導(dǎo)語：探析商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：運(yùn)營是商業(yè)銀行的基本職能之一，是商業(yè)銀行存在和成長的基礎(chǔ)，在經(jīng)濟(jì)全球化和金融競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，運(yùn)營工作的價(jià)值不再僅僅局限于業(yè)務(wù)的集中處理，運(yùn)營管理意義重大。商業(yè)銀行要想取得差異化的競爭優(yōu)勢，必須設(shè)計(jì)構(gòu)建具有競爭力的運(yùn)管模式，以提升其對客戶體驗(yàn)改進(jìn)的支撐和服務(wù)能力。

關(guān)鍵詞：運(yùn)營管理；運(yùn)管模式；優(yōu)化設(shè)計(jì)

一、商業(yè)銀行運(yùn)營管理概述

在市場環(huán)境變幻莫測的狀態(tài)下，銀行產(chǎn)品和渠道越來越多元化，日常操作和業(yè)務(wù)流程變得越來越復(fù)雜，風(fēng)控壓力越來越大。傳統(tǒng)單一的會(huì)計(jì)結(jié)算作業(yè)模式逐漸被淡化，商業(yè)銀行從有效控制操作風(fēng)險(xiǎn)、提高業(yè)務(wù)處理效率和水平、提升客戶體驗(yàn)的角度出發(fā)，均在不斷實(shí)施和完善前后臺作業(yè)分離，以系統(tǒng)為支撐的運(yùn)營管理基于業(yè)務(wù)全流程管理成為培育商業(yè)銀行核心競爭力的戰(zhàn)略性任務(wù)之一。

(一)銀行運(yùn)營管理基本概念

銀行在與客戶達(dá)成交易意愿后，向其交付金融產(chǎn)品或服務(wù)并最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的全部活動(dòng)，稱為運(yùn)營；秉承“以客戶為中心”的理念，運(yùn)營體系負(fù)責(zé)金融服務(wù)的提供和業(yè)務(wù)的落地，包括各渠道直面客戶、實(shí)現(xiàn)客戶體驗(yàn)的后臺集中處理以及覆蓋前后臺運(yùn)營活動(dòng)、有效整合各類資源的管理過程，這個(gè)管理過程就是商業(yè)銀行的運(yùn)營服務(wù)管理，也即運(yùn)營管理。運(yùn)營管理的概念最初是適應(yīng)工業(yè)企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)需要逐漸產(chǎn)生、發(fā)展起來的，同企業(yè)運(yùn)營管理工作一脈相承，商業(yè)銀行的運(yùn)營管理與營銷、計(jì)劃財(cái)務(wù)管理共同列為銀行的三大核心職能。與一般工業(yè)企業(yè)相比，商業(yè)銀行產(chǎn)品較為特殊，為一系列金融服務(wù)或金融服務(wù)組合，運(yùn)管范圍相對明確，銀行內(nèi)凡涉及對產(chǎn)品進(jìn)行連續(xù)性管理的業(yè)務(wù)操作都應(yīng)成為運(yùn)營管理的對象，資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)等都有其相應(yīng)的產(chǎn)品體系和特定的處理方式，運(yùn)營管理通過設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)運(yùn)作流程來支持各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。可見，商業(yè)銀行運(yùn)營管理就是對其運(yùn)營模式的管理，在滿足客戶基本金融需求的前提下，以信息技術(shù)基礎(chǔ)為支撐，深化運(yùn)營體系改革，改進(jìn)運(yùn)營質(zhì)量和效率，增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)控制能力，保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)安全、合規(guī)、高效完成。

