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摘要：神華寧夏煤業集團通過實施煤礦風險預控管理體系，在安全管理中取得了優異成績。本文對煤礦風險預控管理體系的內涵做了介紹，并從6個方面對體系運行以來取得的經驗進行了總結和提煉，為各煤礦企業安全管理提供借鑒和參考。

關鍵詞：煤礦安全;風險預控;閉環;考核

1引言

安全生產始終是煤礦企業面臨的嚴峻問題。在煤炭產業的發展過程中，出現了多種管理方式和手段。煤礦安全風險預控管理體系，是近年來出現并逐步完善的一種有效管理方法，它充分吸收了國際上諸多安全管理及相關管理體系的先進思想，體現了我國煤礦安全風險管理的特征，為解決我國煤礦安全風險管理問題，提供了一套完整的思路、方法和途徑，適用于我國不同類型、不同規模的煤礦。

2寧煤集團煤礦安全風險預控管理體系實施概況

神寧煤業集團煤礦分布范圍廣闊，管理點多、面廣、戰線長。要解決在產能擴張和跳躍式發展的同時，實現安全生產可持續良性發展這樣一個重大課題，就必須要有一套科學合理、適應性強、符合自身實際情況的安全管理體系。自2007年9月份起，公司開始推廣實施風險預控管理體系，經歷了體系建立啟動的筑基時期，規劃達標的鞏固時期，以及提煉歸納管理成果的提升時期。體系建設得到大幅有序推進，安全管理水平逐年提高。自2009年起，累計生產原煤超過3億t，百萬噸死亡率均為零，涌現出了一大批安全生產長周期礦井和50年、40年、30年的安全長周期先進區隊、標桿班組，促進了公司的安全穩定發展。

3實施風險預控管理體系的具體做法

煤礦安全風險預控管理體系的核心內容是風險管理。危險源辨識、風險評估和風險預控是風險管理的主要工作內容，是煤礦全面認識其生產運營過程風險的一個有效過程，也是煤礦安全風險預控管理體系建立的基礎。危險源辨識確定安全管理對象；風險評估確定安全管理重點；風險預控通過制定管理標準確定如何做，通過制定管理措施確定如何管，通過明確責任確定如何落實。按照風險預控管理體系要點，結合公司實際，經過6年多的運行和創新，總結出了以“六個一”為要點的管理經驗。

（1）樹立一套安全理念。通過大力實施安全文化理念引領工程、認真落實“兩個理念”，即“瓦斯超限就是事故”“煤礦可以做到不死人”，把“兩個理念”作為檢驗各級領導執行力和員工自覺遵章守紀的重要標準。基層單位也依據實際提出了具有特色的先進安全文化理念，如“一切事故都可以控制，一切都靠自己的主觀努力”、安全生產“零干擾、零事故、零傷害”等安全理念，豐富和深化了文化內涵，培養了員工對安全文化的認同，堅定了全員對安全生產必勝的信念，促使員工將安全文化理念牢記于心，從而以理念指導行動，以思想約束行為。

（2）明確一個安全目標。通過方針統領、明確思路，在遵守法律法規和持續改進的承諾方針指導下，確立了“力爭零死亡，追求零傷害”的安全生產目標。要求各煤礦根據自身實際，突出重點，緊盯安全生產薄弱環節，完善各類重大風險、重大災害的預防和管控措施，并強化在現場的落實，強調了災害的事前預控；加大瓦斯、火災、水災等重大危險源管控，優化通風系統，完善防滅火、疏排水系統，進一步提高了重大災害防范能力；強化應急救援管理，要求專業化公司、煤礦配齊救援裝備和儲備物資，公司定期組織修訂各類煤礦應急預案，監督指導各煤礦開展針對性應急演練，公司每年開展兩次以上突擊實戰演練，全面增強了公司各級的應急能力。

（3）夯實一個標準化基礎。公司積極貫徹落實煤礦安全質量標準化標準，牢固樹立“干一輩子煤礦，抓一輩子質量標準化”的施工理念。建立和完善了質量標準化和精品工程創建的長效機制。通過深入開展“精品工程”創建活動，對不達標、質量不合格的工程，堅決做到不驗收，并嚴格追究管理責任、監管責任和違約責任。同時，采取質量標準化建設與風險預控體系、生產元素管理、制度體系、教育培訓、班組建設相結合的辦法，實現了原煤生產單位在采、掘、機、運、通等系統動態達標。

