導語：醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理問題及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：全面預算管理是企業(yè)管理內控制度的重要組成部分，有利于企業(yè)戰(zhàn)略具體化目標的管理。全面預算管理可以有效分配企業(yè)資源，提高企業(yè)的管理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。近年來全面預算管理在國內各大企業(yè)中得到廣泛應用，但各個企業(yè)運用的效果各不相同，如何有效地實行全面預算管理，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié)。醫(yī)藥企業(yè)隨著國家政策的不斷出臺，行業(yè)分工越來越精細，行業(yè)監(jiān)管越來越嚴格，市場競爭越來越激烈，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展對全面預算管理的要求越來越高。本文就醫(yī)藥企業(yè)在實施全面預算管理中存在的一些問題進行探討，并結合實際情況給出解決對策。

關鍵詞：醫(yī)藥企業(yè)；全面預算管理；困境及對策

全面預算管理始于20世紀20年代美國的工商企業(yè)，在我國使用的時間尚短，隨著我國企業(yè)管理模式的不斷發(fā)展，從早期的預算管理發(fā)展到現(xiàn)代的全面預算管理，管理模式越來越先進。如何將全面預算管理在企業(yè)中更好地實施，成為當前企業(yè)管理的關鍵點，從全面預算編制出發(fā)，進行全面預算管理對企業(yè)的戰(zhàn)略實施起著重要的作用。

一、全面預算管理的意義和作用

（一）全面預算管理的意義

預算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標為導向，通過對未來一定期間內的經(jīng)營活動和相應的財務結果進行全面預測和籌劃，科學、合理配置企業(yè)各項財務和非財務資源，對執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，并對執(zhí)行結果進行評價和反饋，指導經(jīng)營活動的改善和調整，進而推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理活動。全面預算管理是一個預算理念全員參與、業(yè)務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合管理系統(tǒng)。

（二）全面預算管理的作用

全面預算管理以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為導向，通過預算的編制、執(zhí)行、修正和考核，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以更具體的量化指標來呈現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置，更好地實現(xiàn)企業(yè)的管理目標。它有助于企業(yè)轉變管理模式，有助于企業(yè)管理層從日常的管理事務中抽身，做好各自權限范圍的定位和責任區(qū)域的劃分，有效減少部門間的溝通問題，集中精力對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全局的把控，提升企業(yè)的整體運營效率。

二、醫(yī)藥企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）預算編制全員參與度低

企業(yè)的資源是有限的，如何將有限的資源進行最優(yōu)配置，是每個管理者必須面對的問題。全面預算涉及企業(yè)的各個經(jīng)營活動，而每個經(jīng)營活動都離不開資源的支持，預算編制的過程就是企業(yè)資源調配的過程。傳統(tǒng)企業(yè)的預算編制小組主要是以各部門管理層及財務部人員為主，非財務部門與普通員工參與度低。具體表現(xiàn)為：首先，部分管理層對預算工作不夠重視，未給予足夠的支持，不能充分調動各部門的積極性，預算目標制定過于粗糙，編制效果參差不齊，給財務部門匯總審核帶來很大的困難，進而影響企業(yè)資金預算、財務預算等其他預算。其次，財務部人員對業(yè)務缺乏專業(yè)性的認知，未能充分了解業(yè)務的實質，給預算編制工作帶來風險。

（二）預算編制方法不適應業(yè)務發(fā)展

醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務形態(tài)多樣、復雜，子公司間競爭激烈，如何有效地對集團所屬全部業(yè)務進行全面預算管理，對集團預算管理目標的制定提出了嚴格的科學性、適應性要求。由于業(yè)務形態(tài)的多樣化，行業(yè)內外部環(huán)境變化較大，各業(yè)務部門之間信息不對稱，按統(tǒng)一的方法編制公司預算目標，不能有效地將集團的預算目標分解制各業(yè)務部門，各子公司編制出的預算目標不能真實反映各子公司或各業(yè)務部門之間的差異，沒有充分發(fā)掘公司自身的潛力，無法區(qū)分不同市場、不同產品的經(jīng)營特性，不符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于預算的執(zhí)行或控制，也不利于預算的考核。

