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摘要

隨著中國加入世界貿易組織和全球經濟一體化進程的加快，人力資源管理在私營企業管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵機制提高企業核心競爭力已成為當今我國私營企業的必要選擇。通過研究分析私營企業員工激勵及激勵機制，說明了私營企業的激勵機制必須隨著經營環境的變化做出相應的調整，進而依據激勵理論分析了私營企業現行激勵機制存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調整策略。

本文在對當前私營企業員工激勵機制背景認知的基礎上，首先通過對私營企業員工激勵機制現狀進行分析，從而對私營企業激勵機制所處的現狀有了更深入的認識；其次，提出應根據調查員工工作滿意度來反映私營企業激勵機制存在的問題。基于此，從激勵理論的角度出發，設計了員工工作滿意度調查問卷，對西安市部分私營企業進行員工工作滿意度問卷調查與訪談調查，并對問卷調查結果進行了實證分析，找出員工激勵機制問題所在；最后，根據存在的問題制定出了相應的調整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的激勵機制，增強私營企業的綜合競爭力。

通過對私營企業員工激勵機制的分析，可以看出在經濟高速發展的形勢下，私營企業通過制定并執行有效的員工激勵機制，才能吸引人才，充分發揮員工的工作積極性和創造性，使企業立于必敗之地。

【關鍵詞】私營企業，激勵機制，存在問題，調整策略

ABSTRACT

WithChina’sentryintoWTOandtherapidprocessofglobalization,itisnecessarytoadopttheincentivemechanismforemployeesinordertoincreasethecorecompetenceofenterprises.Throughanalyzingcurrentprivatebusinesscompany’sincentiveandincentivemechanismevolutionaryprocess,itisexplainedthatprivatecompanyincentiveandincentivemechanismshouldbeadaptedtotheenvironmentalchanges,thusthispaperanalysestheexistingproblemofprivatecompanyincentivemechanismwhichisbasedonthetheoremofincentive,moreoverpointsoutwherethecauseisandclearouttheadjusttactics.

Accordingtotheprivateenterpriseemployee’sinspirationstatusinquo,thispaperfirstanalyzetheincentivebackgroundandpresentcondition,andthroughthesetwosideanalyze,wecanhavethethoroughunderstandofprivateenterpriseinspiremechanism,andfindoutwhatweshouldinvestigateonthesatisfactiondegreeoftheemployeeinordertoworkoutthedefectofprivateenterpriseincentivemechanism.Basedontheseanalysis,fromtheviewpointofthetheoryofincentive,wedesignedthesurveyofemployee’ssatisfaction,atthesametimewedosomeresearchofXi’anprivateenterpriseemployee’sworksatisfactiontofindoutwheretheproblemsexist,meanwhiletrytoformulatetheadjusttactics,sothatthecompanycanattractmoreexcellentemployees,takeadvantageofthevirtueandavoidtheshortcomingofthecompany,unceasinglytoconsummatetheincentivemechanism,thenformulatetheanefficientinspiresystem,increasethecompanycompetitionability.

Thoughtheanalysisoftheprivateenterpriseemployee’sincentivemechanismwecanfindthatundertheenvironmentofrapideconomicdevelop,theprivateenterprisecanonlygrasptheopportunitiestoformulatetheefficientemployee’sinspirationmechanism,thentheycanabsorbthetalenttoservicethethemselves,andletthecompanystandoutfromthefiercecompetitivemarket.

【KeyWords】PrivateEnterprise,IncentiveMechanism,ExistingProblem,AdjustTactics

1.緒論

1.1研究背景及意義

中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企業而言是機遇大于挑戰，就像中國經濟改革研究基金會國民經濟研究所樊綱教授所說:“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界”[1]。我們在看到私營企業優勢的同時，更應重視其在諸多方面存在的問題與弊端。隨著市場經濟的逐步發展和私營企業在創造產值和提供新的就業機會方面發揮著越來越重要作用的情況下，不適應市場經濟發展的因素日益顯現，這些不利因素在改革與發展中制約著私營企業的步伐[2]，使私營企業出現了兩極分化：一些先天條件雖然不是太好的企業，但由于有較強的市場適應能力，較好的抓住了機遇從而得到了飛速發展。相反，有些曾經輝煌的私營企業，卻被市場經濟的各種沖擊波擊倒了，最后衰敗滅亡了。導致后一種結果的原因很多，但其中最重要的一個原因是企業沒有一個好機制，即沒有一個很好的調動員工隊伍積極性、吸引員工使員工忠誠于企業的激勵機制。相對而言，私營企業比較弱小，本來就缺乏人才，吸引力不足。如果有好的激勵機制，企業就能吸引并穩定一批杰出的管理者，就能帶出一支優秀的員工隊伍，就能創造出好的效益；如果沒有良好的激勵機制，企業最終將被市場經濟的大海吞沒。

