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房企的成本管控是一項系統工程，我們反對孤立、單一、封閉地去看待房地產項目開發的每一環節成本管控，強調用經營思路，從投資決策與項目策劃、規劃設計、招標與合同簽訂、工程施工到竣工決算全過程進行成本管控，關注各環節的有機聯系，根據其對成本影響程度和影響方式的不同，采用不同的成本管控手段。投資決策與項目策劃階段確定建設標準，提出成本配置建議和成本管控策略；規劃設計階段從技術和經濟上對項目實施進行全面安排，實行限額設計，優化設計方案，有效控制工程造價；招標和合同簽訂階段重視對工程量清單和標準化合同的應用；工程施工階段編制和審查成本費用計劃、選擇和審核施工方案、嚴格控制現場造價和變更簽證；竣工決算階段根據施工合同條款，認真核對竣工圖，確認各項變更，審核施工單位結算書，并與造價咨詢單位結果對比，經與施工單位價格談判，對決算造價達成一致意見。房地產項目成本大體可分為土地成本、前期費用、工程成本、營銷費用、管理費用、財務費用以及稅收成本。我們應基于全成本視野，針對上述幾項成本的管控特點和內容，采取相應的管控手段。土地成本管控應關注項目前期的可行性研究和合作方的盡職調查，保證土地成本支出的合理性。前期費用管控除了關注前期費用本身的支出，更應關注規劃方案的確定、材料設備的選型。工程成本支出應關注采購成本支出和工程變更成本支出。營銷費用管控應避免無效營銷，力求營銷費用支出對銷售產生的溢價。管理費用管控強調標準化管理和預算管理。財務費用的管控實際是對資金時間價值的控制，應通過縮短項目周期，加速銷售回款，分期開發滾動資金，嚴格按照資金計劃支付，降低負債和資金占用成本，提升資金使用效率和資金計劃達成率等方式進行整體管控。稅收成本管控強調籌劃，尤其是土地增值稅的籌劃，應事前做好統一規劃，并貫穿項目開發經營全過程。

房企成本管控絕不是成本控制部單個部門的事，它涉及整個過程的整合管理，需要成本控制部和設計、工程、營銷、財務等各部門高效協調。這一點也決定了成本管控全員參與的必要性。只有樹立全員成本理念，培養員工良好的成本意識，發揮員工降低成本的主動性，在工作中時刻注意節約成本和深入挖掘降低成本的各種潛能，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求得以順利貫徹執行和應用。動態成本管控的核心是實時性，旨在項目整個生命周期的任一時間點實時掌握項目的成本狀態，通過及時獲得已發生成本、預估變更、待發生成本，及時匯總形成動態成本，并將動態成本與目標成本進行比較，通過預警與強控，實現以目標成本為基礎的動態過程控制。動態成本管控首先是確定目標成本。大多數房企都是在施工圖設計完成后確定目標成本，但一些管理水平較高的房企也將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段，并在不同的階段形成不同的版本。目標成本確定后，對目標成本進行自上而下層層分解，以指導和控制實際過程中的合同簽訂與變更，將控制手段進行了前置，使成本管控由傳統的“事后算賬”發展到“事前控制”。施工過程中設置預警指標和強控指標，實現對成本的預警和強控，有效管控合同的變更和超付。做好成本回顧工作，在項目開發各個階段將動態成本與目標成本進行對比分析和總結，及時發現異常，真實反映成本管控的現狀。

房企成本管控貫穿于項目的全過程，即項目策劃階段、規劃設計階段、實施階段和竣工階段。從過程上看，越往運營前端成本管控的空間越大，對利潤產生的影響也越大。據統計，在項目策劃階段及設計階段，影響建設項目造價的可能性為30%-75%，而在實施階段影響建設項目造價的可能性僅為5%-25%。顯而易見，房企成本管控的關鍵在于項目實施之前的項目策劃和規劃設計階段。項目策劃階段的成本管控是站在企業發展戰略高度，依據項目可研報告，通過各專業部門耦合性工作，明確項目產品定位及成本管控總目標，以客戶需求為基礎，以市場營銷為導向，通過調查研究和分析論證，從整體上規劃項目開發各個環節成本配置，提出成本策略，保證項目收益最大化，為下一步規劃設計階段的成本管控提供明確的輸入條件。規劃設計階段對項目成本的影響最大，盡管設計費在建設工程全過程費用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-3%，但對工程造價的影響可達75%以上，在規劃設計階段進行成本管控可以最大限度地減少事后變動帶來的成本增加，而招投標和施工階段只能把實際成本控制在社會平均水平。因此，規劃設計階段的成本管控是實現“事前控制”的關鍵。規劃設計階段的成本管控是依據項目策劃報告，通過各專業部門耦合性工作，在技術和經濟上對項目實施進行全面的安排，以滿足產品定位、成本管控以及工程施工的要求，為下一步的施工管理提供明確的輸入條件。技術先進、經濟合理的規劃設計能提升項目產品品質、縮短開發周期、降低開發成本。為了保持成本、品質與進度三者的平衡，避免不計成本地追求設計效果或成本不合理導致品質喪失的現象發生，建議開展限額設計，把技術和經濟有機結合起來，實現成本效益最大化。

房地產項目開發周期長，開發過程中不確定因素較多，發生變更不可避免。房企應通過建立統一標準的變更管控體系，設置科學的變更辦理流程，啟動變更預警機制，保障變更有效執行，實現對變更的事前預防、事中控制、事后分析與改善的全過程管控，降低變更風險及對整個項目成本的影響程度。發生變更的原因越是前端的，變更所要付出的代價就越大，因此變更管控要盡量前置。項目策劃階段，通過充分的調查研究和分析論證，鎖定方案設計，明確產品定位，避免因方案變化或提升品質等原因導致變更發生。項目規劃設計和實施階段，一是加大圖審力度，爭取大部分問題在圖紙上解決，統一進行變更；二是做好招標整體籌劃，盡量使用施工圖招標，選擇合適的合作伙伴，各類合同簽署之時，對各種可能做好周全考慮，避免漏簽和重復簽，關注合同中變更條件的設置和說明；三是提前確定材料樣板和工程樣板，分析總結問題，降低返工成本，為后期大批量采購和大面積施工奠定良好基礎；四是確保合同執行進度和項目開發計劃的匹配。房企管理層應當制定和完善成本責任制和監督考核機制，堅持責權利相結合原則，將成本管控指標納入績效考核。對成本管控任務完成較好的項目部，總結經驗，給予一定獎勵；反之，對于未完成成本管控任務的項目部，應查明原因，總結教訓，給予一定處罰。通過在房企內部有效引入競爭機制，充分調動員工成本管控的主觀能動性，促進房企成本管控工作健康發展。

本文作者：陳晶工作單位：廈門經濟特區房地產開發集團有限公司