導(dǎo)語：工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)至經(jīng)營績效導(dǎo)向一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1960年代，為協(xié)助產(chǎn)業(yè)提高生產(chǎn)力及品質(zhì)，工業(yè)工程開始在臺(tái)灣發(fā)展。1963年在臺(tái)灣中小型企業(yè)的重鎮(zhèn)臺(tái)中市，東海大學(xué)成立第一個(gè)工業(yè)工程系，以滿足加工出口導(dǎo)向的中小型企業(yè)對(duì)生產(chǎn)線改善和質(zhì)量提升的現(xiàn)場工業(yè)工程人才的需求。1980年代，隨著新竹科學(xué)園區(qū)的設(shè)立以及高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，為因應(yīng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型對(duì)高級(jí)人力的需求，新竹清華大學(xué)于1980年成立第一個(gè)工業(yè)工程研究所，并于1984年成立第一個(gè)工業(yè)工程博士班，帶動(dòng)了臺(tái)灣公私立大學(xué)工業(yè)工程教育與研究的興起。大量的工業(yè)工程畢業(yè)生進(jìn)入各個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，在以制造和出口為主的臺(tái)灣經(jīng)濟(jì)發(fā)展中扮演了重要的角色。另一方面，早期臺(tái)灣工業(yè)工程的科研人員和學(xué)者分散在機(jī)械工程、化學(xué)工程等應(yīng)用領(lǐng)域，限制了工業(yè)工程主題性的發(fā)展。經(jīng)學(xué)術(shù)界多年的努力與研究貢獻(xiàn)，終于得到臺(tái)灣產(chǎn)官學(xué)界的肯定，在1992年臺(tái)灣“國科會(huì)”將工業(yè)工程獨(dú)立設(shè)為一級(jí)學(xué)科，并由王國明教授擔(dān)任首任召集人。此后，研究計(jì)劃與“國科會(huì)”的經(jīng)費(fèi)補(bǔ)助均逐年增加，為工業(yè)工程的發(fā)展與人才的培育提供了充足的環(huán)境［1］。隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)，以制造為主軸的臺(tái)灣傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也陸續(xù)外移或轉(zhuǎn)型成知識(shí)經(jīng)濟(jì)的高科技產(chǎn)業(yè)，這讓工業(yè)工程在企業(yè)所扮演的角色開始轉(zhuǎn)變，不斷引進(jìn)新的管理方法，借助科技的力量以協(xié)助企業(yè)改善營運(yùn)績效。所以工業(yè)工程涵蓋的領(lǐng)域逐漸擴(kuò)展到更多的層面，逐步轉(zhuǎn)換成以經(jīng)營績效為導(dǎo)向。本研究探討工業(yè)工程在臺(tái)灣產(chǎn)業(yè)界扮演的角色定位及其改變，歸納出一套工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)的架構(gòu)來分析功能與人員分布層面的移轉(zhuǎn)。并以3個(gè)不同產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商臺(tái)積電、臺(tái)塑與富士康為案例來驗(yàn)證此架構(gòu)，探討其典范移轉(zhuǎn)的成果，比較其典范移轉(zhuǎn)的形態(tài)。

1工業(yè)工程的角色

早期在臺(tái)灣的一些勞力密集型產(chǎn)業(yè)，工業(yè)工程部門是為了協(xié)助工廠大量生產(chǎn)環(huán)境下的效率提升和成本節(jié)省而設(shè)立，工業(yè)工程的任務(wù)包括制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序與作業(yè)時(shí)間，通過標(biāo)準(zhǔn)化與合理化來提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量。這時(shí)期的工業(yè)工程人員通常要針對(duì)制造程序的單元加工制造及其組裝程序進(jìn)行工作研究，進(jìn)而制定其作業(yè)標(biāo)準(zhǔn);這類型的工業(yè)工程組織多是包含在工程部門或制造部門內(nèi)的課級(jí)單位，其角色可以稱為“工作研究者”，定位在生產(chǎn)作業(yè)層級(jí)。

隨著制造業(yè)的精進(jìn)和自動(dòng)化程度的提高，這種角色扮演已逐漸式微，Bailey與Barley［2］以美國大學(xué)的工業(yè)工程課程內(nèi)容來驗(yàn)證此趨勢(shì)，同時(shí)呼吁工業(yè)工程人員應(yīng)回歸到工作研究的范疇，從基礎(chǔ)的工程領(lǐng)域出發(fā)并結(jié)合社會(huì)科學(xué)以改善“工作”本質(zhì)。然而制造技術(shù)與產(chǎn)業(yè)需求正在加速改變。高科技公司如半導(dǎo)體業(yè)具有制程演進(jìn)快、機(jī)臺(tái)種類多、制程復(fù)雜等特性，同時(shí)售價(jià)下降的速度也很快。所以為了快速達(dá)成量產(chǎn)與加速制造成本的下降，必須透過不斷提升生產(chǎn)力和優(yōu)良率來輔助制程及產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并仰賴工業(yè)工程人員以提升機(jī)臺(tái)的綜合效能(overallequipmenteffectiveness，OEE)、降低生產(chǎn)周期以及存貨等。因此，Padillo與Meyersdorf［3］提出半導(dǎo)體廠必須在廠長之下有工業(yè)工程部門的組織設(shè)計(jì)，并須包含3個(gè)功能群組。1)模式建構(gòu):包括產(chǎn)能規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃與管制、在制品(WIP)管理，以及生產(chǎn)線作業(yè)員數(shù)目規(guī)劃等。2)工廠設(shè)計(jì):包括新廠的產(chǎn)能設(shè)計(jì)與工廠布置，而舊廠也須持續(xù)進(jìn)行改良。3)生產(chǎn)力提升:針對(duì)機(jī)臺(tái)操作方式、維修方式及OEE定期追蹤與分析，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)。依據(jù)此精神，工廠的工業(yè)工程部門組織如圖1所示。其中AreaIE是搭配不同制程模塊，其功能包括機(jī)臺(tái)生產(chǎn)力、工廠機(jī)臺(tái)布置、人員配置以及工作方法改善等。CapacityIE的定位是產(chǎn)能規(guī)劃以及維護(hù)產(chǎn)能之參數(shù)，并對(duì)瓶頸機(jī)臺(tái)提出改善措施。Modelinggroup則是負(fù)責(zé)開發(fā)分析模式以輔助生產(chǎn)計(jì)劃與制造系統(tǒng)設(shè)計(jì)等決策。這個(gè)組織架構(gòu)已涵蓋工業(yè)工程在半導(dǎo)體廠內(nèi)的角色，目前半導(dǎo)體廠也多有類似的設(shè)計(jì)。其中，一部分計(jì)劃時(shí)間周期較短的業(yè)務(wù)如生產(chǎn)線派工與機(jī)臺(tái)效率可以由制造部負(fù)責(zé)，而中期的生產(chǎn)計(jì)劃與產(chǎn)能規(guī)劃則由生產(chǎn)管理人員與工業(yè)工程人員負(fù)責(zé)。這樣的組織已能滿足工廠管理和生產(chǎn)績效的需求，但只涵蓋個(gè)別工廠。當(dāng)一家公司有多個(gè)工廠時(shí)就須有另外的中央單位進(jìn)行廠間業(yè)務(wù)的整合以及處理跨廠資源分配的決策。

