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摘要：依據我國對WTO的承諾，去年年底全面放開國內金融市場，外資銀行將陸續(xù)進入，面對其強大的金融業(yè)務體系，國內銀行應積極發(fā)展個人金融業(yè)務，切實提高其核心競爭力，來應對外資銀行的沖擊。

關鍵詞：個人金融業(yè)務；發(fā)展模式；策略

1.個人金融業(yè)務經營管理體制的問題

1.1縱向管理鏈條過長，職能交叉

分級授權層級過多，縱向呈現很長的管理鏈條，從“總行→一級分行→二級分行→支行→分理處”具有五個管理層次，造成信息的多級傳遞，信息失真，風險責任與控制能力不對稱；依權限逐級報批，降低工作效率的同時也可能喪失良好的市場機遇。

1.2橫向機構設置復雜，職能分離，信息閉塞

當前個人金融業(yè)務、機構業(yè)務的經營管理分多部門執(zhí)行。個人金融業(yè)務方面由多部門進行交叉管理，管理成本居高不下，管理效率低下，服務效率低，市場競爭力弱。

1.3縱橫經營目標難以統(tǒng)一，管理沖突，系統(tǒng)資源難以實現優(yōu)化配置

總行往往以業(yè)務規(guī)模和數量指標為考核標準，導致分支機構利潤增長目標與規(guī)模擴張目標相沖突。系統(tǒng)內資源先通過一級分行，再對二級分行進行，導致局部優(yōu)化配置與整體優(yōu)化配置的沖突。

1.4人員配置不合理，專業(yè)化程度低

人員結構不盡合理主要表現在高層管理人員技能單一、職業(yè)經理人意識淡化、客戶經理綜合素質偏低、研發(fā)人員技術掌握程度不夠，人才的引進、利用、穩(wěn)定機制不健全，導致個人金融的長足發(fā)展與人才隊伍的配置不合理的矛盾日益突出。

2.與國外同業(yè)之間的比較

從發(fā)達國家個人金融業(yè)務的歷史發(fā)展具有代表性的有以下兩種模式：

“英美模式”以花旗為代表，從其個人金融業(yè)務管理模式先進表現在：

組織模式上，在集團管理層下設消費金融集團、新興市場、公司業(yè)務與投資銀行業(yè)務、全球投資管理和私人銀行業(yè)。這種專業(yè)化的機構設置，既有分工協(xié)作又有交叉協(xié)作，有利于資源在全球范圍內的合理配置，促進個人金融業(yè)務的全面發(fā)展。

體制特征上表現為：1）集團決策層廣泛吸收外界成功人士出任非執(zhí)行董事。2）集團經理主要職能定位為監(jiān)督管理，不從事公司的經營業(yè)務。3）包括個人金融業(yè)務在內的資產部門獨立開展業(yè)務，享有充分的自主經營權，充分發(fā)揮其經營的靈活性。

3.個人金融業(yè)務經營管理體制改革與創(chuàng)新的對策

3.1國內銀行經營管理體制的創(chuàng)新模式

對于國內銀行而言，通過經營管理體制的改革提高銀行的經營效益，采用國外商業(yè)銀行先進的事業(yè)部管理體制是可取之道。

事業(yè)部制是一種集權與分權相結合的組織形式，總部只負責制定和執(zhí)行計劃和戰(zhàn)略決策，行使協(xié)調、監(jiān)督等職能，將日常經營決策權下放到各事業(yè)部，由各事業(yè)部在某一特定的業(yè)務領域發(fā)揮其決策和執(zhí)行的功能，它只掌握經營管理和生產組織權，是一個半自主性經營實體，本身并不具備法人地位，而投資決策、資金調配及人事任免權均由母公司控制。通過提高組織的靈活性與減少管理層次來增強其防范內部風險及應對突發(fā)事件的能力及建立靈敏的信息反應機制，確保上下級之間、銀行與市場之間信息的及時傳遞。