面對WTO的挑戰，中國市場中私營企業之間的競爭無疑會全面升級，這對每個企業都是一個嚴峻的考驗。而人作為一種最活躍的生產要素，歷來是企業最重要的資源。在市場經濟飛速發展的今天，企業的競爭說到底是人才的競爭。現代社會，誰擁有了人才并激勵了人才，使其發揮了最大的潛能和作用，誰就會在競爭中占據主動地位，誰就會獨占鰲頭，使本企業立于不敗之地。鋼鐵大王卡耐基曾說:“你可以拿走我的產品、資金和客戶，但只要留下我們企業的全部組織人員，不出四年我依然是鋼鐵大王”[3]。在技術立國、重視利潤的美國有這樣一句簡單而深刻的口號：人是我們最重要資產，人才就是一切。

由此可見，隨著人力資源管理在企業管理中的地位和作用的日益增強，對于我國的私營企業來說，要想從新的現實中成功勝出，就必須強化和完善激勵機制，用好人才和留住人才。而私營企業激勵機制現存的問題有哪些，如何改進和調整，等等，這是當前私營企業家們所面對的迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。

1.2研究思路及基本內容?

在上述背景下，本文將運用理論分析和實證研究等方法，緊密圍繞現階段我國私營企業激勵機制這個主題，深入調查研究，探討其現存的問題并提出改進和調整策略。文章共分六個部分：

第一部分為本文的緒論。

第二部分是對激勵理論與激勵機制進行論述和評述。首先是給出了激勵的定義并對對其進行了闡述；其次是對激勵理論的論述，其中以作為本文理論基礎的內容型激勵理論為重點；最后對理論意義及指導作用進行評論，同時基于自身的認識能力、水平和知識面，就所接觸到的激勵理論存在的問題加以評論。

第三部分是我國私營企業員工激勵機制現狀分析與實證研究。這部分內容是在我國目前狀況即經濟高速發展和加入WTO后面對人才競爭的挑戰下所做出的分析。研究私營企業員工激勵機制問題，不能孤立的進行，必須先從私營企業員工工作滿意度入手。基于激勵理論的基本觀點上，作者設計了“私營企業員工工作滿意度調查問卷”，通過調查和分析，以此得出私營企業員工工作滿意度與激勵因素之間的關系，并對此作實證分析。

第四部分是找出私營企業員工激勵機制問題所在。

第五部分對私營企業員工激勵機制提出具體建議和調整策略。通過以上探討，來建立科學、有效、符合實際的員工激勵機制。

第六部分為本文的結論。

2.相關名詞與理論

2.1激勵及其組成因素

激勵即激發、鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調動被管理者的積極性，實現管理目標的過程[4]。

激勵特點是：有被激勵的人。被激勵人有從事某種活動的內在愿望和動機，而產生這種動機的原因是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現出來的行為和工作績效上的判斷。

作為一個管理者、團體和組織為了實現既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下激勵表現為外界施加的吸引力或推動力，激發成自身的推動力使得組織目標變為個人目標。

圖2-1自動力與外力的關系

如圖2-1所示，一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉化為積極的“我要做”。

激勵的基本組成因素是：需要、驅動、動機和目標異向的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標。

行為科學家在對員工激勵的調查中證實，認為私營企業在激發員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學教授威廉•詹姆士的研究發現，按時計酬的員工一般僅需發揮潛力的20%-30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環境中，同樣的人可發揮出潛能的80%-90%[5]。這里，其中的差距系激勵的作用所致。所以，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關系:

工作成績=f(能力×激勵)