（三）預算審批授權制度混亂

隨著醫(yī)藥市場政策的不斷出臺，以及MAH制度的實施，醫(yī)藥行業(yè)的分工越來越精細，合作模式越來越多樣化，如何對集團業(yè)務實行有效的授權管理，成為當前醫(yī)藥企業(yè)管理的關鍵。傳統(tǒng)的預算管理主要強調預算編制，缺乏對執(zhí)行和控制過程的監(jiān)督管理，集團與子公司管理層級較多，部門職責劃分不夠清晰，集團與子公司之間的授權審批制度要么授權不足，審批流程過長，影響預算執(zhí)行效率；要么授權過度，子公司權力過大，不利于集團對執(zhí)行過程的管控，無法合理安排集團資源，全面預算工作無法有效實施，預算目標難以實現(xiàn)。另外，由于市場環(huán)境變化因素影響大，對預算目標的影響估計不足，在執(zhí)行過程中還存在對預算目標的調整。對預算外的審批授權不恰當，同樣達不到協(xié)同管理的效應，不利于集團的整體利益。

（四）預算管理考核機制不完善

全面預算管理不僅包括預算編制、預算執(zhí)行、預算分析、預算控制，還包括預算考核。但企業(yè)的績效考核常使用單一或簡單的幾個財務數(shù)據(jù)或財務指標作為考核依據(jù)，未形成一套完善的全面預算績效評價體系，不能全面反映企業(yè)各部門業(yè)務的特點，而且年初制定的預算管理目標，在執(zhí)行過程中未能定期、有效地與各責任中心進行充分的溝通，不能識別績效考核指標完成情況對全面預算管理工作的實際意義，不能識別預算指標偏離實際的真正原因。未能識別市場因素帶來的影響，將嚴重影響公司未來的決策。另外，基層員工未參與到預算管理考核，對企業(yè)的經(jīng)營目標不清晰，在工作過程中未能準確執(zhí)行，導致預算執(zhí)行效果差，執(zhí)行過程管理難度大。

三、針對上述問題的解決措施

（一）樹立全員預算理念，加強員工培訓

全面預算管理不僅是公司預算管理小組的職責，它還需要全員的參與，只有在集團內部樹立全員預算管理理念，才能充分發(fā)揮全面預算管理的最大效益。員工作為全面預算管理執(zhí)行的一線工作者，他們的工作理念、工作狀態(tài)將直接影響到預算執(zhí)行的結果。集團需要將公司的經(jīng)營目標以簡單明了的方式傳遞給員工，樹立全面預算管理理念，加強員工培訓，提高員工工作能力，讓全體員工參與到全面預算管理工作中。同時，集團加快信息化系統(tǒng)的建設，讓員工可以及時獲取目標完成情況，有利于調動員工的積極性，及時有效的完成工作目標。在全員參與預算管理過程中，財務部門作為公司預算管理的核心參與部門，財務人員對公司各模塊業(yè)務的熟悉程度直接影響公司預算從編制到執(zhí)行、總結、分析的全過程。實行全面預算管理，必須加強財務人員業(yè)務知識的培訓，讓財務人員參與到業(yè)務前端，了解業(yè)務的全過程，加強預算基礎數(shù)據(jù)的收集、整理，將業(yè)務知識與財務數(shù)據(jù)分析有機結合，達到業(yè)財融合，積極發(fā)揮財務人員在全面預算管理中的管理職能，調動財務部門對資源調控管理的能動性，有利于企業(yè)推行全面預算管理，有效降低預算偏差，減少經(jīng)營風險。

