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摘要：項目管理的國際慣例對業主及投資者是一整套投資控制與風險約束的機制；對工程咨詢及施工企業又是競爭的"游戲規則"。

關鍵詞：項目管理國際慣例

一、國際慣例的項目業主制透視

項目項目管理的國際慣例對業主及投資者是一整套投資控制與風險約束的機制；對工程咨詢及施工企業又是競爭的"游戲規則"。

隨著我國加入世界貿易組織（WTO）的迫近，中國將成為國際建設市場最大熱點之一，國際慣例的項目管理知識對我國業主、工程咨詢業與施工企業顯得更加重要。今天，我們要從產業生存的高度認識我國項目管理與國際接軌的迫切性，切實而深入地了解國際慣例的項目管理機制與運作，由此分析我國項目管理的癥結及我國工程咨詢與施工企業功能的缺乏，進而再造我國投資與建設全新的項目管理體制及我國建設企業的國際競爭能力。

（一）國際慣例的工程業主制內涵及運作業主（Client）在英文中是買主或顧客之意。其采購的標的物是工程這種特殊的契約商品。按照世界銀行的《采購準則》，業主制是在市場經濟下業主實現"經濟"與"效率"兩大目標的工程采購機制。就內容而言，它包括業主對設計與監理工程咨詢顧問的選擇、對施工承包商的選擇及在施工過程中對承包商的微觀監理，其選擇的基本手段是激起工程咨詢顧問與施工承包商同行中的競爭。工程咨詢顧問競爭與施工承包商競爭是不同的，后者是我們常聽到的招標投標方式。

國際慣例的工程業主制的基本運作框架是世界銀行的《采購準則》及國際咨詢工程師聯合會?quot;菲迪克"FIDIC）的工程技術與項目管理規范。國際慣例的業主制對投融資者及業主來說，是一套完整、科學而成熟的投資控制與風險約束機制。除世行為代表的國際開發機構外，越來越多的政府與經濟組織傾向對之接受與強調。投資是一個從資金流到物質流再到資金流的動態過程。投資旨在獲取較高的回報率，但是，這一動態過程是風險叢生的。

在項目入手的實業投資中，它主要表現為項目管理的風險。國際慣例的業主制基本奧秘在于，業主利用其有利的市場地位使承包商淪為"中間投資者"，進而將風險最大限度地轉移給承包商。投資是一個以資金形成資產，通過管理資產提高資產效益，最后資產轉為資金的動態增值循環。按照國際業主制，施工承包商的大臨工程（甚至包括業主監理現場工程師的辦公與生活設施）、施工設備、材料、管理費乃至員工的生活費與工資必須由自己先行墊付。業主對承包商完成的工程量，按監理現場工程師的證明、投標單價的90％支付進度款。隨工程進度款的支付，業主逐漸將工程買下來。承包商在執行項目中將墊付的資金形成上述有形資產與施工權等無形資產。他通過自己施工及管理交付合格工程得到工程進度款是將資產轉化為資金。其利潤－－工程實際成本與標價之差也就是投資回報。有人會問?quot;在國際項目中業主不是要在開工時提供工程動工費嗎？"是的。但按國際慣例，承包商在得到合同前必須提交占標價10％～15％的履約保證金以及與預付款等額的預付款保證金。

在有些國家，保證金可以由業主指定的銀行出具的擔保函代之，普遍采用的是"無條件不可撤消保函"。它使業主在發現承包商違約時有權要求銀行支付，銀行有義務無條件支付。有兩點必須指出：其一，業主的動工預付款是在前幾次工程進度款中逐漸扣完的；其二，在激烈的建設市場競爭中，承包商利潤永遠不可能大于履約保證金額度。有這樣保證金在手，業主可以隨時迫使承包商停工、返工，甚至沒收保證金，驅逐承包商，以承包商保證金自行雇用他人。

總之，在收到進度款之前所有費用是承包商投入的，他欲收回投資，絕不敢冒違約的風險。

（二）國際慣例的工程業主制實施前提

我們說業主有優越的市場地位是指建設市場是一個買方市場。國際慣例的業主制威力在于它將風險暫時轉移給承包商以及一系列擔保機制。國際慣例的業主制實施有兩個根本前提：一是存在一支精通設計、招標、施工、管理、商務、法律與外語且具良好聲譽的產業化監理咨詢專家隊伍；二是對監理工作的內容、方式、深度及從業人員的職業道德有極其具體而嚴格的規范。招標投標制與施工監理制是國際業主制中對施工承包商選擇與監理互為條件、不可分割的兩個面與過程。就重要性而言，顯然監理制更突出。