2.2激勵模型

上述激勵的組成因素之間的關系可以通過下面的模型加以說明（圖示2-2）：

除了上面討論的組成因素外，我們又在這個模型中添加了幾個因素。人們的目標并不一定都能實現。當某目標受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導致建設性行為或防衛性行為。建設性行為把挫折轉化為有意義的努力。例如：當一個員工沒有得到他所預期的提升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它。”這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區域，當該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作[6]。

2.3激勵理論的研究狀況

從泰勒算起關于激勵人的問題，管理學家、心理學家和社會學家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。

如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現有各種激勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規律，對于指導企業激勵工作都發揮著積極的作用。然而每一種激勵理論都只是從一個側面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的[7]。

2.4對激勵理論的認識

激勵是針對人的行為動機而進行的工作，企業通過激勵使員工認識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現出符合企業組織需要的行為[8]，為了進行有效的激勵，收到預期的效果，企業經營者必須了解人的行為規律，知道員工的行為是如何產生的，產生以后會發生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。

行為科學認為，人的行為過程是一個從需要到目標的周而復始，不斷進行、不斷升華的循環，這個循環可以用圖2-3來簡單概括。

圖2-3行為過程簡圖

基于以上對于人類行為的分析，許多著名學者從不同的角度共同創立了較為完整的激勵理論。現有激勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側面及其與行為關系的不同，把各種激勵理論歸納為內容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論模式。基于本文的研究特點，在這里僅介紹內容型激勵理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。

2.4.1馬斯洛的《需求層次理論》

人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結構也不盡相同。許多經濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕•馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕•馬斯洛在20世紀40年代根據人的基本需要按其產生的先后順序劃分為:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現需要。具體如圖2-4所示

人類的需要是以層次出現并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅動力[9]。因此企業組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發展。其基本論點為：

①人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調了需要對激勵的重要關系。

②激勵是一種動態，切除在一步一步的連續的發展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當低層次需要得到相對滿足后，就要上升到較高層次的需要。

③上述五種需要的次序是嚴格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。

④人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現出來的各種需要的強烈程度又不同而已。

⑤層次的需要不僅內容比低層次需要更要廣泛而且實現的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現需要能得到滿足。

2.4.2赫茲伯格(F.Herzbeng)的《雙因素論》[10]

費里德里克·赫茲伯格（FrederickHerzberg）是一位心理學家，在1950年，他對美國匹茲堡地區二百多名工程技術人員和會計人員進行了一次訪問調查。在他的訪問調查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿意的，并估計這種滿意激發的積極性持續的時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種不滿產生的消極情緒延續的時間。研究結果使他發現，使員工感到滿意的都是涉及到有關工作本身或工作內容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關工作環境或工作關系方面的東西。他把前者叫做激勵因素，后者稱為保健因素。在此基礎上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論（Motivation-hygienetheory）。所謂保健因素，是指類似于衛生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預防員工的不滿。當保健因素（單位的管理與政策、監督、工資、同事關系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態。只有激勵因素才能產生使員工滿意的積極效果。屬于激勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責任和晉升。如圖2-6所示

因此，赫茲伯格認為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當的工資和安全，要改善他們的工作環境和條件；對員工的監督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為員工創造做出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內容，加強員工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進步和發展。

表2-6激勵與保健兩因素的具體內容

（資料來源：參考文獻[4]，P65）

《雙因素論》把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內容本身有關的工作的滿足因素--激勵因素，與工作環境有關的工作的不滿足因素--保健因素。

《雙因素論》在關于激勵問題方面提出了一些新的觀點，其主要論點如下：

①《雙因素論》認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質的差別而非量的差異，從而修正了傳統的關于滿意與不滿意的觀念。

②《雙因素論》認為，不是所有的需要得到滿意都能激勵人們的積極性，只有那些被稱為的因素稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調動作用。

③《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵因素，使員工感到非常不滿意的因素稱為保健因素，當缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。

④不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。

⑤激勵因素是一工作為核心的，是在員工進行工作時發生的，工作本身就有報酬，當員工從事自己喜愛的工作時，其本身就是激勵。

⑥外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。

2.5對激勵理論的評述

馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。

當然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點：

①馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。每一層次的需要達到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。

②馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。

赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當于中高層次的需要。當然，他們具體的分析和解釋是不同的。