（4）運用一套閉環模式。“PDCA”閉環管理是計劃、實施、檢查、和持續改進的閉環管理，在任何一個系統環節，都可以根據實際情況開展PDCA運行模式，解決“嚴不起來”的問題。如：工作程序閉環——以時間周期為單位，以天、周、月、年為過程，形成全年安全管理工作閉環系統。即會議組織→貫徹執行→現場監督→補充完善→會議反饋。目標責任閉環——以現階段目標為近期目標，逐步實現安全目標的閉環系統。即目標激勵→目標分解→考核反饋→落實責任→兌現獎懲。質量管理閉環——從工程的設計施工，到質量驗收實行全過程的閉環系統。即工程設計→規程編制→組織施工落實→安全監督考核→工程質量驗收。隱患治理閉環——即隱患排查→分類整理→落實整改→復查驗收→信息反饋。“不安全行為”人員幫教閉環——從“三違”人員的發生、幫教、接受教育培訓，到重新上崗形成閉環系統。即：發生“三違”→安全培訓→過關→跟蹤回訪。安全事故管理閉環——針對事故的整個循環程序，組成有始而終的閉環系統。即事故匯報→事故處理→事故通報→事故防范。

（5）抓住一個管控核心。煤礦風險預控管理體系的核心實質，是以風險預控為核心的安全管理。通過危險源辨識和風險評估，明確安全管理的對象和重點。公司在體系創建之初，組織了全面廣泛的危險源辨識；在體系實施期間，側重組織開展好階段性的危險源二次辨識和季度、年度危險源再辨識，并注重規范危險源的辨識程序、方法和管控措施。具體來說，就是在生產過程中，組織崗位員工和安全管理人員，從人→機→環→管4個方面，逐一對生產過程中的工藝、工序、操作、標準、行為、動作等各個方面、環節存在的危險源進行提前辨識，并對每一個危險源潛在的風險或有可能產生的風險，依據風險矩陣圖進行評估、評價，從而確定出危險源的風險等級。按照劃分出的危險等級，進行分級分類管理，力求人員無失誤、設備無故障、系統無缺陷、管理無漏洞。進而實現人員、機器設備、環境、管理的本質安全，切斷安全事故發生的因果鏈，最終實現杜絕已知規律的、釀成重大人員傷亡的煤礦生產事故。在具體操作中，根據辨識出來的危險源和不安全行為，對全公司煤礦主要崗位、工種，統一制作崗位危險源辨識卡，正面為崗位危險源，背面為管控措施，要求員工必須隨時攜帶卡片，并將內容熟記于心。安全監管人員動態開展巡查抽考，取得了明顯效果。

（6）建立一套考核體系。通過在體系運行中的摸索和發展，逐步建立了一套公司對煤礦、煤礦對區隊、區隊對班組、班組對員工的“四級”考核體系。公司對煤礦的考核——公司制訂了《煤礦風險預控管理體系評級辦法》和《煤礦安全風險預控體系評價標準》，明確了考核評分辦法和具體標準。通過協調培訓，培養了500余名管理人員組成的內審員隊伍，要求參與考核人員必須持證上崗，提升了體系考核隊伍的業務素養，真正起到了檢查指導的作用；每季度末組織公司相關部門開展體系考核驗收工作，對公司全部煤礦進行動態檢查，相關部門按照職責劃分，對部門業務范圍內的指標元素進行考核打分，增強了公司各級人員參與風險預控管理的責任感和使命感；公司將考核得分，作為各煤礦季度本質安全獎金分配依據，提高了各煤礦對體系運行的重視程度。煤礦對區隊的考核——各煤礦依據本礦實際，出臺相關考核辦法，每月對科室、區隊敖景山：煤礦安全風險預控管理體系的實踐與創新實行內業與現場相結合的方式進行檢查、考核，將發生事故、隱患整改不力、出現不安全行為等情況，作為重點考核指標，考核得分作為安全類獎金的分配依據，促進了科室、區隊抓風險預控的主動性。區隊對班組的考核——要求各區隊建立健全班組考核辦法，嚴格執行班組月度考核評價機制。結合“零隱患工作面”、“標準化班組”等評選活動，充分調動了班組抓體系、保安全的積極性，逐步建立形成了頗具特色的“四五六”班組建設管理體系。班組對員工的考核——各班組重點加大對違章作業、違反勞動紀律員工的考核力度，強化培訓教育，提高安全意識，逐步形成了員工“不想違章”、“不愿違章”的氛圍。

4結束語

神華寧夏煤業集團公司通過實施煤礦安全風險預控管理體系，使員工的風險意識得到不斷提高，樹立生命至上的理念，實現安全管理由被動式經驗管理，向主動式風險預控管理的轉變。

作者:敖景山 單位:神華寧夏煤業集團有限責任公司安全監察局

參考文獻：

［1］郝貴，劉海濱，張光德.煤礦安全風險預控管理體系［M］.北京：煤炭工業出版社，2012.

［2］AQ/T1093-2011，煤礦安全風險與控體系規范［S］.