導語：創建工業集團組織績效考評體系綜述一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

現代化大型工業企業，很少有只從事單一產品生產的企業，而是聚不同行業、多個分子公司于一身的綜合性現代化企業集團，集團下屬幾家甚至幾十家分子公司。在此類大型綜合性企業集團中，如何對各分子公司進行績效考核，是一個比較復雜而棘手的問題，既要體現“效率優先”又要做到“兼顧公平”，就需要建立一套較為科學合理、可操作性強的績效薪酬考核體系。現結合本人所處企業集團情況，圍繞企業全面預算、績效考核和薪酬管理幾個方面就工業企業集團如何建立組織績效考核體系進行探討。我集團公司下屬二十幾家分子公司，其中包括農用化工、精細化工、火電、供水、供電、郵電通信、客貨運輸、檢驗檢測以及其它后勤服務性單位，屬于以化工產業為主、其它相關行業為輔的大型綜合性企業集團。此類大型綜合性集團中，要對各二級單位進行績效考核，必須建立一套較為科學合理的績效考核體系，為此我們建立了在企業預算、績效與薪酬“三位一體”管理體系下的考核方案，即：全面預算、績效管理和薪酬管理“三合一”的綜合管理模式，各子系統首尾相接，循環往復形成制約機制。

一、通過推行全面預算使企業管理更為高效、有序

通過對全面預算的編制，站在集團公司的高度，有步驟、有計劃地把全集團的短期經營策略、長期戰略規劃以及企業發展方向具體結合起來，明確集團企業各個部門、子公司的相關責任以及努力方向，制定一定的激勵政策使全集團每個職工都能參與到實現企業的目標過程中來，齊心協力從每個人自身的角度出發來完成企業的最終發展目標。隨著網絡信息技術普及，越來越多的企業管理者已經意識到信息化管理系統可以使企業系統、高效的利用各種信息，而通過推進全面預算管理，又可以加快企業全面信息化管理。全面預算管理的推行，能使高層管理者的職能逐漸集中于對資源的長遠規劃與對下級的績效考核上，使企業內部的層級制從“形式”轉變為“實質”。通過實施全面預算管理，可以明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各責任中心的責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供了保證。可以說全面預算管理的過程，就是戰略目標分解、實施、控制和實現的過程。

二、實用的績效管理制度是整個績效管理體系成功的關鍵

1．明確績效考核的最終目的，樹立正確的績效管理理念。績效考核的最終目的是什么？獎優罰劣不應當是最終目的，發現人才并實現個人價值最大化，集眾人之力實現企業效益最大化，才是績效管理的正確理念。企業之所以要進行績效考核，一方面是因為它帶有組織管理的目的，通過采用績效考核的手段來促進組織目標的實現；另一方面它帶有激勵個人正向行為的目的，希望通過績效評估考核，盡量照顧到每個個體的獨立存在，以激勵個人與企業發展方向相一致的價值取向和行為。

2．績效管理是一個持續性過程，不可能一蹴而就。績效管理是一個PDCA的循環過程。完整的績效管理包括績效計劃、績效執行、績效考核、績效反饋等幾個階段，這幾個階段都是一環扣一環的，哪一個環節出現了問題，都會影響到企業的最終績效水平，而績效考核只是績效管理中的一個重要環節而已。？因此，單純的通過對員工最后產出水平的考核是很難讓企業提高績效水平的。這就要求我們在對最后結果考核之前，要做好績效計劃的工作；在平時工作過程中，要對員工的工作進行輔導；在考核結果出來之后，上級管理者要與下級員工共同進行績效面談來分析原因、找出差距，進行績效改進，推動員工素質的提高，實現組織目標。經過這樣的一個閉環績效管理流程，企業的績效水平才會得到提升。

3．建立適合自身的績效管理制度，并隨著企業發展不斷修正完善。建立一套完善的績效管理體系是問題的關鍵所在。但凡績效考評做得不夠成功的企業，都缺乏一套完善的績效管理體系。我們必須在考什么、如何考、何時考、誰來考四個方面梳理清楚外，還要對考評結果的運用以及申訴、培訓、選拔與任用等配套制度完備后才算是基本建立了健全的績效管理體系。隨著企業不斷發展，戰略目標不斷調整，其績效考核的目的、手段、結果運用也應隨之不斷修正完善。

三、將考核結果落實到薪酬管理中，形成有效的績效激勵機制

績效管理有利于組織戰略目標的實現，有利于人員管理，合理地分配員工薪酬等，所以，作為績效管理的關鍵環節，薪酬考核體系的設計一定要公平公正、科學合理，考核過程一定要有利于員工工作的持續改進和工作業績的不斷提高。在考核結果的執行中，一定要注意處理好以下傾向。

1．寬嚴傾向。寬嚴傾向包括“寬松”和“嚴格”兩個方面。寬松傾向是指考核中所做出的評價過高，嚴格傾向是指考核中所做出的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴格、一致的判斷標準，考核者往往根據自己的經驗進行判斷，主觀性過強。

2．平均傾向。平均傾向也稱調和傾向或居中趨勢，是指給大多數員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并往往是中等水平或良好水平。無論員工的實際表現如何，考核者統統給中間或平均水平的評價。產生這種現象的原因之一是利益驅動，管理者給自己下屬員工普遍高評價有助于在本部門薪酬預算時得利；原因之二是管理者對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的相關事實和依據；原因之三為有些考核者信奉中庸之道，不愿做反面考核，認為被評為劣等表現會對員工造成負面影響。在管理者如此心態下所做的考核必定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。

3．成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形成的固定思維對考核評價結果的刻板化影響，通俗的說法是“偏見”、“頑固”等。憑個人好惡判斷是非，是絕大多數人難以察覺、不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定的考核標準，依據個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到“個人好惡”的影響。

為避免成見效應，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結果的個人錯誤觀念，從而加以糾正。采用基于事實的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核，盡可能減少個人好惡所導致的考核誤差。