有別于在工廠的角色扮演，Riel［4］針對(duì)工業(yè)工程在工程經(jīng)濟(jì)評(píng)估上的角色提出其見解。工廠內(nèi)的工程經(jīng)濟(jì)評(píng)估著重于單一機(jī)臺(tái)更新或是產(chǎn)能擴(kuò)充進(jìn)行評(píng)估，但一般不會(huì)針對(duì)非生產(chǎn)的項(xiàng)目如信息系統(tǒng)、人因工程等計(jì)劃來作經(jīng)濟(jì)性評(píng)估。Riel強(qiáng)調(diào)工業(yè)工程人員可以藉由其兼具工程與管理的訓(xùn)練，在制程工程師和管理會(huì)計(jì)人員之間扮演橋梁的角色。換言之，工業(yè)工程的角色是把工程人員的領(lǐng)域知識(shí)藉由成本模式萃取出來，經(jīng)由合理的專業(yè)判斷后再把成本信息轉(zhuǎn)交給會(huì)計(jì)人員，其提出的概念架構(gòu)如圖2所示。同時(shí)，工業(yè)工程人員也須依項(xiàng)目性質(zhì)來設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)評(píng)估程序與決策分析方法。如果項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果是無法接受的，也要能提供合理的解釋，并指出可以改善的方向。這點(diǎn)也是工業(yè)工程教育必須廣泛涉獵工程與科技知識(shí)的原因，唯有深入了解項(xiàng)目的技術(shù)內(nèi)容，才能導(dǎo)引項(xiàng)目朝可獲利和成功施行的方向設(shè)計(jì)與規(guī)劃。工業(yè)工程不僅支持工廠內(nèi)的生產(chǎn)決策，而且將觸角延伸到生產(chǎn)以外的項(xiàng)目評(píng)估，能導(dǎo)引公司以正確的方式來評(píng)估一些策略性的項(xiàng)目如新事業(yè)的投資，發(fā)揮工業(yè)工程兼具工程技術(shù)與管理背景的專長。

工業(yè)工程除了要有好的分析工具與方法外，還要提高執(zhí)行力，因此項(xiàng)目管理與變革管理也是非常重要的一環(huán)。Sink［5］提出工業(yè)工程人員必須做變革管理的專家(changemaster)或是變革人(changeagent)，才能有效落實(shí)所規(guī)劃的項(xiàng)目。他指出大部分項(xiàng)目改善計(jì)劃失敗的重要原因，不是因?yàn)槿狈I(yè)技術(shù)知識(shí)，也不是因?yàn)樘峁╁e(cuò)誤的解決方案，而是因?yàn)槿狈τ行У捻?xiàng)目管理、變革管理以及適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)關(guān)系管理，甚至組織再造。所以，工業(yè)工程的執(zhí)行力來自專業(yè)能力、變革意愿與項(xiàng)目管理技巧。同時(shí)要面對(duì)3個(gè)層面的挑戰(zhàn):1)解決方案(solutiondelivery):工業(yè)工程有許多工具、方法以及解決方案，但應(yīng)該發(fā)展完整具體的解決方案，并避免因?qū)栴}的認(rèn)識(shí)不足而產(chǎn)生解決方案的偏差(solutionbias)。2)項(xiàng)目管理(projectmanagement):這個(gè)挑戰(zhàn)不在于像PERT(programevaluationandreviewtech-nique)等技術(shù)，而是在于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的領(lǐng)導(dǎo)與與變革過程的關(guān)系管理。3)變革管理(changemanagement):這是最動(dòng)態(tài)變化與復(fù)雜的挑戰(zhàn)，因?yàn)樽兏镞^程具有高度的不確定性，而其效果也可能不如預(yù)期。臺(tái)灣高科技公司中，工業(yè)工程人員的角色是多元化的［6］，就工廠管理而言是生產(chǎn)效率專家;就公司企劃活動(dòng)而言是資源整合者。工業(yè)工程人員的角色是一位對(duì)外能協(xié)調(diào)事務(wù)、整合資源，對(duì)內(nèi)能利用管理手法及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)達(dá)成工作目的;另一方面，工業(yè)工程人員也是催化劑與誘導(dǎo)者(facilitator)，將變革順利實(shí)施成功。1990年代工業(yè)工程人員在臺(tái)灣企業(yè)流程再造(BPR，businessprocessreengineering)活動(dòng)中扮演重要的角色。有些公司如飛利浦與臺(tái)積電甚至由原有的工業(yè)工程單位衍生出組織效率或是營運(yùn)效率等部門專門負(fù)責(zé)企業(yè)流程再造與變革管理的工作，以因應(yīng)公司成長組織調(diào)整的需求。KuoW．［7］觀察美國工業(yè)工程科系有減少的趨勢(shì)，認(rèn)為這是由于科技進(jìn)步的速度太快，但工業(yè)工程無法與時(shí)俱進(jìn)。早期的工業(yè)工程偏重于機(jī)械設(shè)計(jì)與制造，20世紀(jì)后期走向電子與電機(jī)領(lǐng)域，21世紀(jì)新興的產(chǎn)業(yè)是生物科技與納米科技，但工業(yè)工程人員對(duì)新興科技的認(rèn)識(shí)太少，同時(shí)生物科技與納米科技的研究人員也不了解工業(yè)工程可以幫助他們解決問題。因此，工業(yè)工程人員應(yīng)該多了解科技與商業(yè)社會(huì)的脈動(dòng)去貼近前瞻的需求，然后才能將正確的工具應(yīng)用在問題上。