赫茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態度。例如，有人認為，他訪問調查的對象缺乏全面性的代表性，他的調查分析工作也過于簡單化。不同職業和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。實踐證明，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產生巨大的激勵作用；而有關工作環境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產生有效的激勵作用。（一定要有舉例）金融界一位高層和一個印刷廠的裝訂工

由此所獲得的啟示是：激發和調動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當的滿足，此模式在目前的激勵理論中仍占據主導地位[11]。

2.6激勵機制概念及內容

現代管理者如果要進行有效的人力資源管理建立適當的激勵機制是必不可少的科學研究和社會實踐已證明激勵是現代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎章我就可以征服全世界”[12]。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。那么到底什么是激勵機制呢？

激勵機制，是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業激勵內在關系結構、運行方式和發展演變規律的總和[13]。

激勵機制所包含的內容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區公眾等對企業的激勵。消費者對企業具有巨大的激勵作用，消費者的購買行為實際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業改善經營降低成本開發新產品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業也有激勵作用，政府的政策效應就是通過對企業行為的刺激和制約來發揮作用的。社區公眾對企業也有激勵作用，社區公眾對企業的態度也是推動活阻礙企業發展的力量。內部激勵機制是指對企業自身包括經營者和員工的激勵。本文論述的激勵機制主要是指企業內部激勵機制。

對于企業內部激勵機制，主要包括物資激勵和精神激勵。物資激勵，是企業以經濟手段來激發員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵，是指企業以授予某種具有象征意義的符號，或對員工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發員工的精神動力。

2.7中西方企業激勵機制的比較

a.激勵機制比較

國內企業與西方企業在激勵機制上存在較大差距，表現在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表2-7

表2-7中外企業激勵機制的比較

資料來源：參考資料[14]

從上面的表中不難看出，國外企業對激勵理論的認識要比國內的企業要先進的多，國外企業已把激勵機制當作企業管理的重要部分，把激勵機制和約束機制組成了一個有機的聯合體；西方企業認為激勵機制與約束機制共同構成系統完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。在對激勵對象激勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；激勵導向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內企業與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都已落后與形式的發展，甚至不能與企業的管理目標融為一體。

b.員工激勵方式比較

國內企業與國外企業在員工激勵上也存在較大差異，見表2-8

表2-8員工激勵方式比較

資料來源：參考資料[15]

從上面的比較中明顯看出國外企業對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現個體的社會價值和發揮自己的潛能，而我們的企業依然沒有掙脫傳統觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎上結合本文的研究，我們認為，私營企業與國內企業（大部分為國有企業）在激勵機制上有部分相似之處，表現在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。

3.對我國私營企業員工激勵機制調查及實證研究

3.1私營企業員工激勵機制現狀

3.1.1基本現狀

私營企業在中國的發展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業，當然也有曇花一現的企業。究其原因，有一般業務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過激勵機制創新，最大限度的激發和調動人才，進行培訓和開發，并將其主觀能動性轉化為現實生產力，是私營企業面臨的關鍵問題。為此，我們有必要在此了解私營企業的員工激勵機制。

我國目前大多數私營企業，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業經營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統薪酬激勵體系下，企業員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所體現的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經營業績（財務指標的增長性、財務指標與公司預定目標的差距、市場占有份額、本公司業績與同行業競爭性公司業績的差異等）和個人業績（如他們在職權范圍、對公司上一財政年度業績做出的貢獻、對公司長期戰略發展做出的貢獻等）。與公司未來沒有關系，不存在長期激勵。

同時調查表明:我國有56.7%的高科技私營企業將獎金作為首選的激勵方式，有42.8%的公司把給予員工更大的信任和自主權作為主要的激勵方式。對北京高科技私營企業的調查發現:2001年員工工資在2-3.5萬的占調查對象的49%，在2萬以下的占28%，而高科技外資企業雇員的平均年薪在63987元，并且越來越多的外企員工的購買住房采取了貸款、補助、企業自建、租借等政策[16]。不可否認這種做法對技術人員有較強的激勵作用。但這種靜態的東西其弊端也是非常顯著的。首先，這種安排重在過去，不利于技術進步，難以考慮新的未來的變化；其二，這種安排排他性強，難以解決創新的變化等問題。對企業經營管理層、核心技術人員和其他業務骨干應給予確定性收入，如果這種收入偏低就會導致人才流失。我國的高科技人才相對發達國家而言較少，在科技產業的投入上受限，且高科技人才的待遇較發達國家有差距，在入關后國外高科技企業會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業產生一定的影響。