（二）科學選擇預算編制方法

隨著醫(yī)藥行業(yè)內外部市場環(huán)境的巨大變化，醫(yī)藥企業(yè)編制預算時，不僅要關注當年預算執(zhí)行效果，還應當考慮內外部市場變化帶來的影響，將當年預算目標與企業(yè)中長期規(guī)劃和年度目標結合起來，采取自上而下，和自下而上相結合模式，高低層級雙向充分溝通，讓各預算部門主動自覺參與到預算績效管理的工作中來，避免公司預算脫離實際，符合集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略需求。首先，應依據(jù)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃進行年度經(jīng)營目標的分解，其次將集團年度經(jīng)營目標分解至各子公司或各業(yè)務部門，最后各子公司按分解后的經(jīng)營目標編制公司預算，交由集團預算小組審核，雙方根據(jù)實際情況充分溝通，形成一個相對公正合理的預算方案。企業(yè)預算編制方法不是一成不變的，全面預算編制方法包括：增量預算法、零基預算法、彈性預算法、固定預算法等，針對常規(guī)業(yè)務，可以采用增量預算法，針對非經(jīng)常性業(yè)務，可以采用零基預算法，針對穩(wěn)定業(yè)務，可以采用固定預算法。企業(yè)各部門應根據(jù)自身業(yè)務特點及預算管理要求，針對不同業(yè)務，科學地選用不同的編制方法，以滿足不同的編制需求，確保企業(yè)的預算目標在數(shù)量化的同時具有先進性和可執(zhí)行性，促進預算編制工作的順利實施。

（三）調整組織架構，強化授權審批制度

授權審批制度是企業(yè)內部控制制度的一個重要組成部分，企業(yè)應嚴格按照業(yè)務需求，明確集團與公司的組織架構，以及各職能部門的職責分工，嚴格控制預算內和預算外授權審批制度，確保公司內控制度的完善并有效實施，使授權審批制度不僅符合企業(yè)內部控制的要求，還與各責任部門可控成本管理相結合。集團將經(jīng)審核后的預算目標分解到各子公司、各部門，應確保各部門的責、權、利統(tǒng)一，確保各部門對預算目標有適當?shù)恼{配資源的權利，并縮短層級之間審批的層次，加快信息的傳送，提高預算工作執(zhí)行效率。尤其對于集團資金的管控，應加強過程控制，突出管理重點，達到業(yè)財融合。同時企業(yè)應針對預算外審批實行嚴格的審批程序，強化預算責任，充分參考預算調整依據(jù)，嚴格控制預算，確保預算調整切實可行，符合企業(yè)的發(fā)展需求。

（四）實行預算績效管理制度

預算績效管理是全面預算管理的重要組成部分，將集團所有責任單位全部納入全面預算管理體系，增加各責任部門參與預算管理的主動性，各責任部門依據(jù)預算目標，結合各自業(yè)務的特點，概括出能夠充分反映業(yè)務預算目標的各關鍵性指標，將指標的控制責任落實到位，促進各責任部門績效管理與預算管理的結合，持續(xù)深化集團內部控制與管理，激發(fā)全員的預算意識。在確立考核指標時，應注重將預算目標按定量和定性相結合的方法進行細化分解，不僅從財務數(shù)據(jù)或財務指標方面進行考核，還應當注重非財務指標的考核，將考核范圍覆蓋業(yè)務的全過程。同時，注意考核指標與預算目標的關聯(lián)性，建立恰當?shù)目己藰藴剩_保部門或員工的利益與集團的整體利益相一致。在確立考核指標后，企業(yè)還應當將考核機制進行宣導，確保企業(yè)全體員工都了解考核指標，了解考核評分標準，了解獎懲機制，讓員工在工作的過程中，時時可以關注當前考核指標完成進度，加強對預算執(zhí)行過程的控制，達到全面預算有效管理的實質。

四、結束語

綜上所述，全面預算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)管理應充分發(fā)揮全面預算管理的作用，加強對企業(yè)內外部環(huán)境的分析，在科學預測與決策的基礎上，有效地整合集團內部資源，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，完成企業(yè)的經(jīng)營目標，推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

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作者：張點如