工業(yè)工程不僅與其它工程領(lǐng)域的協(xié)同合作日益重要，另一方面，工業(yè)工程與企業(yè)管理的界線也變得不明顯。齊二石、霍艷芳［8］認(rèn)為工業(yè)工程對(duì)于企業(yè)管理有二個(gè)主要作用:1)管理基礎(chǔ)的改善與累積;2)透過專門技術(shù)與管理知識(shí)全面提升企業(yè)競爭力。他們?yōu)槠髽I(yè)應(yīng)用工業(yè)工程提升企業(yè)管理效能與競爭力提供一個(gè)參考模式。簡禎富［6，9］以“軍機(jī)處”的概念對(duì)臺(tái)灣半導(dǎo)體業(yè)工業(yè)工程的定位和對(duì)組織營運(yùn)決策支持作了新的詮釋。除了傳統(tǒng)的工廠生產(chǎn)力與績效評(píng)估之外，工業(yè)工程一方面可以將專才擴(kuò)散到其它功能部門，如采購、人力資源以及研發(fā)部門，運(yùn)用工業(yè)工程的手法與精神幫助拓展其相關(guān)業(yè)務(wù)。另一方面，工業(yè)工程部門也可將價(jià)值移轉(zhuǎn)到輔助高階主管針對(duì)企業(yè)規(guī)劃與資源配置的決策，以有效提升公司的營運(yùn)績效。回顧中國歷史，清朝雍正七年(1729年)成立軍機(jī)處，作為軍事決策幕僚和指揮調(diào)度機(jī)構(gòu)，統(tǒng)籌全國兵、馬、錢、糧等資源以因應(yīng)戰(zhàn)爭的需求。換言之，現(xiàn)代工業(yè)工程在企業(yè)運(yùn)籌決策的重要性和發(fā)展，其角色就像是企業(yè)的“軍機(jī)處”一樣，可以利用科學(xué)的決策方法來決定商業(yè)模式、經(jīng)營策略和資源分配，負(fù)責(zé)經(jīng)營決策分析以輔助企業(yè)高階主管統(tǒng)籌“兵”(人力)、“馬”(設(shè)備及產(chǎn)能規(guī)劃)、“錢”(資本支出及成本)、“糧”(需求滿足及資材等資源運(yùn)籌與分配決策)，以創(chuàng)造更多工業(yè)工程的價(jià)值。工業(yè)工程的角色扮演可以非常多元化，從早期的生產(chǎn)效率專家、資源整合者、項(xiàng)目管理者、催化劑與誘導(dǎo)者，以至于變革專家、改革人、企業(yè)系統(tǒng)管理改造者、成本績效推動(dòng)，以及決策分析專家等(如表1)。這些不同的角色各有其時(shí)空背景，未來如何針對(duì)產(chǎn)業(yè)需求與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)揮工業(yè)工程專長，是值得深思的問題。

2工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)的概念架構(gòu)考慮產(chǎn)業(yè)的組織分工以及資源的有效運(yùn)用，工業(yè)工程部門的工作內(nèi)容必須與時(shí)俱進(jìn)，以滿足企業(yè)的生態(tài)環(huán)境演變與成長，以有限的資源為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值。以下利用一個(gè)概念架構(gòu)從工業(yè)工程組織功能的移轉(zhuǎn)以及工業(yè)工程背景人員擴(kuò)散到其它功能組織的互動(dòng)來探討其典范移轉(zhuǎn)。

2．1組織功能的典范移轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展的第一階段往往是從單一工廠或決策單位做起，這時(shí)工廠追求的目標(biāo)就是“生產(chǎn)效率”。等到規(guī)模成長到有多個(gè)工廠同時(shí)在運(yùn)作，第二階段的經(jīng)營重點(diǎn)就不是個(gè)別工廠的生產(chǎn)效率，而是要能發(fā)揮“資源優(yōu)化”的綜合效益和規(guī)模效益。第三個(gè)階段的成長則是朝多個(gè)事業(yè)單位的水平或垂直整合發(fā)展，其目標(biāo)是整個(gè)企業(yè)獲利和成長的經(jīng)營績效。所以從目標(biāo)導(dǎo)向來看，公司發(fā)展的3個(gè)階段可分為生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化和經(jīng)營績效。另外，工業(yè)工程人員也隨著這3個(gè)階段而導(dǎo)入不同的工作重點(diǎn)，可以分別稱之為工廠IE、中央IE和企業(yè)IE3種功能。同時(shí)考慮公司不同成長階段的目標(biāo)導(dǎo)向以及工業(yè)工程的3個(gè)角色扮演，可以導(dǎo)引出工業(yè)工程的組織功能典范移轉(zhuǎn)如圖3所示。在生產(chǎn)效率階段，公司只有一個(gè)工廠，且有許多生產(chǎn)機(jī)臺(tái)需要從原點(diǎn)開始定位、裝機(jī)、驗(yàn)機(jī)，而機(jī)臺(tái)開始生產(chǎn)后重點(diǎn)則是如何提高其優(yōu)良率及生產(chǎn)力，所以工業(yè)工程人員主要是扮演工廠生產(chǎn)力改善專家，其工作內(nèi)容除了機(jī)臺(tái)生產(chǎn)力提升外，也包括產(chǎn)能規(guī)劃、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、人力規(guī)劃、設(shè)施規(guī)劃與工廠布置等。等到公司產(chǎn)能擴(kuò)充到2個(gè)以上的工廠，就進(jìn)入資源優(yōu)化階段。因?yàn)楦鱾€(gè)工廠IE各有其系統(tǒng)與做法，所以需要中央IE單位負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化與資源整合工作。除了跨廠區(qū)的資源整合外，這些中央單位的工業(yè)工程人員也負(fù)責(zé)一些不分廠的工作，像全公司的長期計(jì)劃、資本支出規(guī)劃，以及新廠規(guī)劃等。同時(shí)，此階段的工廠IE仍然要為各工廠持續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)績效改善活動(dòng)，但有些業(yè)務(wù)例如零星的工廠機(jī)臺(tái)移機(jī)規(guī)劃工作可以交由工廠制造部及工程部門自行負(fù)責(zé)，因此工廠IE部分人力就可移轉(zhuǎn)擔(dān)任中央IE的工作。在經(jīng)營績效階段除了原有的工廠IE及中央IE之外，另外新增企業(yè)IE(BusinessIE)或稱為BusinessEngineer(BE)的功能設(shè)計(jì)，以因應(yīng)多事業(yè)經(jīng)營的整合以及產(chǎn)業(yè)成熟后持續(xù)獲利成長的問題。所以企業(yè)IE要突破傳統(tǒng)工業(yè)工程的角色，一方面以其特有的整合能力來統(tǒng)整各主要產(chǎn)品的行銷、研發(fā)、工廠與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門等技術(shù)面與事業(yè)面不同的觀點(diǎn);另一方面則要能提供量化的決策分析以輔助各事業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的策略制訂與營運(yùn)計(jì)劃，以提升決策質(zhì)量，所以其角色扮演是一個(gè)全方位的事業(yè)項(xiàng)目管理。除了完成高階主管交付的項(xiàng)目評(píng)估及管理外，企業(yè)IE還要能主動(dòng)發(fā)掘各個(gè)事業(yè)最佳化的的機(jī)會(huì)，從產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整合到產(chǎn)品開發(fā)鏈的事先設(shè)計(jì)低成本產(chǎn)品等。企業(yè)IE也必須運(yùn)用創(chuàng)新的思維提供更廣泛的業(yè)務(wù)內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營決策分析、新事業(yè)開發(fā)以及競爭者分析等，如圖4所示。到了經(jīng)營績效階段，核心IE功能的廣度和層次大幅提升，其組織設(shè)計(jì)變得較為復(fù)雜。因?yàn)槠髽I(yè)IE是以事業(yè)單位及產(chǎn)品區(qū)隔，且重心可能會(huì)轉(zhuǎn)移，所以用項(xiàng)目方式管理較可行。因此可采取矩陣式組織，將工廠IE及中央IE視為功能性部門，而企業(yè)IE則采用項(xiàng)目式設(shè)計(jì)，不同的產(chǎn)品區(qū)隔有不同的項(xiàng)目管理者，但其項(xiàng)目成員則來自于工廠IE及中央IE部門。另一方面，因?yàn)榻M織業(yè)務(wù)必須要以經(jīng)營績效為KPI(KeyPerformanceIndex)，工業(yè)工程組織可以和其它企業(yè)規(guī)劃單位如業(yè)務(wù)企劃或生產(chǎn)企劃并為一個(gè)直屬于總執(zhí)行長的組織，其主管為副總經(jīng)理層級(jí)的企劃長，即“軍機(jī)大臣”(CorporatePlanningOfficer，CPO)，以輔助企業(yè)高階主管對(duì)于“兵”、“馬”、“錢”、“糧”等資源運(yùn)籌與分配決策。建議其組織架構(gòu)如圖5所示。