國際工程業主至少要簽訂三個合同：兩個咨詢服務合同，一個施工承包合同。前者是設計合同與監理合同。項目招標只是設計合同工作內容中的一部分。在任何情況下，監理服務必須有一個獨立的合同。監理咨詢顧問必須精通工程所涉及的工程技術問題的設計、施工管理、財務及行政與法律問題。

實際上，業主制中的招標制與監理制是一個具體項目執行中的"立法"、"執法"的關系。按國際慣例，一個工程項目的設計是廣義的設計，這種設計不光是施工圖紙的設計，它是指整個招標文件。招標文件分技術與行政兩大類、四大塊：圖紙、技術規范、工程量表及合同條件。其中，工程量表是一個未定價的概算表，合同條件規定業主、監理顧問及承包商的相互地位、權利與義務，基本上是業主投資控制與風險約束的一套機制。

投標其實就是投標人根據圖紙、技術規范及合同條件在工程量表上填寫自已的單價與總價。遞標時，投標人還必須附上投標書，聲明"完全理解并接受業主所有合同文件，本標價對投標人有約束力…?quot;圖紙、技術規范及合同條件是承包商投標報價的依據。中標后，它們加上定價的工程量表及投標書是業主監理工程師監理的依據。所以，我們說設計對承包商是"立法"，監理對其是"執法"。客觀地講，由于建設市場是一個買方市場，國際慣例的合同條件傾向于維護業主的利益，它賦予業主監理咨詢顧問極大的權力而承包商僅有有限的權利。

建設市場的激烈競爭使得承包商要得到合同必須在價格上有競爭力，這就導致投標人之間競相殺價。有些公司為了維持運轉或某種目的不惜以保本乃至"自殺性"價格爭取中標。但從本質上講，沒有一個承包商甘心按"自殺性"價格為業主營造合格的工程。投標書及諸嗟謀：倉皇且恢殖信怠？梢韻胂螅綣揮性謔?工過程中對承包商材料、工藝、質量、設備、工序乃至施工組織嚴密的監理，承包商必然會以偷工減料來擴大贏利或使虧損最小化。這是為什么我國工程中會出現竹片當鋼筋，泡沫、亂磚當混凝土的原因。實際上，一個項目立項依據如果可靠，設計是科學經濟的，對業主來講，其風險主要是工程的質量與工期。這樣，國際慣例的監理作為最主要的風險約束機制，其重要性就不言而喻了。

時至今天，我國工程業主制為何不能發揮國際慣例的業主制這般威力？看起來是我國的招標投標與監理制度的法規不健全。

一個最典型的例子就是我們把招標制與監理制割裂開來，特別是將招標與監理的重要性本末倒置。比如，我國招標試行在1982年，而監理試行則在1988年。目前，招標投標法在立法之中，而監理立法不知何年何月。我們至今尚未從根本上認識到國際慣例的工程監理是項目管理乃至投資管理的重中之重。從運作上講，我國業主制中招標投標存在的問題主要是"三公"（公開、公平、公正）方面問題，但問題更大的是現行監理制。我國"建設監理"與國際工程執行中的"施工監理"不僅在稱謂上，更主要在涵蓋與運作上大相徑庭。具體地說來，我國業主制實施缺乏上述的兩大前提。

首先，我國迄今對監理的工作內容、方式、程序、深度等方面沒有統一、明確的規范。在從業道德上僅"參照國際規范"。這些必然導致監理操作中的隨意性與對不稱職監理人員處理的"彈性"。中外監理制的根本區別是，國際監理是由業主現場工程師在施工過程中對材料、工藝及質量嚴密地監督，其核心是"現場"與"施工過程中"。

我國監理多半是"流動"的，或者是竣工后來一幫人檢查，打印象分。這幾乎不可能查到問題與隱患。其次，我國還未具備國外那樣的一支精通工程技術、工程管理、商務與法律、有嚴格職業道德約束的產業化的監理隊伍。

