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摘要：隨著我國物流行業的加速迭代，物流企業加速步入并購轉型的超車賽道。在這一背景下，物流企業如何利用并購過程中積極的“馬太效應”，規避消極的“馬太效應”，使得企業在并購過程中壯大自身，是一個值得研究的課題。本文從物流行業的角度出發，分析了物流企業在并購活動中的“馬太效應”，并提出了避免并購失敗的規避策略。

關鍵詞：馬太效應;物流企業;并購失敗;規避策略

近年來，在國家供給側結構性改革，資本與技術雙重博弈的大背景下，物流行業逐漸打破資源分散、體系混亂的境況，行業進一步加速迭代，朝著資源集中、體系規范、開放生態的市場格局發展。而在此過程中，物流企業間的并購無疑加速了這一迭代過程。物流企業有效的并購可以實現資源重組，擴大生產規模，增強核心競爭能力，進而加速市場拓展，降低物流運作成本，提高物流運作效率。但數據表明，許多物流企業的并購結果并不盡如人意，在并購過程中不乏失敗的案例。許多物流企業在經歷并購后，核心業務逐漸脫離，內部沖突迭起，最終導致企業走向破產重組的邊緣，而并購過程中所產生的消極“馬太效應”是致使企業并購最終失敗的主要原因。

1“馬太效應”的內涵

1968年，美國科學史研究者羅伯特•莫頓（RobertK.Merton）首提“馬太效應”來概述一類社會現象：“聲名顯赫的研究者相對于那些默默無聞的研究者，通常可以獲得更多社會聲譽，即使兩者所做出的貢獻相同”，即趨于有利條件時就會愈發有利，不利時就會變得更加不利的慣性累積現象。“馬太效應”一經提出便被廣泛應用到心理學、教育學、金融、信息科學等領域。

2“馬太效應”在物流企業并購過程中的表現

物流行業有標準化、協同化、網絡化以及規模化等鮮明特點，“馬太效應”規律在物流行業中反應更為強烈。在全球價值鏈持續延伸的大背景下，大型物流企業紛紛走上轉型升級的道路，從最原始的行業內并購擴展到跨行業并購、從國內并購延伸到國際間并購、縱橫并購延伸到混合型并購，并購的模式愈發多元化。在此過程中，“馬太效應”表現出積極的部分亦表現出消極的部分。2.1物流企業并購中的積極“馬太效應”。(1)降低運作成本。物流行業的發展以規模經濟基本規律為基礎。物流企業在并購后規模進一步擴大，有利于對企業資源進行統一分配和集中管理，極大地縮減人力物力財力上的單位損耗，規模效益凸顯。尤其是大型的跨國物流企業，將價值鏈延伸到其他勞動力、原材料等資源相對較低的國家，使得服務產品更具競爭力。再者，并購是企業進行低成本擴張的一種戰略行為，實施高效并購可以有效減少投資成本，極大縮短投資時限，迅速達到擴張的目的。(2)業務多元化。由于企業生產經營發展越來越呈現多元化、綜合化發展的趨勢，倒逼著物流企業朝著多元化的方向發展。因此，當前的物流企業已不再是單一倉儲或運輸型的企業，越來越多的物流企業開始朝著一站式價值鏈提供商轉變，不具備供應鏈一體化運作能力的物流企業注定被市場淘汰。企業在經歷并購后，業務進一步拓展，進一步擁有進入其他領域的能力。與此同時，在維持原有業務的基礎之上，也進一步鞏固了企業的核心競爭能力，使之與其他企業相比更具競爭優勢。(3)網絡效應凸顯。物流行業是追求網絡化運作的行業，尤其是擁有全球性業務網絡的跨國物流企業，其擁有國際間標準化運作的能力，擅長國際供應鏈一體化運作，國際大客戶更傾向于這類物流企業，其行業地位難以撼動。而通過并購，物流企業可以迅速獲得某一企業、某一地區甚至全球性的業務網絡，極大提高了行業進入壁壘，鞏固了行業地位。2.2物流企業并購中的消極“馬太效應”。(1)業務逐漸脫離核心。過去，物流企業在發展過程中傾向于多元化發展，認為多元化發展可以獲得更多的發展機會與營業利潤，因此在并購過程中多以并購后可能獲得期望利潤的多少作為并購的標準，較少考慮并購企業的業務是否有利于鞏固和發展自身的核心業務，致使企業進入不可能盈利的領域。而企業一旦在并購過程中戰略上出現失誤，進入不利的領域，模糊企業的業務邊界，將使企業資源配置進一步分散，致使企業出現危機。(2)企業管理沖突不斷。并購不僅涉及不同企業之間財與物的歸并，還涉及企業間文化、價值觀、技術等隱形因素的歸并。另外，無論何種形式的并購，其核心都在于人的并購，人是推動企業向前發展的根本邏輯。這些因素處理失當的綜合表現就是并購后管理的失衡，并且隨著企業的進一步擴大，企業原有的沖突因素也極有可能被進一步放大，最終導致企業隱患的大爆發。(3)企業未定隱患加劇。未定隱患指在并購過程中已經發生，可能對企業今后的營業帶來損失的事項。首先，在并購過程中，被并購方往往負債累累，因此極有可能對企業資產進行虛假評估，對企業原本存在的生產隱患進行刻意隱藏。其次，涉及跨國兼并的大型物流企業涉及目標國市場政治、法律、自然危害等可抗或不可抗因素的不確定性博弈，進一步加劇了并購后的經營隱患。