面對競爭市場，中國的普通型私營企業屬于傳統產業，其核心的競爭優勢在于低廉的勞動力成本，其產品競爭優勢也在于低廉的價格。面對競爭，既為私營企業的發展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰，而私營企業的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰。由于這些企業普遍存在著結構性矛盾突出，技術與管理水平低下，裝備落后，企業組織結構不合理，原料的生產與流通體制不暢通，因此企業為了解決以上問題，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的激勵機制了。

3.1.2后果

私營企業中，大多數企業經營管理者，同時是企業的重要所有者。由于所有關系已形成了長效激勵。但總體而言，私營企業員工包括核心技術人員、其他業務骨干和普通員工等，對其激勵制度仍是傳統的薪酬激勵，沒有其他長效激勵方式，缺乏長效激勵。因此，企業價值的變動與員工的當前激勵機制幾乎不存在相關性。同時由于人文環境等因素的影響，使私營企業產生了雇傭對立思想較強、協作契合意識較差、員工參與少、凝聚力不大等問題，由此造成私營企業在高層管理與技術人才不足的條件下，企業吸引力弱，企業員工流動頻頻。

3.1.3共識

我國私營企業初創期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創業發展，企業主僅從自身利益出發，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入即激勵的力度不夠。然而，當企業發展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其激勵機制進行合理的設計和調整。

人才在現代創業企業中起著絕對關鍵的作用。如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發展是擺在私營企業面前的一個焦點問題[17]。私營企業激勵機制的不健全和不完善，已引起了私營企業有關企業家的關注與重視。同時，他們也意識到如果有好的激勵機制，企業就能創造出更好的效益，企業的競爭力也會越強。

3.2私營企業員工滿意度及激勵因素問卷調查

3.2.1調研目的及思路

本調研意在診斷私營企業潛在的激勵機制問題。實踐證明，員工滿意度調查是員工對企業各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業通過員工滿意度調查發現員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，企業近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調查就會找出導致問題發生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎上找出更適合的激勵措施。

工作滿意度測量對當代的私營企業來說是極有意義的一項工作，通過工作滿意度的測量企業不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施，從而達到完善企業管理、激發員工工作積極性的目的，以不斷地增強企業的競爭力。本研究采用國際通行的實證研究方法，調查私營企業員工的工作滿意度及激勵因素。應用層次分析法，在調查和分析私營企業員工對工作的滿意度的基礎上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業福利條件，領導、同事的認可等。研究內容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發員工的創新精神及工作熱情。

3.2.2調查對象、方法和內容

為保證問卷回答的客觀性和真實性，本次調查通過與答卷人不存在利害關系的體系和機構進行，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調查者能根據自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調查采用了問卷調查、訪談調查兩種方式相結合的調查方法。其中共發放200份問卷，回收166份，回收率為83%，有效問卷163份，作為研究的樣本。實證研究中的私營企業來自西安市若干個高科技公司和普通企業，其中以高科技公司為主。每種樣本的數量占總樣本的百分比如下:高科技公司60%，普通企業40%。

本問卷采用了封閉式調查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對工作滿意度的量度，測量尺度采用5級劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分數越高，表示滿意度越高。問卷統計法采用加權求和法：根據員工所選，分別統計出各指標對員工工作滿意度的影響，從而產生它們的權值；在激勵的主要因素中，根據員工所選，按其重要性用系統工程知識分別給個因素賦予權值，最后加權求和，統計出員工的滿意度。

3.3私營企業員工問卷調查結果及分析

為了分析問題的方便，先從私營企業員工的基本情況入手，再由表及里地對私營企業員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。

3.3.1描述性統計被調查私營企業類型及數量

由以上統計可以得出，在實證研究中，共有五個私營企業作為本次問卷調查的樣本，其中高科技三個，普通企業兩個；在有效答卷人構成中，男性較多占到69%，在工作職位與工作性質中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來達到69.7%，此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。

