶占市場份額、開拓新市場、實施渠道整合以及開展多元化戰略，進行了較為盲目的企業并購，在并購前對本企業和被并購企業之間文化融合的可行性缺乏必要分析，導致合并后企業的效益不高。如果企業之間的文化差異很大且較難改變，對其進行并購，雖然短期內能實現企業并購的既定目標，但卻會因為企業文化的巨大差異而使并購后的企業在存續期間發生文化沖突。

（二）政府強制企業之間的聯合

在我國，隨著經濟體制和行政體制改革的不斷深入，政府和市場的邊界日益清晰。但不少地方政府把一些企業硬性捆綁在一起，運用行政權力強制效益較好的企業幫扶行政區內效益較差的企業，強行并購。因并購各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同價值觀、不同企業文化的企業之間產生隔閡，無法實現真正的融合，產生嚴重的離心傾向。這樣，并購后的企業出現文化沖突在所難免。

（三）強勢企業漠視弱勢企業的價值理念

企業的并購整合應該是并購企業之間發揮各自優勢并形成合力的一個過程。但從我國現有的企業并購整合情況來看，常常會出現強勢企業不尊重并隨意踐踏相對弱勢企業的價值觀的情況。強勢企業把自己的價值觀強加給弱勢一方，使弱勢企業的員工產生反感，從而導致并購后企業內部人心渙散。如果強勢企業不及時改變自己的行為方式，消除敵對情緒，可能會使各方隔閡加深，造成并購后企業在運營過程中出現不和諧現象，從而降低整個企業的運行效率。

（四）跨國并購中文化認同的隔閡

企業走出國門、加入全球競爭是我國多年來經濟持續發展的必然結果，企業進行越來越多的跨國并購是企業增強自身競爭力的現實需要。然而，我國企業長期的自我封閉以及世界各國對我國企業的認識不足，導致企業進行跨國并購的起步階段會出現文化認同上的隔閡和誤解。

我國企業并購中的文化整合模式

在企業并購過程中，文化整合可以采取同化、整合、隔離和破壞四種模式。由于不同企業的并購方式、企業文化狀態以及文化特點存在差異，企業文化整合模式也不可能完全一致。選擇適當的模式對于文化整合的成功來說有著至關重要的作用。但是，隔離模式和破壞模式的結果往往并不理想。結合目前的實際情況，我國企業可以采取的模式主要是同化模式和整合模式。

（一）文化同化模式

選擇文化同化模式的前提條件是被收購企業愿意放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業的一部分。這種情況下，被并購企業經營業績不佳，且其組織成員已經認識到本企業的組織文化無助于企業的利益和發展，是企業不成功的原因，所以愿意拋棄原有的劣質文化，接受并購企業的文化。對于這種整合模式，當并購雙方企業行業相同或相近時，可以向被并購方輸入并購方企業文化中所具有的經營方式及經營制度；而當并購雙方屬于不同行業時，則重在輸入并購方的企業價值觀念、經營哲學等深層文化。這種整合模式的優點在于整合過程中有一個強力型的核心文化起主導和推動作用，整合速度較快，效果較明顯。但此模式由于是一種自上而下的文化整合，若措施不得力很容易受到弱文化企業的抵制和對抗，產生文化沖突。

（二）文化整合模式

文化整合模式又可以分為兩種：

第一種是文化融合模式。這種模式的前提條件是原來企業的文化勢均力敵，這樣，通過有機的融合，才能形成一種新的文化。盡管還能在新文化中找到原有文化的若干痕跡，但是這種新文化已經不同于以往的任何一種文化了。這種模式主要適合以下兩種情況：

橫向并購中的強強兼并和弱弱兼并。由于并購雙方企業實力、規模、文化強弱相當，又屬相關企業并購，文化差異性不大，因而采用文化融合模式，有利于雙方順利融為一體。

縱向一體化或混合并購，且并購雙方企業文化勢均力敵，由于并購雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，文化相容度較小，甚至相互排斥、對抗。在這種情況下，若能在文化上保持一定自主性的同時進行必要的交流，逐步滲透、實現磨合，將有利于避免文化間的強烈沖突。

第二種是文化促進模式。這種模式較適合強弱兼并和弱強兼并兩種情況。由于并購雙方的企業文化一強一弱，但弱文化自身也有不少積極、健康的成分，具有一定生命力，且強勢文化具有較強的穩定性，當強勢文化受到弱勢文化的沖擊時，強勢文化能夠保持基本樣式不變，價值觀念體系也相對穩定。但是畢竟引入了一種新文化，強勢文化因此會受到一定影響，主要表現在一些具體的文化參數發生變化，使原有的文化功能更齊全，結構更完美。

在上述文化適應模式中，采用哪一種模式更有效，需要進行具體的分析。一般而言，由于中國的特色文化，在并購整合剛開始的時候先采用隔離模式，隨著組織間的相互接觸、了解增多以后，再采用整合模式，可能會更加有效。如果并購企業相對于目標企業具有明顯的優勢，同時目標企業的文化體系又不具有任何市場競爭力，文化適應過程還可以從整合模式進一步演進到同化模式。當然，如果被收購企業本身就處于一種文化崩潰狀態，同化模式常常也是有效的。不過，在任何情況下，文化破壞模式都是不可取的。

企業并購后的文化整合戰略

在企業并購之后的管理整合中，除了要進行資產、人力資源和組織戰略的整合外，還必須重視加強企業文化方面的整合。只有充分理解企業文化整合的全過程，把握并購后文化沖突產生的原因，并采取相應的策略進行文化整合的管理，并購才能真正成為企業提高整體競爭力和持續發展力的有效途徑和手段。

在企業并購文化整合過程中必須進行充分、全面而有效的溝通。通過與被并購企業的各相關利益團體包括與其員工、供應商、分銷商等的溝通，保證整合過程得到各方面的支持。將企業并購后的目標、戰略、計劃等重要信息傳遞給員工，隨時傾聽員工的意見，尤其是中層管理人員的意見，甚至可以讓他們的代表參與整合方案的制定。這既有利于選擇與企業相適應的整合模式，也減少了企業文化整合執行的難度。交流活動本身也有助于在并購雙方企業建立一種管理層之間、管理層與員工之間以及員工之間的相互信任和理解的關系，從而使并購后的企業員工能團結一致、協調配合、共同努力來實現企業目標。

參考文獻：

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