3“馬太效應”影響下的物流企業并購策略

(1)回歸企業核心業務。企業的核心業務是企業的立身之本，是企業的核心競爭力所在。回歸核心是采取一切戰略的前提與基礎，回歸核心的目的是辨別擴張的業務是否與當前的核心業務在戰略上保持一致，是否有利于核心業務群的擴張，并購的業務是否滿足經濟學中規模經濟與范圍經濟的一般特征。因此，企業要進一步發展，必須重新界定核心業務，圍繞企業的核心業務尋找可能進入的領域。當企業在經歷并購后，企業內外環境發生改變，必然經歷企業內部結構與業務上的進一步提煉，而提煉的目的是為了打造差異化的競爭戰略，進一步鞏固企業的核心競爭力。當然，回歸核心業務并不意味著否定多元化擴張戰略，企業在發展的過程中適時進行必要的擴張與投資，是企業發展的必然規律。(2)相關多元化發展。企業在業務擴張時有非相關多元化發展模式(即拓展與原有業務無關的業務）以及相關多元化發展模式（即拓展與原有業務相關的業務）。從實踐來看，業務間相關度越高往往越能規避并購中的風險。首先，相關多元化發展模式下拓展的業務與原有的業務在管理以及技術上存在相當的契合度，能夠快速將其與原有業務進行融合重組，資源利用上也存在一定的協調性，有利于統一調度，實現規模效益。其次，相關多元化發展也可以在一定程度上規避由于信息不對稱對所并購企業的了解不足而產生的未定性隱患。最后，相關多元化發展也是鞏固和提升企業核心競爭能力的有效方法，能夠在一定程度上避免業務脫離企業的核心業務。但也必須指出，從長遠戰略維度來看，在不影響企業核心業務群的情況下，適時地從戰略的高度開展非相關多元化發展，促使企業進入有發展前途的行業，亦是在企業轉型與整合過程中值得考慮的發展方向。(3)采取市場細分戰略。市場細分戰略由美國學者溫德爾•史密斯于20世紀50年代提出，其主要的理論出發點是基于顧客需求的異質性以及企業資源的有限性和競爭的有效性。在現實并購環境中，所有采取并購策略的物流企業都面臨著一個基本抉擇，即并購應該朝著哪個方向和哪些業務上進行。并購的方向與業務的選擇決定著并購的失敗與否，影響著物流企業今后一段時間的服務結構，也影響著企業利用“馬太效應”帶來的積極因素去塑造企業的核心競爭能力。從行業差異上來看，物流業與其他行業相比較而言，突出的特點是市場的高度細分，任何一家大型的物流企業都難以壟斷整個市場的容量。因此，由物流行業的細分而產生的專業化發展方向成為了許多大型跨國物流企業創新的熱點，近些年來專業的第三方物流企業的快速發展就是最好的佐證。在物流企業并購時采取市場細分戰略可以從兩大方面進行考慮：按客戶所屬行業進行細分；按物流業務功能進行細分。前者主要體現并購中物流企業的發展方向，后者則體現了物流企業并購業務上的選擇。只要采取適當的市場細分戰略，就可以很好地利用“馬太效應”帶來的累積優勢，進一步塑造企業細分市場的核心競爭力，構筑細分市場壁壘。(4)前瞻性轉型。物流企業的并購要有先見性，在并購之前就應考慮未來產業的核心能力。就目前的物流行業的整個發展形式來看，行業的跨界融合、產業協同、資源共享以及運作過程自動智能是發展的大趨勢。另外，短期的積極“馬太效應”并不一定能給企業并購帶來好處，其潛藏的隱患是長期的，一旦危機爆發往往難以逆轉，這給企業并購活動帶來極大的挑戰，稍有戰略上的失誤，便會將企業引入深淵。例如長期在港口運營上處于壟斷的物流企業，如若一味沉溺于自身累積的優勢而采取保守發展，在全球價值鏈的大背景下，容易受到遠洋運輸企業、內陸快運企業的牽制，處于不利的境地。因此，這客觀的要求物流企業在并購時必須站立在足夠高的戰略角度上，采取前瞻性的轉型，這對企業的高級管理層提出了極大的挑戰。

4結語

由于企業并購過程中存在“馬太效應”，因此物流企業在選擇并購作為自身擴張手段的時候，就應該認真分析在兼并過程中的有利與不利因素，即充分利用“馬太效應”帶來的積極因素，規避“馬太效應”帶來的消極因素。同時也應指出，當目標行業擁有強大對手時，應該另辟蹊徑，努力去尋找對方的弱點，發掘自身的優勢，避免正面的沖突，也是企業并購中“馬太效應”給予的啟示。

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作者:方志中 單位:天津師范大學管理學院