二、國際慣例的項目業主制源頭控制

我國項目業主制長期達不到投資控制與風險約束的功效，首先是我們未能客觀地認識項目業主制的全過程，因而忽視了其源頭問題；再就是在實際運作中，我國業主一般未能利用有利的市場地位與經濟規律形成一套行之有效的投資控制與風險約束的項目管理機制。

（一）國際項目業主制的源頭在哪在我國，一談起投資控制或項目管理，人們就想到業主制。在許多人看來，業主制內容就是招標投標制與建設監理制，項目管理改革出路是招標投標及監理制度的完善。

我國目前的工程招標投標及監理制度與法律建設已嚴重滯后。但是，認為項目業主制就是招標投標制＋監理制是極片面的，是忽視項目業主制的源頭控制表現。作為投資者，任何一位項目業主都希望以最低的價格、最短的工期采購質量與性能最優的工程。業主不僅僅是對施工承包商，也是對工程的咨詢顧問而言的。作為特殊契約商品的工程凝結著承包商投入的設備、材料、勞動與管理的價值，它同時也凝結著咨詢顧問設計與監理的勞動價值。其實，以咨詢顧問與承包商合同價衡量各自對項目投資控制與風險約束的影響是狹隘的。

從項目發展周期看，它有開發前期（立項前后過程）、執行期與經營期三個階段。其中，執行期包括招標、施工與監理，承包商只涉及投標與施工階段，而咨詢服務貫穿全過程。當今建設項目一般投資巨，周期長，涉及的專業領域廣。項目管理本身是一個包含狹義的工程而又遠超乎于它的系統工程。按照美國項目管理學會主席科茲納博士的描述。

這個揭示了一個理想的項目的管理目標之間的關系及前提，即，成功的項目是通過資源的合理配置最大限度地滿足工期（T）、成本（C）及技術與性能要求（P），并且應存在業主與承包商之間良好的聯系與關系作為具體項目的環境條件。在現實項目執行中，往往是各種原因導致工期與概算的超出以及技術與性能不能達到設計的要求。在這種情況下，圖1中的三角形就變成如圖2所示的情況。

這樣，實際的T＝T1＋T2；C＝C1＋C2；P＝P1－P2。假使圖1中的T、C、P均為最優設計，它們中任何一個值的變化意味著投資者處風險之中。工期加長，不僅造成投資失控，更主要是失去市場機會。以房地產為例，我國1994年寫字樓的銷售占當年竣工的38％，而1995年僅占12％左右。假使一幢高級寫字樓本應在1994年交付而拖到1995年，開發商風險較1994年增加2倍多。在質量與性能不改變情況下，概算超出使產品成本加大而喪失競爭力，同時使投資者債務加重。質量不合格同樣使產品不具競爭力，除此之外，業主還須在補救性措施上有較大投入。

實際上，業主要達到圖1的目標應具兩個條件：首先，對T、C、P的界定必須是科學的，再就是有切實有效的機制使T、C不超出，使P不萎縮。對T、C、P的界定就是設計，保障目標的機制就是監理，而設計與監理剛好是項目執行階段工程咨詢的兩大塊內容。

以下國際項目當事人關系圖（圖3）頗說明問題。圖3可以這樣解釋，業主就一個項目分別接觸設計師與概算師。概算師向業主報告大概的投資，設計師將項目設計完后交概算師詳細核算，核算結果便是標底，它作為評標參照依據。設計文件是承包商投標報價及中標后施工的依據。設計文件也分發給監理師作為施工過程中微觀監理的依據。

兩個最明顯的道理：其一，業主是通過咨詢顧問（設計師、概算師及監理師）實施對承包商的管理；其二，T、C、P以及保障機制選擇與設計也取決于咨詢顧問。因此，業主制控制源頭是工程咨詢業而不是施工業。圖3國際上以咨詢顧問為中心的項目管理起源于西方全面質量管理奠基人愛德華•德明博士的管理哲學：質量控制應貫徹在設計而不是檢測之中，因為他觀察到85％質量問題是設計造成的，僅有15％是操作者造成的。這與王玉虎、韓麗的調查不謀而合："在我國，設計階段影響投資程度為70％～85％，而實施階段，通過加強管理，技術措施節約投資的可能性只有5％～10％"。