2．2工業(yè)工程專長的移轉(zhuǎn)與擴(kuò)散除了工業(yè)工程部門外，非工業(yè)工程相關(guān)業(yè)務(wù)單位也可以運(yùn)用工業(yè)工程專業(yè)或引進(jìn)工業(yè)工程人才來幫助其業(yè)務(wù)推行效率的提高與增加跨部門的整合。因此，也可從工業(yè)工程背景人員在非核心工業(yè)工程部門的發(fā)展來探討其典范的移轉(zhuǎn)。工業(yè)工程專長的典范移轉(zhuǎn)可以分為2種方式:工作移轉(zhuǎn)與人員擴(kuò)散。工作移轉(zhuǎn)是指其原本業(yè)務(wù)由工業(yè)工程部門負(fù)責(zé)，但隨著企業(yè)成長，因組織運(yùn)作效率或分工考量而將該業(yè)務(wù)切割，由其它單位負(fù)責(zé)。例如生產(chǎn)企劃與管制的工作，這個(gè)工作和工業(yè)工程高度相關(guān)，但在產(chǎn)業(yè)界通常都已獨(dú)立于工業(yè)工程部門之外;另外如物管、品管等部門的情形也是和工業(yè)工程專業(yè)相關(guān)度高但獨(dú)立部門運(yùn)作的例子。至于人員擴(kuò)散是因該部門和工業(yè)工程有業(yè)務(wù)往來，使該單位意識(shí)到工業(yè)工程專長有些分析手法可以為其所用，所以后來該單位便透過內(nèi)部轉(zhuǎn)職吸收工業(yè)工程人員，或從外部直接召募工業(yè)工程背景人員。例如由工業(yè)工程部門轉(zhuǎn)到會(huì)計(jì)部門或人力資源部門，都是屬于工業(yè)工程背景的人員擴(kuò)散。不同階段的人員其典范移轉(zhuǎn)的方式不同，而轉(zhuǎn)出的組織單位也不相同，如圖6所示。通常在生產(chǎn)績效階段，因?yàn)楣局挥幸粋€(gè)工廠，組織設(shè)計(jì)上工業(yè)工程部門會(huì)和制造、生管、物管與品管等單位歸屬在相同或鄰近單位。另外該階段的工業(yè)工程以工廠IE為主，業(yè)務(wù)上就和這些單位合作密切，所以該階段會(huì)和這些單位有工作移轉(zhuǎn)與人員擴(kuò)散，而且彼此專業(yè)關(guān)聯(lián)度高，人員轉(zhuǎn)換容易。進(jìn)入資源優(yōu)化階段后，因工業(yè)工程部門的業(yè)務(wù)量增長，有些原本屬于工業(yè)工程部門的業(yè)務(wù)可能會(huì)由工業(yè)工程部門衍生移轉(zhuǎn)出去成立新的部門;同時(shí)，這時(shí)期因?yàn)闃I(yè)務(wù)相關(guān)，可能會(huì)有一些中央IE人員內(nèi)部轉(zhuǎn)職擴(kuò)散到其它如采購、信息技術(shù)及需求企劃等和IE專業(yè)有中度關(guān)聯(lián)的部門。這些移轉(zhuǎn)的難度不高，因?yàn)檗D(zhuǎn)入部門的工作專業(yè)還是和工業(yè)工程有些類似。到了經(jīng)營績效階段，因?yàn)槠髽I(yè)IE業(yè)務(wù)范圍已涵蓋公司更多其它不同功能的組織，經(jīng)由合作，其它功能部門開始意識(shí)到工業(yè)工程背景人員可以帶給他們嶄新的思維與方法，所以工業(yè)工程背景的人員也開始將觸角擴(kuò)散到如會(huì)計(jì)、人力資源、研發(fā)與市場行銷等和傳統(tǒng)IE關(guān)聯(lián)度較低的領(lǐng)域。這種移轉(zhuǎn)是純粹的人員擴(kuò)散，而轉(zhuǎn)換的困難度也是最高的。

2．3典范移轉(zhuǎn)分析矩陣從工業(yè)工程功能層面與人員分布層面來探討其典范移轉(zhuǎn)，功能層面的變化是質(zhì)的變化，從生產(chǎn)效率導(dǎo)向經(jīng)過資源優(yōu)化導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)化(CorporateTrans-formation)時(shí)期，最終演變?yōu)榻?jīng)營績效導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)的是思維與角色扮演的轉(zhuǎn)換;另一方面人員分布層面的移轉(zhuǎn)與擴(kuò)散則是量的變化，這個(gè)量不是指核心工業(yè)工程部門的人數(shù)多寡，而是指工業(yè)工程人員可以從事不同組織功能的廣度數(shù)目，從核心工業(yè)工程一直擴(kuò)散到全公司其它功能組織，最終希望可以達(dá)到全員IE的目標(biāo)。圖7將這兩個(gè)層面典范移轉(zhuǎn)組成四個(gè)象限的分析矩陣，橫軸是IE功能導(dǎo)向的變化，縱軸是IE人員分布廣度的變化。以時(shí)間的先后順序來看，初期的工業(yè)工程多是從第三象限出發(fā)，只注重生產(chǎn)績效且只有核心IE部門。工業(yè)工程只有工廠IE的功能與編制，以提高生產(chǎn)力為主要KPI，思維模式是將事情做對(duì)(提高效率)，其使用的方法主要是傳統(tǒng)工業(yè)工程的工廠改善手法，影響層面就只限于工廠生產(chǎn)。如果工業(yè)工程的典范可以脫離第三象限，可能走的方向就是往上提升IE影響力到全廠皆IE，或往右走將IE的發(fā)展導(dǎo)向經(jīng)營績效。往第二象限發(fā)展的公司清楚IE的方法與觀念對(duì)于工廠營運(yùn)有很大的影響，因此一方面會(huì)要求IE部門更深入了解工廠底層的制造程序與機(jī)臺(tái)，幫助制程的標(biāo)準(zhǔn)化與合理化;另一方面也會(huì)要求工程單位或其它非IE單位的主管也能懂IE的改善觀念與方法。因此在廠長的大力支持下，第二象限的結(jié)果是工廠管理者皆有IE素養(yǎng)，大家一起降低生產(chǎn)成本，其使用方法和思維都和第三象限一樣，但其影響到整個(gè)工廠的營運(yùn)。若要走第四象限，這就要求公司經(jīng)營者愿意支持IE成為公司經(jīng)營的核心幕僚，善用IE的分析與決策方法來決定商業(yè)模式、經(jīng)營策略和資源分配。IE部門本身要做相當(dāng)大的改變，除了思維上必須能建議公司做對(duì)的事，同時(shí)因?yàn)橐钊牍緺I運(yùn)計(jì)劃與事業(yè)，工業(yè)工程人員要加強(qiáng)本身在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、企業(yè)管理、法律等方面的素養(yǎng)，并且能夠以創(chuàng)新的方法來提出有利公司獲利與成長的商業(yè)模式。不過工業(yè)工程部門仍須注意兼顧生產(chǎn)績效，可以減少工廠IE的人員投入，但要有配套措施讓部分生產(chǎn)績效業(yè)務(wù)移轉(zhuǎn)給工廠制造或工程部門。當(dāng)然，最好的狀況是能邁向第一象限，不僅核心工業(yè)工程部門可以走向經(jīng)營績效導(dǎo)向，其它功能組織也都能認(rèn)同IE的理念與方法，屆時(shí)公司各部門都有IE素養(yǎng)或任用許多工業(yè)工程背景人員，工業(yè)工程將可以發(fā)揮對(duì)企業(yè)經(jīng)營最大的貢獻(xiàn)。

