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摘要：面對經濟全球化和信息時代的到來，傳統的醫療機構辦醫模式將被打破，醫療機構的競爭將變得日趨激烈，人才的競爭特別是管理人才的競爭將是決定醫療機構竟爭能否取勝的最主要因素之一，醫院高層管理者從專家型走向職業化成為一種趨勢。文章通過分析當前塞層醫院管理人員知識結構的現狀、職業化管理者的素質要求和優勢以及如何推動醫院管理走向職業化進行分析和探討。

關鍵詞：基層醫院管理職業化

前言

面對經濟全球化、信息時代的到來，醫院的競爭也將面臨著全球化，股份制、民營醫院的不斷出現給傳統的辦醫模式增添了新的活力；職工醫院改制、醫院管理走向集團化使得一些瀕臨倒閉的醫院有了新的契機；“三甲”醫院的強強聯合、鄉村一體化管理成為當前醫療機構為了適應醫療體制改革的一道亮麗風景線；加上中國加入WTO，信息產業、金融界的國外職業經理人不斷涌人國內，給承擔著基層大量醫療和預防保健工作且仍延續著傳統經驗管理模式的縣(市)級醫院帶來嚴峻挑戰。如何提高這些醫院的市場競爭力、激活內部運行機制是大家共同面臨的問題，將醫院引人職業化管理也是一門新的課題。

一、醫院管理的職業化首先浦要管理隊伍的職業化

目前，國內絕大多數基層醫院的管理者都是由醫學專家直接到管理崗位而成為院長或副院長的，他們在工作實踐中既當專家又當院長，主要工作精力放在業務上，而在行政、人事、經營、財務資金運作等方面相對缺乏經驗，加上基層醫院的工作性質和特點，即社會性工作比較多，許多工作都要領導親自過問，因此，真正用于醫院內部管理的時間是非常有限的，而且許多職能科室的負責人也都是從臨床一線選拔而來，很少有機會參加有關管理知識方面的系統培訓，這與發達國家的絕大多數醫院院長都是由經濟、管理、法律等專業方面的專家來擔任的現狀大相徑庭。如在美國，醫生擔任院長的大約占10%，而多數醫院實際主持工作的院長是由學校專門培養出來的醫院管理專業的畢業生。法國法律規定國家綜合醫院院長必須經過衛生管理培訓，并取得合格證書。在英國醫院的院長中，有三分之二是學管理、法律或者學經濟專業出身的。由于管理隊伍的專業化，使得整個管理隊伍的結構搭配比較合理，職責更加明確，容易形成專業優勢，也更有利于提高管理者的水平、素質和能力。

二、醫院職業化管理者應具備的紊質

美國經濟學家詹姆士有句名言：管理是企業的頭腦，行銷是企業的肌肉，而財務則是企業的血液。擁有一支高素質的管理隊伍則是保證醫院管理水平的重要因素之一。作為一名職業化的醫院管理者，首先，必須具備好的人品，樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀、道德觀和法制觀，同時也要具有強烈的管理意愿和良好的管理者素質，在困難面前百折不撓，在工作中樂于奉獻、創新實干、善于團結。其次，作為一名醫院管理者除了懂得本專業知識以外，還需要不斷學習政治法律知識，把握好組織發展方向，掌握經濟學、管理學、社會學和心理學等方面的知識，以提高自己的理論知識水平，在工作實踐中不斷提高自己的專業技術技能、人際溝通技能和概念技能。由于在不同的管理層面對各種技能的要求有所不同，作為一名職業化管理者無論在哪個管理層次，人際溝通技能都是非常重要的。

三、醫院職業化管理的優勢

管理是依據事物發展的客觀規律，通過綜合運用人力資源和其他資源，以有效地實現目標的過程。管理方法或模式的優勢：關鍵是看它能否最充分利用資源，有效地實現組織目標。醫院管理職業化可以從穩定管理隊伍著手，通過不斷提高管理隊伍的綜合素質和能力使得管理更趨于專業化，從而使得管理更加科學、規范和有效。在逐步推進依法治院的過程中，職業化管理者有更敏銳的洞察力，而且他們在對新事物的接受能力、改革創新意識、經濟學、管理學知識的運用等各方面都比傳統的醫院管理者有更大改進。職業化管理的另一優勢則是由于將管理作為自己的職業，迫使人們更努力地去研究醫院改革和發展中面臨的新情況和新問題，他們會更注重管理經驗的交流和探索，對提高管理者的能力會更加有利。