這種加強管理與技術措施只能是來自有效的監理，這再次說明，業主制控制的源頭是工程咨詢業。

（二）國際項目業主制源頭如何控制

作為一整套業主投資控制與風險約束的機制，國際項目業主制旨在實現世界銀行《采購準則》中的經濟與效率這兩大基本原則。這兩大基本原則必須首先體現在項目招標文件的設計之中，其次是以招標投標選擇承包商對其施工過程進行微觀監理。因此，國際項目業主制全程運作的重中之重是選擇一個充分理解業主需要、反映與保障實現這種需要的咨詢顧問。

西方的咨詢業可分為兩類：管理咨詢與工程咨詢。按國際慣例，一個項目僅招標文件的設計就占項目投資的5%左右。當然，這里的設計文件包括圖紙、技術規范、工程量表及合同規范。這些設計只是設計合同中工作范圍的一部分，其他內容是招標宣傳、資格預審及評標。

由于西方人早就明確設計是項目管理的源頭，西方業主也就精通利用咨詢顧問競爭來選擇咨詢顧問。據美國權威統計，美國一個中等規模的工程咨詢公司競爭咨詢合同成功與失敗比率是1∶5。由于競爭激烈，西方工程咨詢公司吸收了一些投資分析與經營管理專家，以便其咨詢服務"前伸"到項目開發前期的投資機會研究之中，"后延"至項目竣工后的管理，這樣可以撈到更多的咨詢服務合同。

客觀地講，我們這里所講的國際公開競爭性招標只是一類合同，即業主首先選擇設計咨詢顧問，顧問設計的文件付諸招標。施工由獨立的中標的承包商進行。還有一類是"設計帶建?quot;及其派生的交鑰匙合同，連材料、設備都由乙方提供。當然，也還有議標合同，不同形式的合同決定項目當事人處于不同的地位，例如，一個規模不太大的工程按國際公開選擇性競爭的方式招標，招標成本大，時間也拖得太久；一個項目未完工，在項目中增加部分工程，重新招標不僅時間不允許，而且會帶來現場的混亂；交鑰匙工程看似省掉業主許多麻煩，但這種合同排斥競爭，成本要高得多。世界銀行幾乎不會認可這種合同。不在不得已時，業主不會接受交鑰匙合同。業主選擇了合同形式后接著就是選擇咨詢顧問。其選擇或者說咨詢公司競爭的方式是陳述。陳述是工程咨詢業競爭合同中的兩個過程與方式。"陳"是陳列，"述"是表述與答辯。前者包括圖紙、圖片、比例模型等陳列品，后者表述自已的設計如何體現對業主需要理解以及有什么樣機制保證目標的實現。

隨著計算機輔助設計（CAD）與計算機輔助管理（CAM）及多煤體與聲像技術的發展，多維空間立體設計與電影、錄像等動態手段代替了傳統靜態的擺設與陳列。咨詢顧問贏得設計與監理合同的機會在于展示與表述其設計如何在時間、成本、技術質量與性能等方面最大限度地體現與滿足業主的需要以及他有何種機制與手段保證目標的實現。

國際業主一般聘請、組織評審委員會對陳述競爭的咨詢顧問打分，擇優錄用。在選擇施工承包商的招標中，業主一旦選中一位潛在承包商，在向其授予合同之前，須與他談判并要求他遞交占標價10％以上的履約保證金。同樣，業主一旦選擇了一位潛在的咨詢顧問，他們也須進行談判。談判除對咨詢費、工作內容討價還價外，業主還要求當選的咨詢顧問在其設計與監理中溶進那些競爭失利同行的先進的技術、工藝或機制。

目前，在許多國際商業銀行融資的項目中，業主堅持咨詢顧問在被正式授予咨詢合同之前必須遞交超工期與超預算的保證金。這種機制充分體現業主對源頭控制的意識：受到約束的不光是承包商，更應是咨詢顧問。這是咨詢業被推向市場的真正含意。只有工程咨詢顧問像這樣被推向市場，業主項目執行全程的風險才會最小化。

三、國際工程合同選擇及其對投資的影響

眾所周知，建設市場基本是一個買方市場，因為以"菲迪克"為代表的公認標準合同形式及條款基本是從維護業主利益出發的。然而，在現實中，并非每一個業主在任何時候都處于有利的市場地位，并且精明的業主明白，最大限度的投資控制與風險約束固然需要對咨詢顧問與承包商有約束，但還需要他們有積極性。因此，一個科學的合同應包含風險約束與積極性激勵這兩種機制。