3典范移轉(zhuǎn)案例接下來以臺(tái)灣的3個(gè)領(lǐng)導(dǎo)廠商，包括半導(dǎo)體業(yè)的臺(tái)積電、石化業(yè)的臺(tái)塑集團(tuán)，以及電子代工廠富士康，來檢視其工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)的狀況。

3．1臺(tái)積電組織功能層面的移轉(zhuǎn)臺(tái)積電(臺(tái)灣積體電路制造股份有限公司)是全球市場占有率約5成的最大晶圓代工廠商，該公司早期只有一座晶圓廠，但公司的組織設(shè)計(jì)一開始就參考國際公司(如飛利浦)，將非核心工業(yè)工程的相關(guān)工作如生產(chǎn)管制、物料管理及品質(zhì)管理等獨(dú)立于工業(yè)工程之外，給工業(yè)工程單位有更多發(fā)展的空間。圖8是該公司工業(yè)工程單位的演進(jìn)過程。原本工業(yè)工程只有一個(gè)課的編制，負(fù)責(zé)工廠布置、產(chǎn)能規(guī)劃與工廠內(nèi)的人力規(guī)劃等。后來業(yè)務(wù)涵蓋到年度計(jì)劃的預(yù)算規(guī)劃以及標(biāo)準(zhǔn)成本制定，所以組織由課級(jí)單位變成部門。這時(shí)期公司規(guī)模不大，是典范架構(gòu)中以生產(chǎn)效率為導(dǎo)向的階段，而工業(yè)工程的功能就是以工廠IE為主。從1990年代開始，該公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，陸續(xù)有新的晶圓廠加入營運(yùn)，許多資源整合工作像是跨廠區(qū)產(chǎn)能支持或是JV(JointVenture)公司的整合必須以公司為單位，所以公司層級(jí)的中央IE因應(yīng)而生，公司邁向資源優(yōu)化的第二階段。同時(shí)，該公司也在1993年導(dǎo)入企業(yè)流程再造，有一個(gè)團(tuán)隊(duì)專門負(fù)責(zé)企業(yè)營運(yùn)流程的改善，部門名稱改為“工業(yè)工程暨營運(yùn)效率部”。此外，也強(qiáng)化了長期計(jì)劃的幕僚功能，以追求公司的成長。伴隨業(yè)務(wù)成長，該單位在2000年擴(kuò)編為“工業(yè)工程暨營運(yùn)效率處”。2002年，該公司為強(qiáng)化幕僚單位的合作，由曾任工業(yè)工程部門主管的杜隆欽籌組企業(yè)規(guī)劃組織(CorporatePlanningOrganization，CPO)，該組織直接隸屬于執(zhí)行長，轄有4個(gè)處級(jí)單位，除工業(yè)工程處外，還包括生產(chǎn)企劃處、事業(yè)流程企劃處(結(jié)合原本工業(yè)工程暨營運(yùn)效率處的營運(yùn)效率部和供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目成立)，以及原本隸屬在市場業(yè)務(wù)組織下的需求企劃處。這個(gè)企業(yè)規(guī)劃組織的任務(wù)涵蓋整個(gè)企業(yè)資源(訂單需求、產(chǎn)能、資本支出、生產(chǎn))的運(yùn)籌帷幄以及相關(guān)的策略規(guī)劃與決策分析。該時(shí)期工業(yè)工程處新拓展的業(yè)務(wù)包括供應(yīng)鏈管理以及ABC成本等。由CPO的組織功能加上工業(yè)工程處的新增業(yè)務(wù)來看，此時(shí)已邁向經(jīng)營績效導(dǎo)向的階段，但就工業(yè)工程處而言，對(duì)策略與事業(yè)的掌握仍有不足之處。為因應(yīng)日益復(fù)雜的經(jīng)營挑戰(zhàn)，2005年自新竹清華大學(xué)借調(diào)簡禎富擔(dān)任工業(yè)工程處副處長，自2006年開始導(dǎo)入決策分析的方法來幫助高階主管進(jìn)行策略規(guī)劃，并且應(yīng)用決策方法之龍卷風(fēng)圖［11］推行成本控制龍卷風(fēng)計(jì)劃CTP(CostTornadoPlan)，推動(dòng)成本控制和持續(xù)改善以有效改善營運(yùn)績效，其中2006年的效益就超過1億美元。另一方面，工業(yè)工程處在2007年推動(dòng)“IE十大建設(shè)”導(dǎo)入方法，并多成立2個(gè)部門扮演企業(yè)IE的角色，各自負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)單位的發(fā)展和新創(chuàng)事業(yè)的規(guī)劃，幫助高層決策者思考不同產(chǎn)品的營運(yùn)策略。此外，企業(yè)IE也須對(duì)競爭者產(chǎn)能與成本進(jìn)行分析，以輔助高階主管之競爭策略。2008年則將企業(yè)營運(yùn)的相關(guān)決策整合推出P-D-C-C-C-R(Pricing-Demand-Capacity-CapEx-Cost-Return)的制造策略架構(gòu)，并發(fā)展決策支持系統(tǒng)以推動(dòng)策略決策的整合，將“工業(yè)工程處”更名為“營運(yùn)資源規(guī)劃處”。2009年進(jìn)一步將Pricing部門并入企業(yè)規(guī)劃組織，以強(qiáng)化P-D-C-C-C-R的工作整合。該公司的工業(yè)工程功能演變和圖4的架構(gòu)是相符的。生產(chǎn)效率導(dǎo)向時(shí)期以工廠IE為主軸，而在資源優(yōu)化時(shí)期則包括了工廠IE與中央IE。但經(jīng)營績效導(dǎo)向時(shí)期的轉(zhuǎn)換和典范移轉(zhuǎn)架構(gòu)稍有不同，該公司自2002年CPO成立后就邁入經(jīng)營績效導(dǎo)向時(shí)期，工業(yè)工程的核心業(yè)務(wù)也開始有典范移轉(zhuǎn)架構(gòu)中企業(yè)IE的部份功能，但引進(jìn)決策分析方法從2006年開始，而正式成立企業(yè)IE的部門是在2007年，并補(bǔ)足新事業(yè)項(xiàng)目及競爭者分析等功能。所以就臺(tái)積電而言，企業(yè)IE的概念雖已成型，但運(yùn)作上仍還有一些挑戰(zhàn)與成長空間。