(二)我行運(yùn)營管理的主要內(nèi)容

2013年，我行運(yùn)營管理從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)結(jié)算領(lǐng)域獨(dú)立出來，五年來從會(huì)計(jì)與營運(yùn)部的起步到一級分行營運(yùn)中心的組建，再到今年職責(zé)優(yōu)化更名為運(yùn)營管理部，運(yùn)營模式的構(gòu)建是作為商業(yè)銀行回歸服務(wù)業(yè)本質(zhì)的體現(xiàn)。結(jié)合我行實(shí)際，為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型、提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)等目標(biāo)，運(yùn)營管理部改革主要包括運(yùn)行和治理兩個(gè)層面，運(yùn)行層面指對運(yùn)營模式的設(shè)計(jì)，關(guān)注運(yùn)營基礎(chǔ)設(shè)施布局，包括核心生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)、后臺中心建設(shè)以及支付清算網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等；治理層面要求從管理的高度確保運(yùn)管目標(biāo)與銀行目標(biāo)保持一致，包括業(yè)務(wù)流程再造、規(guī)章制度整合、人力資源配置、營運(yùn)中心考評等。營運(yùn)中心模式目前主要包括作業(yè)和監(jiān)管兩個(gè)層面的內(nèi)容，集中作業(yè)部負(fù)責(zé)按照相關(guān)制度規(guī)定對轄區(qū)納入集中作業(yè)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理，上收操作性、批量性業(yè)務(wù)，將部分職能集中，漸進(jìn)推廣前臺受理、后臺處理的模式，主要包括公司結(jié)算、信貸放款、資金匯劃等；監(jiān)管層面則關(guān)注業(yè)務(wù)的安全運(yùn)營和人的合規(guī)操作，注重運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防和控制，通過事中控制(事中控制部)和事后監(jiān)督(事后監(jiān)督部)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)集中把控，打造運(yùn)營“三大集中”(集中作業(yè)、集中授權(quán)、集中稽核)的業(yè)務(wù)處理局面。

二、商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式現(xiàn)狀分析

(一)運(yùn)營管理在銀行競爭力構(gòu)筑中的核心地位未能體現(xiàn)商業(yè)銀行運(yùn)營體系改革使得運(yùn)營管理

工作的視野和質(zhì)量得到一定的提升，對業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)控制起到了積極的作用，但運(yùn)營管理在商業(yè)銀行的戰(zhàn)略核心地位未能充分體現(xiàn)。運(yùn)營管理部的設(shè)立缺乏全局性系統(tǒng)性研究，組織架構(gòu)有待完善，運(yùn)營工作范圍較分散零碎，運(yùn)營體系主要停留在交易類業(yè)務(wù)操作處理層面，影響客戶體驗(yàn)的非增值作業(yè)有待消除，網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營機(jī)制建設(shè)正處于探索階段，全行層面的風(fēng)控能力未能有效實(shí)現(xiàn)，運(yùn)營效率、成本控制、操作風(fēng)險(xiǎn)管控有待提高。

(二)運(yùn)營能力尚無法滿足日益豐富的金融產(chǎn)品服務(wù)需要

一方面，金融市場產(chǎn)品更新迅速，營銷方式、交易規(guī)模、交易渠道、流程設(shè)計(jì)都不同程度增加了運(yùn)營管理工作的復(fù)雜性，操作風(fēng)險(xiǎn)也隨之加大，此外，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)地域分布分散，全面實(shí)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控相對困難，操作風(fēng)險(xiǎn)防范壓力大。另一方面，客戶對金融機(jī)構(gòu)服務(wù)的預(yù)期正在發(fā)生質(zhì)的變化，來自數(shù)字化領(lǐng)域的競爭者日趨多元化，科技的發(fā)展豐富了作業(yè)處理的手段，這些關(guān)鍵因素必然要求商業(yè)銀行對其自身運(yùn)營模式進(jìn)行不斷的更新變革，也提供了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營能力提升的關(guān)鍵機(jī)會(huì)。

(三)運(yùn)營價(jià)值管理體系和運(yùn)管團(tuán)隊(duì)建設(shè)未適應(yīng)轉(zhuǎn)型要求

運(yùn)營工作講求科學(xué)、精細(xì)，價(jià)值管理是運(yùn)管工作的重心，為評價(jià)和決策提供量化基礎(chǔ)，而當(dāng)期運(yùn)營模式主要在較宏觀的層面上反應(yīng)工作成果，缺乏運(yùn)營數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺，數(shù)據(jù)分析意識不強(qiáng)，難以用于指導(dǎo)管理工作過程。深化運(yùn)營改革、配置運(yùn)營資源的工作最終還是落實(shí)到“人”的問題上，團(tuán)隊(duì)建設(shè)是運(yùn)營管理模式改革成功與否的關(guān)鍵，運(yùn)營職能的多元化使得運(yùn)管團(tuán)隊(duì)需要提高綜合能力，不僅要熟練掌握業(yè)務(wù)知識和操作技能，熟知各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和防控措施，還要對流程管理、項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)分析應(yīng)用等新能力進(jìn)行加強(qiáng)培養(yǎng)。

