導語：工程技術服務企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展思考及建議一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

[摘要]推進工程技術企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展對于重塑中國石油良好形象，建設世界一流綜合性國際能源公司具有重要的意義。中國石油工程技術服務企業(yè)自2007年專業(yè)化重組以來，全面實施管理創(chuàng)新,大力推進技術升級，綜合競爭力大幅提升，為油氣勘探開發(fā)提供了強有力的保障支撐。但在發(fā)展中也暴露出諸多問題，在一定程度上影響了工程技術企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。本文在綜合思考中國石油工程技術服務企業(yè)發(fā)展現狀、影響企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的主要因素基礎上，提出了推動工程技術企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的對策及建議。

[關鍵詞]中國石油；工程技術；穩(wěn)健發(fā)展

一、中國石油工程技術服務企業(yè)發(fā)展現狀

（一）重組整合以來整體發(fā)展情況

1998年，中國石油工程技術業(yè)務首次實施重組整合，以大慶精神鐵人精神武裝起來的工程技術服務隊伍，通過不斷的磨合和探索，建立起一套行之有效的管理體系和經營管控模式，整體市場競爭力顯著增強，經營盈利水平逐年提高，走出了分離分立初期整體虧損局面，踏上了良性發(fā)展軌道。2007年底開始，集團公司按照“兩級行政、三級業(yè)務”的管理架構，再次推動工程技術專業(yè)化重組和業(yè)務整合，使走出首次重組困局的工程技術企業(yè)，再次背上了沉重的包袱，部分企業(yè)甚至背負了巨額虧損，例如第一家實施重組的西部鉆探，虧損最多時競高達21億元。面對再次重組帶來的艱難困局，工程技術企業(yè)全面貫徹落實集團公司整體部署，拓市場、抓管控、強管理、重創(chuàng)新，大力推進質量效益發(fā)展，虧損局面得到扭轉，2015年七家工程技術企業(yè)實現收入900多億元、利潤30多億元，盈利水平逐年提高。

（二）工程技術企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展面臨的形勢

經過2008年重組初期的陣痛，以及2009年金融危機的洗禮，工程技術服務企業(yè)通過抓管理、強基礎、提效益，實現了跨越式發(fā)展。但要推進工程技術企業(yè)實現可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，面臨的形勢依然十分嚴峻，主要表現在三個方面：1.油價持續(xù)低位震蕩，穩(wěn)健發(fā)展形勢嚴峻。2014年以來，伴隨著世界經濟下行和頁巖氣開發(fā)革命，石油供需平衡被打破，油氣行業(yè)進入不景氣周期，呈現出低價格、低回報特點。受此影響，油氣勘探開發(fā)投資普遍壓縮，工作量大幅減少，工程隊伍過剩，供求關系失衡，服務價格降低，工程技術服務進入量價齊跌的窘境。2.市場競爭日趨激烈，穩(wěn)健發(fā)展壓力空前。國家深入推進石油天然氣體制改革，強調“市場在資源配置中的決定性作用”，大力發(fā)展混合所有制經濟，放寬油氣上游市場準入，放開競爭性業(yè)務。工程技術企業(yè)面臨：高端業(yè)務受到國際油服公司挑戰(zhàn)，低端傳統(tǒng)市場受到民營油服強力沖擊，油氣公司未劃轉同業(yè)技術服務競爭，以及裝備制造商通過延伸服務鏈不斷擠占工程技術服務市場等“四重壓力”。同時，互聯網、云計算逐步擴展到勘探開發(fā)領域，促進多學科交叉融合和產業(yè)優(yōu)勢重塑，技術創(chuàng)新驅動顛覆性技術變革，新能源快速發(fā)展，對傳統(tǒng)油氣業(yè)務和服務模式產生劇烈沖擊。3.經濟社會環(huán)境復雜，穩(wěn)健發(fā)展矛盾突出。一是世界石油資源開發(fā)的熱點地區(qū)，其地緣政治問題突出，企業(yè)安保、資金、運營風險加大。二是國家新“兩法”頒布實施，政府對安全監(jiān)管、環(huán)境保護更加嚴格，追責更加嚴厲，企業(yè)面臨技術、規(guī)范、標準、成本等多方面難題。三是國家新出臺的天然氣價改方案，銷售價格下浮與國際油價倒掛，天然氣產能建設投資持續(xù)壓縮，合作開發(fā)利潤空間縮小。