3.3.2員工工作滿意度及激勵因素的層次分析

導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關理論認為[18]，有以下6個原因:（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要;（2）工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素;（3）提升。提升機會意味著管理權力、工作內容和報酬的積極變化;（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎;（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感;（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質量。

工作滿意度通常是由個人對工作的期望和工作的實際狀況之間的差異決定的[19]，圖3-3給出的工作滿意度模型明確界定了工作滿意度和激勵因素的關系。

圖3-3工作滿意度與激勵因素模型

同樣的條件下，期望值高的人，對工作滿意相對較低;而期望值低的人，相對容易得到滿足。因此，一個企業(或組織)要使員工滿意，不僅要為員工創造好的工資、福利、工作條件，提供升遷、參與管理決策的機會，使工作內容符合員工的成長需要，還要對員工進行必要的教育和引導，使員工的期望更切合實際。也就是說：一方面，當激勵因素不滿足時，員工就不會滿意；另一方面，當激勵因素滿足時員工就會滿意。如圖3-4所示：

圖3-4工作滿意度與激勵因素的關系

所以，企業組織在激勵員工時，應高度重視報酬、工作、晉升、領導等激勵因素。

本研究認為：影響私營企業員工工作滿意的基本因素應該是工作本身、報酬（工作回報）、工作條件、工作群體、企業的背景、文化；而影響私營企業員工工作滿意的激勵因素則有：工作適合自己、有機會發揮特長、工作量適中、工作有明確指責、工作有挑戰性、自信能干好工作、滿足我的成就需要、公司薪酬制度合理、有充分的晉升機會、晉升機會公平、實現目標、工作環境舒適、上下班時間合適、公司有好的福利待遇、上級支持我的工作、我與我的同事相處和睦、同事間競爭是良性發展、有機會參與企業決策、有機會提出意見和建議等諸多方面的因素。根據這些要素之間的相互關聯性，可以確定出員工工作滿意度及激勵的主要因素。如圖3-5所示：

3.3.3層次分析的理論方法

1.層次分析法簡介

層次分析法(AHP)是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結合的系統分析與評價方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據問題的性質和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關聯影響以及隸屬關系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結構模型。最后將該問題歸結為最低層相對于最高層(總目標)的比較優劣的排序問題。

應用層次分析法的步驟

①對構成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結構模型。

②對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并根據評定尺度確定期相對重要程度，最后據此建立判斷矩陣。

③通過一定的計算，確定個要素的相對重要程度。

④通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優先排序，從而為決策人選擇最優方案提供科學決策依據。

2.建立判斷矩陣

判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行相對重要度計算的重要依據。判斷矩陣建立，是以評價結構模型中的上一級的某一要素Hs作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比較后，用判斷尺度進行判斷。判斷標度采用層次分析法常用的1-9標度(表3-6)。

判斷矩陣A中的元素aij表示對評價指標準則Hs而言的要素ai對aj的相對重要性又稱判斷尺度。判斷尺寸定義如表3-7所示

表3-7判斷矩陣標度

4.判斷矩陣的相容性分析

在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷出Wi/Wj的值，只能對它進行估計，如果有估計誤差，必然會導致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標C.I.，如果判斷矩陣A被判斷為A''''有誤差，則A''''成為不相容判斷矩陣，此時，

A''''W''''=λmaxW''''

式中，W''''表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值λmax和W的誤差。

若與矩陣A完全相容時，則有λmax=n，當稍不相容時，則λmax〉n。

一般情況下C.I.≤0.10就可以認為判斷矩陣A’有相容性[20]，即判斷是合理的，據此計算出的相對重要度的值是可以接收的。

3.3.4層次分析過程及結果

1.“工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業的滿意程度”五者權重的確定。

在問卷中請員工把工作本身、工作回報、工作條件、工作群體、企業的滿意程度對其工作積極性的影響進行排序，根據員工的排序分別給排在第一位、第二位、第三位、第四位、第五位的因素賦不同的權值。若員工將某因素排在第一位則該因素權值加5，排在第二位則該因素權值加4，排在第三位則該因素權值加3，排在第四位則該因素權值加2，排在第五位則該因素權值加1。