三、商業(yè)銀行運(yùn)營管理模式優(yōu)化設(shè)計(jì)

(一)明確運(yùn)營管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑規(guī)劃

商業(yè)銀行運(yùn)營管理正從“集中處理”階段向“精益運(yùn)營”階段邁進(jìn)，這背后是運(yùn)營管理模式戰(zhàn)略定位和路徑選擇的全面轉(zhuǎn)型，商業(yè)銀行應(yīng)將運(yùn)營管理體系打造成自身優(yōu)勢，在明確“風(fēng)控、成本、質(zhì)量、服務(wù)”的運(yùn)營目標(biāo)后，有的放矢地規(guī)劃轉(zhuǎn)型路徑，使其在服務(wù)全行產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷、客戶體驗(yàn)和網(wǎng)點(diǎn)營運(yùn)方面發(fā)揮更大價(jià)值。運(yùn)營的本質(zhì)是流程管理，這是眾多商業(yè)銀行運(yùn)營轉(zhuǎn)型的必由之路，優(yōu)化柜面勞動(dòng)組合，明確柜面業(yè)務(wù)分工，從客戶的視角設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，確立運(yùn)營優(yōu)化藍(lán)圖，在全行上下統(tǒng)一對運(yùn)營管理改革的認(rèn)識。

(二)強(qiáng)化運(yùn)營體系的組織治理和機(jī)制保障

從總行戰(zhàn)略層面規(guī)劃研究運(yùn)營管理組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，將運(yùn)營管理模式優(yōu)化的關(guān)鍵舉措和實(shí)施路徑落實(shí)到個(gè)人，理順全行運(yùn)營體系，運(yùn)營管理部統(tǒng)籌指導(dǎo)營運(yùn)中心工作，履行風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理、客戶服務(wù)體驗(yàn)等職責(zé)；進(jìn)一步擴(kuò)大運(yùn)營管理的覆蓋范圍，使其不僅僅局限于柜面業(yè)務(wù)管理，除銷售外的業(yè)務(wù)工作都可以納入運(yùn)營的廣義范疇，但這并不代表運(yùn)營管理工作的“大包大攬”，而是需基于價(jià)值管理的合理分工；且運(yùn)營管理能力的潛力最終體現(xiàn)在強(qiáng)化客戶體驗(yàn)上，客戶與銀行的接觸點(diǎn)越來越趨向多元化，這對商業(yè)不同渠道的流程管理提出了更高的要求，運(yùn)營管理體系應(yīng)通過優(yōu)化流程標(biāo)準(zhǔn)協(xié)助提升客戶體驗(yàn)。

(三)加強(qiáng)運(yùn)營模式的智慧管控和團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的運(yùn)用，在提升運(yùn)營效率的同時(shí)降低了作業(yè)成本，后臺運(yùn)營管理的功能正由以風(fēng)險(xiǎn)控制為主向流程管理、數(shù)據(jù)分析等綜合功能傾斜，運(yùn)用海量數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)“智慧運(yùn)營”至關(guān)重要。在新一代運(yùn)營管理模式下，加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)平臺，明確各類運(yùn)營數(shù)據(jù)的收集、梳理和分享機(jī)制，以不斷提高客戶數(shù)據(jù)分析和應(yīng)用能力。

2.團(tuán)隊(duì)建設(shè)是運(yùn)營管理模式優(yōu)化的一大能力基礎(chǔ)，隨著運(yùn)營相關(guān)職能的多元化，運(yùn)營管理團(tuán)隊(duì)需要不斷提高綜合素質(zhì)，尤其在流程管理方面，商業(yè)銀行目前缺乏流程統(tǒng)籌管理、項(xiàng)目管理等方向的專職團(tuán)隊(duì)，需要拓展招聘渠道、開展跨部門的輪崗交流等，設(shè)計(jì)基于運(yùn)營管理能力需求的人才培訓(xùn)方案和職業(yè)發(fā)展途徑，吸收培養(yǎng)運(yùn)營管理復(fù)合型人才，為實(shí)現(xiàn)運(yùn)營模式優(yōu)化提供強(qiáng)有力的人力資源保證。

參考文獻(xiàn)：

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[2]蔡清亮.商業(yè)銀行運(yùn)營管理體系新模式研究[J].金融觀察，2017(9)：42-43.

作者:吳琳 單位:中國郵政儲(chǔ)蓄銀行安徽省分行