二、影響中國石油工程技術服務企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的因素

推進工程技術服務企業(yè)實現穩(wěn)健發(fā)展，既要勇于面對日益復雜多變的市場、經濟和政策環(huán)境，更應重視企業(yè)內部自身存在的不足。

（一）歷史遺留包袱沉重

經過兩次分離分立、改革重組，工程技術企業(yè)積累了沉重的歷史包袱。一是人員隊伍呈現結構性富余，人工成本高。首次重組后，由于缺少系統(tǒng)性長遠規(guī)劃，企業(yè)普遍采取“投資規(guī)模拉動增長”的發(fā)展模式，造成隊伍結構不合理、用工數量龐大、人工成本持續(xù)攀高。近年來，雖然通過采取嚴控隊伍規(guī)模，實施“三控一規(guī)范”、勞務外包、“出五進一”等措施，隊伍規(guī)模、用工數量得到一定程度控制，但由于缺乏有效的分流、退出渠道，用工老齡化、結構性富余矛盾突出，二、三線人員比例依然較大。二是裝備更新欠賬較多，老化嚴重、競爭力不強。工程技術企業(yè)裝備經過幾輪更新改造，裝備結構有了一定改善，但本身裝備數量龐大以及歷史欠賬太多，加上嚴格的投資回報率考核，裝備更新速度慢，高端裝備不足，不僅市場創(chuàng)效能力低下，也加大了施工安全風險。三是工程技術企業(yè)還承擔著安保、維穩(wěn)、防恐以及礦區(qū)服務等社會負擔。歷史包袱、社會負擔一時難以得到減輕和消除,既給當前企業(yè)發(fā)展造成困難,也使得工程技術企業(yè)在低成本競爭中始終處于劣勢和被動局面。

（二）重組改革不夠徹底

縱觀兩次重大工程技術業(yè)務重組改革，主要停留在機構拆分合并方面，重組改革不夠徹底，使得工程技術企業(yè)之間（如測井、物探等），與油公司之間（如井下試油、油建、工程技術研究等），存在市場和業(yè)務交叉重疊、相互競爭的情況，致使資源協調難度大，無法發(fā)揮協同效應，造成重復投資建設、生產成本抬高、發(fā)展效率降低、整體效益較差，損害了集團公司的整體利益。此外，海外工程技術業(yè)務方面，在集團公司統(tǒng)一協調下，雖然實施了區(qū)域市場劃分，但由于各鉆探企業(yè)經營指標的驅使,仍然沒有徹底杜絕內部相互競爭，1+1<2，沒有充分發(fā)揮中國石油工程技術服務品牌優(yōu)勢，在一定程度上削弱了品牌市場競爭力。

（三）體制機制不夠靈活

按照“兩級行政、一級業(yè)務”管理架構，工程技術服務企業(yè)不具備獨立法人資格，用工、投資、財務、科研、薪酬等重要權力依然集中在集團公司總部，計劃經濟的傳統(tǒng)管控機制和思維模式沒有打破。因此，面對多元多變的復雜市場環(huán)境沖擊，表現出響應速度慢、應對能力差等問題。

（四）科研創(chuàng)新能力不足

美國的頁巖氣革命是由工程技術創(chuàng)新突破引發(fā)的，石油行業(yè)未來的發(fā)展也必將由工程技術創(chuàng)新驅動。近年來，雖然中國石油工程技術企業(yè)加大了科研投入，但由于科研資源相對分散，無法形成合力，技術創(chuàng)新能力不足，技術攻關仍然以“跟隨、模仿”為主，且技術研發(fā)同質化、批量化現象嚴重。比如垂直鉆井系統(tǒng)、旋轉地質導向系統(tǒng)等等，集團內部至少有3家單位在分別研究開發(fā)。而在國外，國際油服企業(yè)以基礎技術理論研究為主，應用技術研究為輔，從而能夠始終保持技術領先，比如斯倫貝謝，80%的科研人員從事基礎理論研究，只有20%的人員從事應用技術研究。這就是國外油服企業(yè)領先于我們的重要原因。