3．2臺(tái)積電人員分布層面的移轉(zhuǎn)本節(jié)以該公司在不同典范移轉(zhuǎn)階段工業(yè)工程背景人員的人數(shù)分配來驗(yàn)證其人員移轉(zhuǎn)與擴(kuò)散的情況。以高方中［12］在1995年的調(diào)查(資源優(yōu)化導(dǎo)向初期)和杜隆欽［10］在2007年底(經(jīng)營績效導(dǎo)向時(shí)期)的調(diào)查資料作比較。表2是依據(jù)不同功能的工業(yè)工程背景人數(shù)在資源優(yōu)化和經(jīng)營績效導(dǎo)向時(shí)期的比較。本比較以二個(gè)時(shí)期各部門IE背景人數(shù)占全公司間接員工的比例來呈現(xiàn)，并計(jì)算從1995年到2007年人數(shù)的年復(fù)合成長率。表2中，間接員工的組成可分為工廠營運(yùn)部門以及其它全公司的業(yè)務(wù)功能部門。前者以廠為單位，每擴(kuò)充一個(gè)廠，其人員就會(huì)等比例成長;后者為支持業(yè)務(wù)性質(zhì)，和工廠產(chǎn)能擴(kuò)充的關(guān)聯(lián)度低，其人數(shù)的成長相對(duì)有限，而工業(yè)工程單位的屬性偏向后者。以部門總?cè)藬?shù)占全公司間接員工總?cè)藬?shù)的比例來看，工廠部門比例會(huì)隨公司成長而遞增，其它支持單位的比例則遞減。所以，工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)相關(guān)的部門(制造部除外，屬于工廠營運(yùn)部分)都是遞減的。表2的IE背景人數(shù)雖都有成長，但相對(duì)于全公司的間接員工人數(shù)之比例，則2007年比1995年降低是合理的。以工業(yè)工程部門來看，其占全公司間接員工的人數(shù)比例從1．2%降到0.7%，而生管、物管、品管以及制造部人員的總和也從5.9%降到5.1%。其次，從表2可看到在資源優(yōu)化時(shí)期的移轉(zhuǎn)與擴(kuò)散部門，包含采購、需求規(guī)劃以及信息技術(shù)等部門，這些和IE專業(yè)有中等關(guān)聯(lián)度的部門其占IE背景人員占全公司間接人員的比例反而從1995年的0.5%逆勢(shì)成長到2007年的0.6%。而經(jīng)營績效時(shí)期人員擴(kuò)散的部門如會(huì)計(jì)、人力資源、研發(fā)與創(chuàng)新以及行銷等和IE專業(yè)關(guān)聯(lián)度較低，但其IE背景人員占全公司間接人員的比例卻從1995年的0.6%大幅成長到2007年的1.3%。這顯示IE背景人員確實(shí)逐步在往外部擴(kuò)散，換句話來說，IE背景的人員已經(jīng)獲得其它業(yè)務(wù)功能單位的肯定。IE背景人員在該公司受到肯定的程度也可以從全公司間接人員的專業(yè)背景調(diào)查來佐證，如圖9所示。這是在2007年度該公司的間接人員專業(yè)背景分布，從此調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，IE背景人員占全公司間接員工的比例僅次于電子電機(jī)、機(jī)械工程、化學(xué)工程以及材料工程系，已成為該公司排名第5大的專業(yè)背景。這顯示工業(yè)工程背景人員在該公司已占有重要的戰(zhàn)略地位。所以工業(yè)工程的典范移轉(zhuǎn)在這個(gè)量的維度具有相當(dāng)?shù)某晒?/p>

3．3臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處典范臺(tái)塑集團(tuán)從原本的PVC粉工廠擴(kuò)展到如今橫跨塑化、纖維、紡織、電子、汽電、機(jī)械、運(yùn)輸、生物科技、教育及醫(yī)療等事業(yè)，共擁百余家關(guān)系企業(yè)的集團(tuán)，其合理化與降低成本的信念一直是支持該企業(yè)獲利與成長的基石。創(chuàng)辦人王永慶先生曾說過:“企業(yè)要謀求生存發(fā)展，唯有全力追求經(jīng)營管理之合理化”。因此對(duì)于管理幕僚機(jī)能之強(qiáng)化，一向極為重視。而這個(gè)推動(dòng)臺(tái)塑集團(tuán)合理化與降低成本的組織，就是聞名的“總管理處”。自1968年臺(tái)塑集團(tuán)成立“總管理處”，將各關(guān)系企業(yè)的共同性事務(wù)集中管理，以推動(dòng)經(jīng)營管理的“合理化與降低成本”，并建立相關(guān)制度，以達(dá)成提高企業(yè)經(jīng)營績效的目標(biāo)。簡而言之，臺(tái)塑集團(tuán)的運(yùn)籌帷幄是由直接對(duì)董事長負(fù)責(zé)的總管理處，到各公司的總經(jīng)理室，各事業(yè)部門的經(jīng)理室的參謀人員連成一個(gè)系統(tǒng)。對(duì)照工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)架構(gòu)，總管理處的功能職掌已經(jīng)涵蓋了生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個(gè)階段的工作目標(biāo)。根據(jù)臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)網(wǎng)站［13］，臺(tái)塑集團(tuán)的總管理處可分為總經(jīng)理室與共同服務(wù)部門2大類。共同服務(wù)部門包括財(cái)務(wù)部、采購部、營建部、發(fā)包中心、法律事務(wù)室、出口事務(wù)組、秘書室、大樓管理處等8個(gè)單位以統(tǒng)籌管理各單位之共同性事務(wù)。總經(jīng)理室則為專業(yè)幕僚單位，針對(duì)各項(xiàng)管理機(jī)能，分設(shè)有生管組、營業(yè)管理組、資財(cái)管理組、資財(cái)審核組、工程管理組、工程營建審核組、工程機(jī)電審核組、財(cái)務(wù)管理組、人事管理組、項(xiàng)目改善組、土地組、辦公室自動(dòng)化組、計(jì)算機(jī)處及公共關(guān)系組等。可以依照生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個(gè)階段的典范目標(biāo)將這些組織功能重新歸納整理如圖10所示。臺(tái)塑集團(tuán)成立總管理處以來，不斷推動(dòng)各種成本合理化工作，除了消除企業(yè)內(nèi)隱藏的諸多不合理之處，更藉此訓(xùn)練人員提高作業(yè)效率和決策品質(zhì)，為企業(yè)成長發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。舉例而言，該集團(tuán)在2000年1月時(shí)的結(jié)帳要在每月3日完成，但“一日結(jié)算”卻是創(chuàng)辦人王永慶追求的目標(biāo)。經(jīng)過總管理處不斷努力，分別從流程改善、窗體簡化、計(jì)算機(jī)作業(yè)處理以及作業(yè)合理化等各方面尋求改善，終于在2000年5月達(dá)到一日結(jié)算的任務(wù)［14］。臺(tái)塑總管理處從當(dāng)年的30多人，至2005年底增長為約1600人。人員雖膨脹50倍，但省錢績效卻能逐年提升，2005年時(shí)每年已經(jīng)為集團(tuán)節(jié)省100億元新臺(tái)幣［15］。王永慶常說:“臺(tái)塑企業(yè)有今天的成長和業(yè)績，可以說95%都是來自內(nèi)部管理的改善，如果沒有這幾十年來不斷地追求管理合理化，現(xiàn)在的事業(yè)部都要虧本”。由此可見總管理處對(duì)于臺(tái)塑集團(tuán)經(jīng)營管理的重要性。