3.2在事業(yè)部管理體制下的個人金融業(yè)務經營模式

3.2.1產品營銷渠道的改革與創(chuàng)新

金融產品需要通過一個暢通的營銷渠道從銀行轉移到客戶手中，到目前為止國內銀行主要是通過網點來實現轉移，渠道單一，而針對各種客戶需求也過于絕對化。網點功能上，針對不同客戶需求，擴展基層網點的業(yè)務范圍，在方便了客戶的基礎上拓展個人金融業(yè)務。電子化方面，要大力發(fā)展電子銀行，這樣才能在真正滿足客戶對快捷、方便服務的要求的同時節(jié)省營運成本。此外，可通過電視、廣告等媒體對個人金融產品進行宣傳，也可以通過有效的公益營銷等手段提升人們對個人金融產品的認知程度。營銷人員應切實做到從客戶自身利益出發(fā)，幫助分析使其明白自己的風險偏好、理財目標和財務狀況，推薦合適的理財產品，同時為其出具詳盡的個人理財建議書，使客戶切實感受到貼心的人性化服務。高素質的客戶經理對于金融產品的成功營銷也至關重要。客戶經理應有過硬且全面的專業(yè)技能和良好的職業(yè)道德。作為客戶經理要持續(xù)跟蹤了解客戶的需求，對客戶的收入結構、消費計劃、投資偏好等要有一個全面而系統(tǒng)地掌握；作為客戶經理長期與客戶進行交流，不僅是銀行的寶貴資源，也是銀行客戶資源的穩(wěn)定器。銀行要對客戶經理給予有效的激勵，對其進行及時的培訓，要不斷通過道德教育提高其道德素養(yǎng)。

3.2.2產品研發(fā)機制的改革與創(chuàng)新

商業(yè)銀行在個金產品研發(fā)上要堅持以自主創(chuàng)新為主、引進開發(fā)為輔。在產品研發(fā)上投入更多資金，培養(yǎng)自身具有過硬技術的研發(fā)人員，對于研發(fā)人員要做到引進、培養(yǎng)與穩(wěn)定相結合，重點在于掌握核心技術。

產品研發(fā)堅持以市場需求為導向進行并及時更新?lián)Q代。客戶是商業(yè)銀行利潤的源泉。銀行應該在進行客戶調研和細分的基礎上，針對不同客戶群的風險偏好、資金規(guī)模和消費計劃，明確不同客戶對銀行利潤的貢獻度和潛力，進行差異化、個性化的產品研發(fā)。在高度重視高端優(yōu)質客戶的同時，不放棄對普通客戶的潛力發(fā)掘。形成重點發(fā)展與加強，全面開花的盈利格局。

3.2.3風險管理體制的改革與創(chuàng)新

完善風險管理體制，健全機構設置，各風險管理部門在對風險進行獨立監(jiān)督與控制的同時進行有效溝通與協(xié)作。在風險管理手段上，提高各風險管理部門的專業(yè)化控制程度，專險專管；運用先進的風險量化技術，對風險進行準確評級，建立起科學的信用評級體系。

3.3引用此模式的實施步驟

3.3.1階段式推進事業(yè)部制

依據國內銀行當前實際情況，首先可在零售業(yè)務體系試行事業(yè)部運行機制，建立相對獨立核算、相對獨立營運，以業(yè)務線垂直管理和區(qū)域分布管理相結合，自上而下經營管理零售業(yè)務的事業(yè)部制管理體制。改造營業(yè)網點為零售業(yè)務中心，形成以零售業(yè)務為主的營銷渠道，同時為資產管理、投資咨詢等業(yè)務板塊提供有償服務。逐步加大總行對跨區(qū)域行業(yè)客戶、系統(tǒng)客戶的統(tǒng)一協(xié)調，加強行業(yè)和區(qū)域經濟研究，提高為客戶進行個性化服務的創(chuàng)新能力以及對大型重點企業(yè)、跨區(qū)域集團企業(yè)的直接公關和維護，試行縱向管理為主的經理管理體制，逐步增強總行對以個金業(yè)務為主的各項業(yè)務發(fā)展的推動作用。

3.3.2健全銀行管理中心職能

建立高效強大的管理中心，制定和實施整體戰(zhàn)略、統(tǒng)一標準，為業(yè)務開展提供戰(zhàn)略支持，實現各業(yè)務發(fā)展的聯(lián)動效應，保障銀行健康發(fā)展。

3.3.3設立專門的業(yè)務處理中心

通過設立個人清算中心、證券處理中心、審貸核查中心等業(yè)務處理中心專業(yè)化流程作業(yè)，提高整體營運效率。

3.3.4建立健全完善的財務核算體系

專業(yè)化的營運管理需要先進的定價體系予以支持，對各業(yè)務板塊進行有效的成本——收益核算和股東權益分析，準確度量各個業(yè)務板塊的業(yè)績貢獻度，實行有效的考核和激勵機制。

3.3.5加快信息技術發(fā)展

建立先進的信息系統(tǒng)不僅能幫助銀行提高業(yè)務拓展和風險控制能力，而且是實行專業(yè)化、垂直化管理得的重要前提。

3.3.5加強員工隊伍建設

經營管理體制的改革與創(chuàng)新需要高素質的管理團隊和比較齊全的人員配置，通過引進、培養(yǎng)和合理的人才流動機制與有效的人才考核機制，形成有效的人才管理機制。

簡言之，我國個人金融業(yè)務起步較晚，而在各家商業(yè)銀行紛紛轉型的今天，個人金融業(yè)務正處于一個上升階段，大力發(fā)展個金業(yè)務將成為國內銀行增強其競爭力的一種必然選擇。

參考文獻：

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