（五）市場定位不夠清晰

工程技術企業(yè)作為集團公司發(fā)展的主營業(yè)務，內部市場主體地位并不突出。由于缺乏有效的內部市場管控和協調機制，“一對一”關聯交易市場機制正逐步被打破，工程技術企業(yè)既要面對內部的無序競爭，又要面對民營油服、國際油服、新興油服在高、中、低端全方位競爭，不僅使背負沉重歷史包袱的工程技術企業(yè)“腹背受敵”，集團公司整體利益也受到影響。同時，工程技術企業(yè)既要承擔“服務保障”責任，又要在大力推進“市場化”的引導下完成經營指標，一方面，如果服務保障角色扮演不好，集團公司一體化優(yōu)勢就難以充分發(fā)揮；另一方面，如果市場競爭角色認識不到位，企業(yè)效益就會受到影響，讓工程技術企業(yè)陷入兩難境地。此外，在大力實施低成本戰(zhàn)略指導下，一方面受百萬噸產能建設投資不足、油氣收獲率不高等因素影響，另一方面油田公司對“低成本”存在一定誤讀，將“低價格”等同于“低成本”，不斷降低服務價格，部分地區(qū)的降價幅度甚至超過了50%以上，使本身處于盈虧平衡水平的內部市場價格失衡。

三、推動中國石油工程技術服務企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的對策及建議

工程技術業(yè)務是中國石油集團公司油氣主營業(yè)務產業(yè)鏈上的重要環(huán)節(jié)，要建設世界一流綜合性國際能源公司，就必須首先打造出一流的工程技術服務隊伍。

（一）明確企業(yè)發(fā)展定位，持續(xù)深化業(yè)務重組

1.要樹立創(chuàng)新發(fā)展理念，堅定“技術+管理型”發(fā)展定位，以技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新引領轉型升級，堅持發(fā)展市場化、技術特優(yōu)化、業(yè)務高端化、人員精干化、資產輕量化、管理專業(yè)化等“六化戰(zhàn)略”舉措，破解低油價、市場化形勢下，制約發(fā)展的瓶頸難題。2.建議持續(xù)深化業(yè)務重組改革，對工程技術服務業(yè)務進行系統(tǒng)梳理。在國內市場，應進一步優(yōu)化整合工程技術板塊內部業(yè)務，并根據區(qū)域分布情況，重新劃分市場，發(fā)揮保障優(yōu)勢，杜絕內部相互競爭。按照做精做專的原則，要加快“劃轉”油公司重組時保留的重合業(yè)務，減少重復投資、重復建設，杜絕內部同業(yè)競爭。在海外市場，考慮成立國際鉆探工程公司，整合優(yōu)勢資源，形成統(tǒng)一品牌，消除分散出擊、互相拆臺競爭的弊端，提高市場綜合競爭力，使國際業(yè)務真正成為工程技術服務板塊“出經驗、創(chuàng)品牌、高收益”的高端業(yè)務。3.建議借鑒中海油、中石化改革經驗，按照運營主體明確，權責統(tǒng)一原則，簡政放權，強化工程技術企業(yè)管理權能，并抓住十八大以來深化體制改革機遇，適時成立具有獨立法人資格的工程技術服務股份公司，擇機掛牌上市。

（二）推進體制機制改革，激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力

1.著力推進運行機制改革，注重增量與效益，優(yōu)化管理職能，內部工程技術企業(yè)絕對分割的運行管控模式應逐步被打破，在條條管理的基礎上加強塊塊整合改革，建立區(qū)域運行協調機構，避免隊伍“大游行”、裝備長距離動遷，構建資源配置協調、運行順暢、管控有力、富有效率的管理運行機制。2.著力投資運營機制改革,下放投資決策權，讓鉆探企業(yè)根據市場和經營情況靈活決策，把握住市場競爭的主動權。3.著力經營體制改革，下放經營自主權，讓企業(yè)有更多的經營決策權，以更好適應市場變化。4.著力推進人力資源改革，加強用工總量分類定向調控，推進非主營業(yè)務和主營業(yè)務中非核心業(yè)務勞務外包，探索富余人員分流退出政策，形成用工總量控制長效機制；通過宏觀調控、內部流動和配套政策，充實一線、控制二線、壓縮三線，壯大專業(yè)技術隊伍，穩(wěn)定操作技能隊伍，精干經營管理隊伍；繼續(xù)推進三級機構優(yōu)化整合，“關停并轉”低效無效業(yè)務，優(yōu)化生產組織形式，實施“五定”措施，建立超編超職數預警機制，確保崗位全面精準受控，從而構建能進能出、精干高效、富有活力的用工機制。5．著力推進績效體系改革，注重雙向激勵，量化考核指標，積極構建獎罰并重、公平有序、科學合理的考核激勵機制。