3．4富士康集團(tuán)的IE總處/技術(shù)委員會(huì)與IE學(xué)院典范1974年以來，富士康在董事長郭臺(tái)銘的領(lǐng)導(dǎo)下，自創(chuàng)顛覆電子代工服務(wù)領(lǐng)域的機(jī)光電垂直整合“eC-MMS”模式;提供客戶從共同設(shè)計(jì)(JDSM)到全球運(yùn)籌及售后服務(wù)等等之“全方位成本優(yōu)勢(shì)”的一次購足方案。其中，全方位成本優(yōu)勢(shì)包含了五大產(chǎn)品策略，就是速度、品質(zhì)、工程服務(wù)、彈性、成本，無不與IE的功能息息相關(guān)。以模具制造起家的郭臺(tái)銘曾說過:“在我心目中，模具是工業(yè)之母，IE就是工業(yè)之父”［15］。

3．4．1組織富士康集團(tuán)大力發(fā)展IE職能在集團(tuán)內(nèi)的應(yīng)用。IE相關(guān)組織有直屬總經(jīng)理的IE總處、跨組織的IE技術(shù)委員會(huì)，以及負(fù)責(zé)企業(yè)人才培訓(xùn)的IE學(xué)院等。IE總處職掌事業(yè)體營運(yùn)計(jì)劃，提供正確實(shí)時(shí)的營運(yùn)信息供經(jīng)營者進(jìn)行決策，合理評(píng)估營運(yùn)績效，并提出資源分配建議案。除了總部資源分配與營運(yùn)績效的CentralIE與經(jīng)營管理的BusinessIE功能外，還有許多SiteIE分布在各事業(yè)單位，協(xié)助推動(dòng)現(xiàn)場改善系統(tǒng)規(guī)劃等工作。徐明天［16］引述郭臺(tái)銘認(rèn)為IE可以為富士康集團(tuán)做的事:“IE的核心是用有限的資源去做更多的事。集團(tuán)推動(dòng)IE必須達(dá)成三大功能和效用。第一是績效管理。第二個(gè)功能叫價(jià)值工程。怎樣做才能讓它更有價(jià)值，做這件事有沒有更好的方法，能不能花更少的時(shí)間?IE的第三個(gè)功能是經(jīng)營管理，包括資源的分配評(píng)估和資源的有效運(yùn)用”。另外，因?yàn)楦皇靠荡罅坎①彶U(kuò)展不同的事業(yè)群，為因應(yīng)人才與技術(shù)整合問題，富士康還成立了跨組織的技術(shù)委員會(huì)(簡稱技委會(huì))。富士康讓每位員工依個(gè)人的工作屬性與專業(yè)領(lǐng)域，分屬于不同的技委會(huì)并進(jìn)行橫向整合，而技委會(huì)的設(shè)計(jì)也加入了工業(yè)工程委員會(huì)［17］。由此可見在富士康集團(tuán)不僅各事業(yè)群都有工業(yè)工程部門，且工業(yè)工程不只是幕僚或是生產(chǎn)支持單位，更被視為整個(gè)公司營業(yè)不可或缺的核心技術(shù)之一。

3．4．2人員及專長在富士康集團(tuán)內(nèi)要求“人人參與，事事IE”，在富士康所有主管都必須接受IE相關(guān)課程的訓(xùn)練。郭臺(tái)銘曾說過“經(jīng)營效率管理所涉及的一切，從研究、設(shè)計(jì)、開發(fā)，到制模、產(chǎn)品制程、供應(yīng)鏈管理，甚至包括食衣住行在內(nèi)的員工關(guān)系管理、社區(qū)關(guān)系管理，以及對(duì)外的媒體關(guān)系管理，都是IE可以發(fā)揮的空間”［15］。因此，富士康成立了企業(yè)大學(xué)，命名為IE學(xué)院。原本用意是培訓(xùn)員工IE的觀念與技術(shù)，但后來持續(xù)成長，并在2007年開始在深圳成立正式的學(xué)校，該學(xué)院與國內(nèi)知名學(xué)校如北京清華大學(xué)、北大、上海交大等多所大學(xué)聯(lián)合招生，所有學(xué)生都在富士康就業(yè)，富士康還提供獎(jiǎng)學(xué)金。該校設(shè)有在職專科部、大學(xué)部、碩士班、博士班等完整學(xué)制，科系則涵蓋工業(yè)工程學(xué)系，品質(zhì)工程學(xué)系，經(jīng)營管理學(xué)系，物流工程(供應(yīng)鏈管理)學(xué)系，制造工程學(xué)系等［18］。綜上，可依生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化與經(jīng)營績效3個(gè)階段的典范將這些組織功能重新歸納整理如圖所示。其中IE的功能主要是依據(jù)徐明天［16］與胡釗維［17］的研究整理分類而得;而IE學(xué)院的科系內(nèi)容則依該科系的名稱分別歸類為生產(chǎn)效率、資源優(yōu)化，以及經(jīng)營績效。當(dāng)然，工業(yè)工程學(xué)系同時(shí)涵蓋這3個(gè)階段的功能需求。