四、職業化管理的重點

李嵐清副總理在“青島會議”上指出，醫院作為獨立事業法人單位，必須建立和完善法人治理結構。一方面保障國有資產的安全，保障政府辦醫院的社會目標的實現；另一方面使醫院具有獨立法人的自主經營管理權，推進管理的專業化和職業化。首先，要做到醫院管理職業化最重要的一點就是轉變傳統觀念，建立一支職業化管理隊伍，同時要把管理要素等同于技術要素納人分配，以消除一些院長所具有的“當院長不如當專家”的思想顧慮而影響管理工作的精力投人。目前，許多業務專家型院長擔心，如果將業務丟掉，一旦從管理崗位退下來將無所作為，得不償失。因此，在當前以國有非營利醫院占主體地位，管理要素尚未納人分配的體制下，要想放棄專家僅當院長的人還是鳳毛麟角。其次，在基層醫院，人才匾乏，許多已經走向管理崗位的人本身就是醫院的業務骨干，這些人雖有著一定的管理經驗和基礎，但卻很少有人參加過系統的管理和相關知識培訓。因此，建立一套嚴密而系統的培訓制度也不失為推進職業化管理進程的一種捷徑。

五、當前基層醫院管理中普遍存在的問題

在當前基層醫院管理隊伍中，專職管理干部不多，尤其是衛生專業管理干部更少，“管理出效益”在很大程度上還只是停留在口頭上，加上管理意識不強，管理要素很少參與分配，勢必造成管理隊伍的不穩定，使真正全身心投人管理事業的人很少。由于絕大多數院長都是由醫療專家來擔任，他們一方面不愿意放棄自己的專業，另一方面又忙于日常事務性工作，真正能用于醫院管理的時間十分有限，如果不加強經濟學、法律、社會心理學及管理學等方面知識的學習，僅依靠經驗管理，是難以適應醫療竟爭的激烈形勢的。事實證明，不少醫院在醫院目標、發展方向、服務理念、經營意識等各方面都存在著許多問題，主要表現在效率不高、人浮于事、病人主觀滿意率差、資源浪費現象普遍等。由于醫院產權制度和運行機制改革相對滯后，醫院所有權和經營權沒有分離，造成職貴不清，相互越權，工作難以協調的局面，院長沒有真正意義上的管理權。

六、基層醫院職業化管理者如何面對農村衛生工作

我國12億多人口，9億多在農村，從一定意義上講，只有農村衛生工作搞上去了，人民的健康水平才能得到真正提高。因此，加強農村衛生工作對于深化農村改革、促進農村經濟和加強農村兩個文明建設等均具有十分重要的現實意義。基層醫院既是本地區的醫療服務中心又是本地區的衛生技術指導中心，有的還直接參與農村預防保健工作，是連接農村與城市的橋梁，也是農村三級醫療衛生服務網絡的第一站，在農村衛生工作中發揮著重要作用。作為一名基層醫院的職業化管理者一定要具有這些方面的思想意識，注重發展社區衛生服務，積極探索適應當地需求的衛生服務機構的網絡建設，真正將醫療、預防、保健、教學四種功能融為一體。由于社區衛生服務的主要內容是初級衛生保健，是整體醫學觀先與人群接觸的那部分，所以社區衛生服務是衛生體系的基礎與核心，職業化管理者應該充分發揮自己知識結構的專長，將經濟學與農村合作醫療制度的完善結合起來，通過研究，不斷完善該項制度，通過社區衛生服務這個載體，將被動提供服務轉為主動提供服務，徹底轉變服務觀念，樹立自己的形象，以增強經營能力。

隨著醫療市場的開放和競爭，群眾就醫要求的提高，醫院之間的竟爭在很大程度上表現為人才的竟爭，醫院對管理者的素質提出了更高的要求，醫院管理者從兼職走向職業化將成為一種必然趨勢。