用此方法對所獲得的163份問卷進行統計發現，將工作本身排在第一位的員工共有58位，將工作回報排在第一位的員工共有88位，將工作條件排在第一位的員工共有9位，將工作群體排在第一位的員工共有22位，將企業的滿意程度排在第一位的員工共有10位。工作本身的最后權值為547，工作回報的最后權值為708，工作條件的最后權值為369，工作群體的最后權值為498，企業的滿意程度的最后權值為329。具體統計情況見表3-8。

員工選序工作本身B1工作回報B2工作條件B3工作群體B4企業的滿意程度B5

第一位588892210

第二位3044103121

第三位3130335621

第四位1011012121

第五位240103390

最后分值547708369498329

用層次分析法對以上的統計結果進行分析，對第一層要素而言，我們可以建立以下判斷矩陣（表3-9）

AB1B2B3B4B5ri

B1102227

B2212229

B3001023

B4002125

B5000011

AB1B2B3B4B5

B117/97/37/57

B29/7139/59

B33/71/313/53

B45/75/95/315

B51/71/91/31/51

所以，我們可以得到工作本身B1，工作回報B2，工作條件B3，工作群體B4，企業的滿意程度B5的權重分別為0.27，0.35，0.12，0.2，0.06。

由此可以看出，對員工工作積極性影響因素最為重要的是工作回報和工作本身，也就是員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。

2.統計“工作本身”項下的各項的權重。

在問卷中請員工從工作本身項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統計結果如下：

項目被選次數

工作適合自己110

有機會發揮特長129

工作量適中134

工作職責明確69

工作有挑戰性90

自信能干好工作99

同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣

(0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157

進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.003<0.1.

由此得出，工作適合自己，有機會發揮特長，工作量適中，工作職責明確，工作有挑戰性，自信可干好工作的權重分別為0.172，0.205，0.213，0.110，0.142，0.157。此結果表明，在工作本身當中員工認為工作職責明確、工作有挑戰性最為重要。

3.統計“工作回報”項下的各項的權重。

在問卷中請員工從工作回報項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統計結果如下：

項目被選次數

工作成就感110

薪酬制度134

晉升機會134

晉升公平115

實現目標120

同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣

(0.149，0.235，0.235，0.197，0.184

進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.0<0.1.

由此得出，工作成就感，薪酬制度，晉升機會，晉升公平，實現目標的權重分別為0.149，0.235，0.184，0.197，0.235。此結果表明，在工作回報當中員工認為薪酬制度、晉升機會最為重要。

4.統計“工作條件”項下的各項的權重。

在問卷中請員工從工作條件項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統計結果如下：

項目被選次數

工作環境134

上下班時間126

加班制度120

福利待遇145

信息傳播96

同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣

(0.229，0.215，0.184，0.248，0.124

進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.04<0.1.

由此得出，工作環境，上下班時間，加班制度，福利待遇，信息傳播的權重分別為0.229，0.215，0.184，0.248，0.124。此結果表明，在工作條件當中員工認為福利待遇、工作環境最為重要。

5.統計“工作群體”項下的各項的權重。

在問卷中請員工從工作群體項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統計結果如下：

項目被選次數

上級支持工作148

同事互相關心121

同事競爭公平142

學習氣氛95

關心工作和生活130

同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣

(0.269，0.149，0.254，0.104，0.224

進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.03<0.1

由此得出，上級支持工作，同事互相關心，同事公平競爭，學習氣氛，關心工作和生活的權重分別為0.269，0.149，0.254，0.104，0.224。

此結果表明，在工作群體當中員工認為上級支持工作、同事間競爭公平最為重要。

6.統計“企業歷史文化”項下的各項的權重。

在問卷中請員工從企業歷史文化項下的子項中選出自己認為重要得幾項，然后進行統計，若某項在一份問卷中被選，則該項的分值加一。最后以統計出的分值計算出個個子項的相對重要度。統計結果如下：

項目被選次數

企業發展戰略138

參與企業決策150

了解企業歷程92

提出意見建議125

愿為本單位工作130

同樣用層次分析法進行分析，最后得到以下關于權重矩陣

(0.239，0.308，0.101，0.114，0.226

進行相容性檢驗得出，C.I.＝0.03<0.1.