3．5臺(tái)積電、臺(tái)塑與富士康典范的比較從上述臺(tái)積電、臺(tái)塑以及富士康3家臺(tái)灣不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的工業(yè)工程典范案例，及圖7的分析，可發(fā)現(xiàn)這3家經(jīng)營管理卓越的公司的典范移轉(zhuǎn)途徑并不相同。雖然起點(diǎn)都是第三象限(以生產(chǎn)績效為主，IE素養(yǎng)限于工業(yè)工程單位)，而終點(diǎn)則都有往第一象限(以經(jīng)營績效為主，IE素養(yǎng)擴(kuò)展到全公司)移動(dòng)的趨勢(shì)，但因產(chǎn)業(yè)特性不同，發(fā)展的方向并不相同。而一般規(guī)模較小的傳統(tǒng)制造業(yè)則仍可能多停在第三象限。該觀察如圖12所示。臺(tái)積電工業(yè)工程組織功能的演進(jìn)與本研究提出的三階段模式完全相符，但其往經(jīng)營績效邁進(jìn)卻還有進(jìn)步的空間，因?yàn)槠淦髽I(yè)IE的運(yùn)作才剛開始，所以現(xiàn)階段橫軸停在中間偏右。而從3.2的分析，的確有從工業(yè)工程部門往其它單位移轉(zhuǎn)擴(kuò)散的傾向，一些以往沒有雇用工業(yè)工程背景的部門也已開始運(yùn)用工業(yè)工程的專業(yè)來幫助其業(yè)務(wù)。所以，綜合這二個(gè)層面，可知臺(tái)積電的典范移轉(zhuǎn)是持續(xù)漸進(jìn)地從第三到第一象限，且現(xiàn)在只在第一象限中偏原點(diǎn)位置，未來仍有持續(xù)往右上方移動(dòng)的空間。臺(tái)塑總管理處成立的初衷正是工業(yè)工程人員所追求的降低成本與合理化，且其功能職掌也大致涵蓋三階段的目標(biāo)，只是總管理處的定位是集團(tuán)整合與經(jīng)營績效提升，所以較少著墨于工廠IE生產(chǎn)績效的工作(這些工作散落于個(gè)別子公司)。也因其很早就將總管理處定位在資源優(yōu)化與經(jīng)營績效，所以其工業(yè)工程和企管相關(guān)功能的結(jié)合最為完備。另一方面，除了總管理處人員外，其它單位人員的工業(yè)工程素養(yǎng)可能都較局限于工廠IE單位，所以工業(yè)工程背景人員往外部移轉(zhuǎn)擴(kuò)散的程度較少。因此，臺(tái)塑的發(fā)展曲線是由第三象限往第四象限移到相當(dāng)右邊，未來有機(jī)會(huì)往第一象限移動(dòng)，但現(xiàn)在似乎還未能跨越橫軸。至于富士康，因?yàn)槠洚a(chǎn)業(yè)特性在發(fā)展初期就是致力于生產(chǎn)績效，所以在工廠IE的運(yùn)作上相當(dāng)成熟。同時(shí)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于IE有相當(dāng)研究并大力推廣，IE技術(shù)委員會(huì)的設(shè)立得以確保IE是工廠的重要關(guān)鍵技術(shù);透過內(nèi)部IE學(xué)院的訓(xùn)練讓所有工廠的管理人員都懂得IE的觀念與方法，實(shí)現(xiàn)全廠人人皆IE的理念。所以在IE的人員分布廣度上富士康已進(jìn)展到縱軸相當(dāng)高位置的第二象限，而功能導(dǎo)向的部分大概只能到中間，但從郭臺(tái)銘對(duì)IE角色功能的期許來看，該公司未來應(yīng)可以進(jìn)一步將工業(yè)工程與經(jīng)營績效結(jié)合而往右邊第一象限移動(dòng)。

4結(jié)論

本研究歸納提出了一套臺(tái)灣工業(yè)工程典范移轉(zhuǎn)的架構(gòu)，并以臺(tái)積電、臺(tái)塑與富士康3家臺(tái)灣不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)廠商為實(shí)例驗(yàn)證本研究提出的典范移轉(zhuǎn)架構(gòu)，以及分析比較其典范移轉(zhuǎn)的形態(tài)。根據(jù)以上的研究與實(shí)務(wù)探討，結(jié)論如下。1)高階主管的支持影響工業(yè)工程的發(fā)展。企業(yè)營運(yùn)的重點(diǎn)要因時(shí)制宜，當(dāng)產(chǎn)業(yè)日趨成熟時(shí)，其經(jīng)營階層必須將生產(chǎn)效率導(dǎo)向轉(zhuǎn)換成經(jīng)營績效導(dǎo)向的管理。在這樣的環(huán)境與理念的支持下，工業(yè)工程人員才可能有更好的發(fā)揮。本研究所探討的三家公司其工業(yè)工程單位之所以可以強(qiáng)化與轉(zhuǎn)換其功能，就是因?yàn)槠銫EO的支持，才會(huì)發(fā)展出整個(gè)企業(yè)運(yùn)籌帷幄的整合功能。2)工業(yè)工程核心單位的角色扮演要與時(shí)俱進(jìn)。工業(yè)工程人員面對(duì)環(huán)境變遷，在改變其它人之前，要先能自我變革。這些變革如圖13所示。當(dāng)規(guī)劃層面從工廠制造擴(kuò)大到企業(yè)經(jīng)營時(shí)，關(guān)鍵指針就要從生產(chǎn)力變成獲利與成長;思維上不只是把事情做對(duì)，而是開始就要做對(duì)的事;做事方法上也要有更多的創(chuàng)新與決策方法。3)工業(yè)工程人才已擴(kuò)大了對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響力。核心工業(yè)工程部門已經(jīng)能夠以企業(yè)IE的角色發(fā)揮其對(duì)公司經(jīng)營管理的影響力;另一方面，工業(yè)工程背景人員從工業(yè)工程部門往外部功能組織擴(kuò)散的效應(yīng)也使得在公司重要的組織功能部門都有工業(yè)工程人才的參與。藉由這兩種效應(yīng)，工業(yè)工程背景人員已足以影響整個(gè)公司的經(jīng)營效能，由此提供量化方法提升決策品質(zhì)。基于以上結(jié)論，本研究建議無論是高科技產(chǎn)業(yè)或是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，都可以參考此典范移轉(zhuǎn)架構(gòu)來檢視其工業(yè)工程部門的功能設(shè)計(jì)以及對(duì)于工業(yè)工程背景人員的運(yùn)用情況。只要高階主管支持，給予工業(yè)工程背景人員可以發(fā)揮的舞臺(tái)，相信對(duì)其公司經(jīng)營管理品質(zhì)的提升會(huì)有幫助。此外，本研究的成果也可提供學(xué)校工業(yè)工程教育的參考。因?yàn)楣I(yè)工程在產(chǎn)業(yè)的運(yùn)用已經(jīng)不局限于傳統(tǒng)工廠改善或生產(chǎn)力提升的范疇，企業(yè)界對(duì)工業(yè)工程人員于經(jīng)營管理、創(chuàng)新策略規(guī)劃與決策分析的工作要求已經(jīng)增加，學(xué)校教育也應(yīng)讓學(xué)生在學(xué)校可以多接觸類似的學(xué)習(xí)課程。另外，工業(yè)工程的典范移轉(zhuǎn)方興未艾，未來是否有其它不同的發(fā)展仍值得產(chǎn)學(xué)界持續(xù)觀察與研究。例如，企業(yè)IE人員在經(jīng)營績效導(dǎo)向的階段其業(yè)務(wù)內(nèi)容和原本傳統(tǒng)企管背景人員如何合作與區(qū)隔?工業(yè)工程人員在移轉(zhuǎn)到新的功能單位后其工作表現(xiàn)是否良好?企業(yè)內(nèi)自辦IE學(xué)院的在職教育訓(xùn)練是否可以發(fā)揮全員IE的成效?這些課題都可以進(jìn)一步以大樣本進(jìn)行量化分析，以驗(yàn)證工業(yè)工程的典范移轉(zhuǎn)與決策品質(zhì)是否可產(chǎn)生更好的綜合效益。