（三）創(chuàng)新科技管理模式，增強企業(yè)發(fā)展動力

1.實施嚴格的攻關課題市場競爭機制，用市場機制選擇優(yōu)秀的科研團隊，開展技術研究攻關，并采取合同制形式，量化攻關內容、性能指標等考核標準，嚴格開展試驗應用后評價工作，加快創(chuàng)新技術、工程利器打造進度，構建基礎研究與推廣應用并重，貼近油氣、特色突出、高端領先的科技創(chuàng)新管理體系。2.建議探索建立板塊內部研究機構雙重管理模式或重組研究機構，避免重復開發(fā)、重復研究，形成科技創(chuàng)新合力。3.應統(tǒng)一國際先進技術引進渠道，加強與國際油服企業(yè)開放合作，采取“市場換技術”策略，縮短新技術、新利器開發(fā)周期。4.以激發(fā)技術創(chuàng)新活力、推動創(chuàng)新成果轉化為重點，扎實推進科研人才“雙序列”改革，完善專業(yè)技術人員考核評價體系，培養(yǎng)一支數量充足、結構合理、素質優(yōu)良的技術創(chuàng)新型人才隊伍。5.技術創(chuàng)新方面，重點要加大互聯網、云計算與創(chuàng)新技術的融合，加速發(fā)展深層超深層安全高效鉆完井關鍵技術與工具，以及低滲透、非常規(guī)油氣藏高效儲層改造技術和裝備；著力發(fā)展鉆井廢棄物、壓裂返排液處理及回收利用技術，延伸技術服務產業(yè)鏈。

（四）規(guī)范內部市場機制，理順定額價格體系

1.從維護中國石油集團公司整體利益出發(fā)，建立有效的內部市場管控機制，明確關聯交易存續(xù)企業(yè)區(qū)域主體、市場主導地位，規(guī)范內部企業(yè)競爭行為，杜絕內部無序競爭；必須大力壓縮民營隊伍資質數量，嚴格國際油服和新興油服企業(yè)市場準入，減輕市場沖擊壓力。2.規(guī)范內部市場的同時，工程技術企業(yè)應眼睛向外，深挖潛力，堅持市場化競爭方向不動搖，由油田市場為主向油田市場、社會市場兼顧轉變，積極參與社會市場競爭，靠理念、靠技術、靠質量、靠服務、靠溝通贏得業(yè)務信賴，建立戰(zhàn)略合作關系，大力開展一體化技術總包服務，不斷拓寬增收渠道。3.圍繞做強做優(yōu)井筒工程技術服務，注重延伸業(yè)務領域，由鉆探業(yè)務為主向鉆探業(yè)務、油氣合作、技術服務等多元業(yè)務并舉轉變，發(fā)展優(yōu)勢業(yè)務，積極延伸配套業(yè)務，大力拓展?jié)撛跇I(yè)務，培育發(fā)展新動能。此外，在內部價格體系方面，應從集團公司層面及時準確傳導價格信息，客觀揭示油公司、工程技術企業(yè)的價格空間和價值貢獻，通過油田百萬噸產能建設投資成本寫實，確定統(tǒng)一的定額標準體系。

（五）內強素質外樹形象，夯實穩(wěn)健發(fā)展根基

“打鐵還需自身硬”，推動可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，從工程技術企業(yè)本身來說，關鍵要正確處理好五種關系：1.處理好改革與穩(wěn)健的關系，在通過變革構建新模式的過程中，始終圍繞集團公司確定的效益準線，堅定不移地穩(wěn)增長、保效益，避免經營失控。2.處理好創(chuàng)新與傳承的關系，大膽創(chuàng)新時，注重吸收優(yōu)良傳統(tǒng)，借鑒經驗而不落入經驗主義，堅決摒棄“粗放管理”舊模式，“等靠要”舊觀念，實現對傳統(tǒng)理念的傳承、突破與超越。3.處理好開拓與管控的關系，始終堅持內外兼修、雙管齊下，既要眼睛向外闖市場、拓業(yè)務，也要眼睛向內毫不放松地降成本、抓控制；既要用開放思維破解難題，也要堅守合規(guī)廉政底線，放手突破而不越雷池一步。4.處理好生產與安全的關系，在加快生產節(jié)奏、提高運行效率的過程中，始終以安全環(huán)保為前提，不安全不生產、不環(huán)保不施工。5.處理好發(fā)展與協調的關系，應對危機時與油田保持和諧關系、促進共同發(fā)展，拓展主業(yè)時注重優(yōu)化調整、發(fā)揮整體效能，促進“服務保障與市場化”有機融合。通過正確處理好五種關系，內強素質提高綜合競爭力，外樹形象提升品牌影響力，全面夯實企業(yè)發(fā)展根基，推動有質量有效益可持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

作者:喻著成 單位:西部鉆探工程有限公司