由此得出，企業發展戰略，參與企業決策，了解企業歷程，提出意見建議，愿為本單位工作的權重分別為0.239，0.308，0.101，0.114，0.226。結果表明，員工認為能夠參與企業決策最為重要。

3.3.5滿意度的計算

員工滿意度評價指標體系的定量評價確立了評價指標和各自權重之后，即可展開對指標體系的定量評價。將評價指標設計成問卷，在員工中調查，讓員工對各個指標評分，每個指標分為五個等級很不滿意、不滿意、一般、滿意和很滿意5個等級，評分范圍在0-1分之間。1)0～0.20分為很不滿意;2)0.20～0.40分為不滿意;3)0.40～0.60分為一搬;4)0.60～0.80分為滿意;5)0.80～1.00分為很滿意，問卷收回后，經過統計分析，得出每個指標的分值，再將每個指標的評分值加權求和，首先得出工作本身，工作回報，工作條件，工作群體，企業歷史文化五個方面的員工滿意度的得分。然后再對這五個方面的滿意度進行加權求和，最后得出員工對工作整體的滿意度。

1.工作本身滿意度的計算

3.工作條件滿意度的計算

計算出每位員工對工作條件的滿意度求其平均值

即員工的滿意度為0.540，在滿意度一般的區間內。

被調查私營企業的員工滿意情況呈以下特點（具體數據見附表二）：

(1)私營企業的員工工作滿意度普遍不高，企業的規模越小滿意度越低，科技含量高的企業比科技含量低的企業職工的工作滿意度高。所有被調查企業員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；企業規模在200人以上的，員工對工作感到滿意或比較滿意的比例平均為64%；企業規模在100人以下的，員工對工作感到滿意的比例僅為36%。被調查的高科技企業員工滿意度比較高，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通企業平均高8個百分點。

(2)從人員構成上看，學歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。調查時，我們將部門經理、負責人或高級技術人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負責人或中級技術人員、技術工人視為中層職位，普通管理、技術人員和一般工人視為普通職位。問卷統計的結果顯示，工作職位從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學歷看，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學歷的為41%，大、中專學歷的為51%，高中及以下學歷的為59%。

(3)從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業決策、晉升制度等。不同職位、不同素質的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術人員，對工作不滿的主要原因是企業或老板的管理方式和工作本身的內容及工作的自主權，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%;中層管理和技術人員，對工作不滿的原因主要是提升機會和福利待遇，這2項原因占56%;普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環境、加班酬金等。從員工的學歷角度看，學歷高的(本科以上)，不滿意工作現狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機會;學歷低的(高中以下)，不滿意工作現狀的原因是報酬和工作條件。而中等學歷人員(大、中專)，對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。

4.私營企業員工激勵機制問題所在

4.1調查的基本結論

從員工問卷調查結果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，滿意度分別為0.439、0.435。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經過滿意度調查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出私營企業潛在的員工激勵機制問題主要集中在工作有挑戰性、公司薪酬制度（長期效應）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出:不同職業和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰性、晉升、成就需要、參與企業決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產生巨大的激勵作用；而有關工作環境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產生有效的激勵作用。

通過對私營企業員工的訪談調查的情況來看，私營企業現有激勵機制是比較差的，體現在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的激勵機制。私營企業更重視現實利益而忽視長遠利益，在經營政策和策略上，員工基本沒有參與企業決策的權利。私營企業主的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。“家天下”、“家族制度”管理的私營企業，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業主家族內人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業長遠發展的問題重視不夠。這樣的激勵機制不能使員工的主觀能動性和創造力得到較好的發揮。

4.2激勵機制存在主要問題分析

私營企業在員工激勵機制上存在的主要問題可歸納如下：

1.激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵

在被調查的企業當中，有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。有的私營企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。從調查來看，私營企業形成了以物質激勵——主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規章制度的執行，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。

2.激勵措施針對性不強

在訪談調查中，私營企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調查研究，沒有真實的調查和科學的需要分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。從調查分析中可見，激勵空擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。

3.對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡

一段時間內，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵[21]。從現狀調查分析來看，員工對物質激勵興趣較大，有一種向“錢”看的趨勢。這不能說與私營企業片面理解、執行激勵機制沒有關系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關系。一些企業以物質獎勵代替一切，個別經營者甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說。”忽視了對員工精神和情感的交流，致使干群關系日漸疏遠，甚至緊張。