（一）國際工程合同發包方式的選擇

國際上將業主分為私人部類（Privatesector）與公共部類（Publicsec－tor）這兩類。前者包括非國有的公司，后者指各級政府及國際開發機構貸款項目。項目按性質分有工業、商業與民用兩類，按投資規模又分為大型項目與中小型項目。

目前國際上通行的項目合同有十多種。實際上，工程合同選擇有兩層含義：

第一，業主是分別選擇工程咨詢顧問（設計、監理）與施工承包商，還是將項目的設計與施工全交一家承包商？我們常說的競爭性招標投標就是業主首先選擇咨詢顧問，資詢顧問設計了包括技術與監理規范在內的招標文件后將其付諸潛在承包商之間競標。"交鑰匙"（Turnkey）是典型的后一種發包方式。這種選擇決定業主就工程是首先接觸咨詢顧問，還是接觸一個同時提供設計與建造兩種服務的建筑商。當然，在后一種情況下，業主還是要聘請獨立的監理顧問的。

第二，工程是按世界銀行及許多國家政府強調的固定價格競爭性招標，還是議價發包（Negotiatedcontract）？競爭性招標有"選擇性競爭"與"公開競?quot;兩種。議價發包主要有"設計加建造"（Design＆build）、"交鑰匙"、"一攬子交易"（Packagedeal）及其派生的幾種形式。選擇性與公開競爭招標的主要區別是，按選擇性招標，在業主咨詢顧問完成合同文件設計后，業主選擇幾家信譽較好的施工公司報價，公司數量限制在6個左右。而根據公開競爭性招標，業主在項目文件設計完成之后就營造意向在一定的范圍按慣例廣告宣傳。從理論上講，對投標者人數無限制，它使一些不為業主了解的投標人有機會投標，擴大競爭使業主得到實惠。

但是，這種招標周期長，評標、定標工作量大。為防止投機，業主往往以初選（Initalselection）或資格預審（Prequalification）最終限制競爭人數。據英國全國經濟發展署（NEDO）的統計，議標發包的工程成本一般比競爭性招標工程成本高出5％左右。作為一個發達國家，英國幾乎沒有什么世界銀行項目，而英國各種業主對合同形式的偏好與采用頻率是令人深思的：選擇性競爭發包應用于所有部類、所有性質的所有規模項目之中，而世界銀行與發展中國家政府大多堅持的公開競爭性招標僅使用于英國政府采購的項目及私人部類的中小項目之中。

相反，在世界銀行幾乎無法通過的"設計加建造"、"交鑰匙"之類的議標形式幾乎千篇一律地出現在私人部類的工業與商業民用項目，特別是大型項目之中。如何解釋這種現象？筆者認為，首先，項目發包合同形式的偏好與選擇頻率與國情有關，具體說來是與投資主體構成有關。發達國家投資主體不是政府，而是私人部類。私人部類在這方面不受政策約束，"不透明"之嫌也少些。其次，它受到業主地位及關心重點的影響。競爭性招標固然在所有項目上有優越性，但是會出現這樣一些情況：業主當時在承包市場上找不到足夠數量的潛在承包商，無法構成有意義的競爭；業主項目的特殊性決定，比如核能項目，能拿下來的公司太少；再就是業主關心的重點排序改變。傳統上他關心的重點排序是C（成本）、P（質量、性能、功能與美感等）、T（時間、工期）。現在，西方人市場意識提高帶來新的排序是T、P、C。

據NEDO統計，同樣的項目以議標方式發包，整個執行周期較競爭性招標縮短了3～4個月。3～4個月使一個公司失去市場機會、地位的損失可能遠遠超過造價的5％。

實際上，市場經濟下業主對項目合同選擇的偏好與頻率從另一個角度反映這兩類合同在投資控制與風險約束方面的優缺點。以統包價（Lumpsum）為特質的競爭性發包優點是：①它有利于成本的概算與管理。②它以競爭降低工程造價并將風險轉移給承包商。③它以獨立的設計與監理咨詢顧問實施管理，增加透明度與T、P、C的控制。

