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【論文關鍵詞】跨國公司；薪酬管理；民營企業；借鑒意義

【論文摘要】我國民營企業在人力資源管理，尤其是薪酬管理方面還存在一些問題，這些問題制約了我國民營經濟的進一步發展。文章認為：IBM、諾基亞等大型跨國公司在薪酬管理方面的做法，時我國民營企業有很好的借鑒意義。

我國民營企業從1978年改革開放、特別是黨的十五大以來，一直保持了高速發展態勢，已成為我國經濟中一股舉足輕重的力量。但是，我國民營經濟在管理上還存在一定的問題，在人力資源管理尤其是薪酬管理方面的問題就更加突出。而在這方面，很多成功的大型跨國公司，比如IBM、諾基亞等的做法對我國民營企業的薪酬管理有很好的借鑒意義。

一、我國民營企業在薪酬管理方面存在的問題

(一)對薪酬缺乏理性的認識，薪酬制度不完善

部分民營企業老板將薪酬僅視做公司的純支出，因而對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每個員工的具體薪酬時，基本上是跟著感覺走。

薪酬制度缺乏長期激勵和穩定效應。在一些民營企業，老板觀念中只承認物質資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收人已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

忽視基本福利使員工穩定性不足。許多民營企業由于支付成本的壓力，忽視了員工的基本福利，基本的社會保險得不到保障，對企業內部的福利措施考慮也不夠，員工臨時打工的心態比較嚴重，沒有安全感和對企業的歸屬感，使員工的心理穩定性降低。

(二)薪酬缺乏外部競爭性

薪資政策不合理導致薪資競爭效應難以體現在市場競爭上。由于受企業規模的限制，民營企業又難以承受過高的工資成本，整體薪資水平本來就缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據人才市場稀缺程度和員工對企業的貢獻來分配工資成本，盡管有些民營企業為吸納優秀人才，不惜支付較高的人工成本，但由于沒有分配好，企業薪資仍缺乏市場競爭力，因而難以吸納和有效運用優秀人才。

(三)薪酬缺乏內部公平性

內部薪資的不公平性大大地挫傷了員工積極性。大多數民營企業沒有科學和完善的薪資標準體系，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別，并且對后者的重視往往甚于前者。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性，出勤不出力的現象比較普遍。

(四)薪酬管理缺乏彈性

薪資表現為剛性，使薪資的激勵功能受損。現代薪資制度趨向于將員工的收人與個人績效相結合，發揮薪資的激勵效用。而大多數民營企業的薪資表現為剛性，薪資主要體現了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，不會影響個人收人，這種行為導致員工不關心工作績效，員工抱著每天只需按時上下班，做完份內的事情就了事的心態，工作缺乏積極性和創造性。這種狀況的出現，又導致老板認為員工工作不負責任，覺得付出的工資成本不能得到應有的效益，從而失去對員工的信任。而由于老板對員工的不信任，員工在工作中更加敷衍了事，缺乏積極性，形成惡性循環。

二、跨國公司薪酬管理對我國民營企業的借鑒意義

(一)深化對薪酬管理的認識，建立健全薪酬體系

IBM公司有一套獨特而有效的薪酬管理體系。IBM公司的工資與福利項目如下:基本月薪:是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同;綜合補貼:對員工生活方面基本需要的現金支持;春節獎金:農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年;休假津貼:為員工報銷休假期間的費用;浮動獎金:當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻;銷售獎金:銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵;住房資助計劃:公司提取一定數額獎金存人員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題;醫療保險計劃:員工醫療及年度體檢的費用由公司解決;退休金計劃:積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障;其他保險:包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全;休假制度:鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、喪假、婚假等;員工俱樂部:公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等等。

IBM的高績效薪酬文化，對我國民營企業的借鑒意義在于深化對薪酬管理的認識，建立健全薪酬體系。工業經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。人才的競爭是現代企業競爭的核心，建立企業與員工的合作關系，樹立員工與企業同榮共損的觀念是一種發展趨勢。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，將企業利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業發展成果。對于高級管理者、核心技術骨干可設置股權、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業的利益緊密聯系在一起。

(二)加強薪酬的行內競爭力

諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在業內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果業內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有業內競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同行，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業發展的。如何解決這一矛盾呢?為了確保自己的薪酬體系具備業內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引人了一個重要的參數—比較率，計算公式為:諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如:當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業內同層次員工的平均薪酬水平;比較率低于1，則說明了前者低于后者;等于1，兩者相等。為了使比較基數—行業同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都對會撥出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持再1-1.2的區間內。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

諾基亞的做法對我國民營企業的借鑒意義在于，要留住人才，就要加強公司薪酬在行業內的竟爭力。有競爭力的薪資是企業在市場上爭奪人才的重要武器，而企業要提高整體薪資水平，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，充分發揮其效益，是企業應著重考慮的問題。重要程度不同的工作崗位，知識結構、工作能力和市場供求關系不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，企業可根據以上因素分配人工成本。對于高級管理人員、高級技術人員，市場需求大于供應的人員、企業急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜，其薪資水平定位在市場薪資水平之卜，甚至定位在高端水平。對于一般崗位的人員，由于人數眾多，市場上的供應大于需求，替代成本較低，如果企業支付市場平均水平以上的薪資標準，則企業所支付的人工成本很大，在企業支付能力有限的情況下，是沒有必要的。因此，可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下，以保證企業對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。另外，為滿足企業對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設置配套的特殊人才薪酬制度，如實行談判制，可根據市場價格通過雙方談判確定薪資標準。

(三)加強薪酬的內部公平性

在IBM，每一個員工的工資漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商量這個計劃怎么作得切合實際。幾經修改，你其實和老板立下了一個1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握這一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。

IBM的薪酬文化對我國民營企業的借鑒意義在于加強薪酬管理的內部公平性。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。公平理論認為，個體對自己收人的感受與對自己投人的感受之比，和個體對比較對象收人的感受與對比較對象投人的感受之比相比較，只有當比值相等時，才會感到公平。企業應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規范性和公平性。

(四)諾基亞的重視精英員工做法

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較明顯地隨級別升高而遞增。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體系能吸引住企業的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，是至關重要的。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則做了相應的規劃，其薪酬結構上有三個趨向性特征:基本工資隨著級別的升高而遞增，現金補助隨著等級的升高而降低，績效獎金隨著等級的升高而升高。

諾基亞的重要員工管理理論對我國民營企業的借鑒意義在于，要注重對精英員工的管理，留住企業發展的關鍵人才。為此，要有完善的制度，用制度留人。要注重內部提升，滿足精英員工的成就欲，用內部提升留人。營造良好的工作氛圍，淘汰不合格的員工，用環境留人。