其缺點是：①其實施依賴業主必須真正處于有利的買方市場地位。②其項目總執行期太長。因為，它除了招標宣傳、資格預審要財務與時間的支出外，它要求所有詳細設計文件完成后才能付諸招標，否則，投標人算標依據不充分。而一個項目全套設計是要花很長時間的。相比之下，議標下的承包商不僅很早可以進場，甚至可以配合設計。③這種發包對承包商風險大，為防止不測（contingency），投標人必然以報高價來實施自我保護。當然，這并非說議標就優越些。其實，議標缺點也是很明顯的：其一，沒有競爭必然導致承包商要高價；其二，議標使業主的概算、成本難以控制；其三，它要求業主監理與審計力度很大；其四，也是最主要的是咨詢顧問和承包商對滿足項目T、C、P目標缺乏動力。

（二）國際項目管理合同形式的創新

作為項目當事人履約的法律依據，工程合同使得一方的好處是建立在另一方的風險之上，而一方承擔風險的愿望又取決于自已的市場地位及需要重點的排序。當今工程一般投資大，隨著大量尖端技術、工藝及設備的引用，對執行的專業化要求更高了。同時，由于技術更新的周期縮短的趨勢及業主的市場意識在改變。業主與承包商的地位也有改變。這樣，雙方需要找到一種都可以接受的合同形式。對業主來講，這種合同應是融投資控制、風險約束與對承包商激勵機制于一體的機制。

國際上在對傳統的統包與議標合同綜合與揚棄的基礎上形成了工程合同形式的創新。這種合同創新最成功的形式有"建設管理承包合同"（ConstructionManagementContractiong）與"項目管理合同"（ProjectMangagement）。根據"建設管理承包合同"，業主首先要任命一個建設管理承包商。

注意，建設管理承包商既不是施工承包商也不是單純的設計顧問，項目的所有設計、概算、監理顧問以及施工承包商均由他選擇。這個管理承包商本身是一個專業咨詢公司，他可以擔任項目咨詢中設計、概算與監理的一種或全部工作，但他不能同時擔任施工。對咨詢顧問與承包商選擇仍按競標或議標進行。后來，國際上在此基礎上開發出一種更科學的合同形式－－項目管理合同。按這一合同，項目最高決策層要求業主任命一位專業咨詢顧問作自已的項目經理。項目經理對業主負責并實施對設計、概算與監理咨詢顧問和施工承包商的選擇。爾后，項目經理的職能是在咨詢服務與施工服務兩套班子中間協調。

其目的是在合同中保留業主投資控制、風險約束機制，同時也融入對咨詢顧問和承包商積極性的激勵機制。這類合同主要有"固定價格激勵費合同（FPIF－fixed－price－incentive－fee）與"成本加激勵費合同"（CDIF－cost－plus－incentive－fee）。其基本原理是，承包商如降低成本提高質量會得到較高的利潤；反之，其利潤就會減少。圖5比如，按照FPIF合同，分攤比例為90／10，一旦超過目標成本，業主承擔90％，承包商承擔10％。

假設有這樣一個項目，目標成本C＝110（萬元）、預期利潤Pex＝C×6％＝6．6（萬元）、封頂成本（priceceiling）＝120（萬元）、成本分攤點（shanringpoint）＝115（萬元）、分攤公式R＝80／20。該合同定價就會出現圖6所示的情況：根據這一公式，承包商成本超過了120（萬元）這個頂，其利潤為0，并且必須自填缺口。在120（萬元）與115（萬元）分攤點之間，業主也許承擔，也許不承擔。承包商則承擔成本的99％。在這一范圍內，承包商每投入1元就可以有1元利潤。在分攤點以下，承包商投入1元，利潤是0．2元。承包商要掙1元利潤必須節省2元成本。

這種合同對承包商既有壓力又有動力。根據"成本加激勵費合同（CDIF－cost－plus－incentive－fee）、業主保障承包商一個最低或最高實際成本百分比。最低的利潤可能基于一個包括零點或負數的利潤水平。請看以下例子：項目總成本C＝100（萬元）、目標利潤TF＝C×6％＝6（萬元）、最高利潤TFmax＝12（萬元），最低利潤TFmin＝0，分攤公式sharingfo－mula＝80／20，這樣，在實際操作中就會出現圖7所示的情況。

這里，目標利潤與目標成本是事前商定的，其他數據基于目標成本與目標利潤。如果實際成本超過130（萬元），承包商虧本，因為實際成本低于70（萬元）利潤才是穩定的。因此，激勵利潤范圍在70（萬元）～130（萬元）之間。在這一范圍間，承包商利潤率為20％。

目前，這種定價方法在西方最通行，但談判焦點在分攤比例上。