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關鍵詞：國美；黃光裕；家族企業

摘要：創始人黃光裕和職業經理人陳曉這場爭端其實是早就埋下的種子生成的，對中國家族企業的發展影響深遠，勢必成為企業管理的一個經典案例，對我們的民族企業發展有有益的啟示。

一、國美內爭的發端

從2006年國美收購永樂，到2010年9月28日國美臨時股東大會上演巔峰對決。一個是企業創始人，一個是其雇傭的職業經理人，黃光裕和陳曉的爭端引發了無數人的關注。

黃光裕1986年創建國美電器，帶領國美從一家小門店從北京走向全國，再走向世界，成為一個有巨大影響力的民族企業。國美在2004年上市，2006年收購同為在香港上市的永樂電器。收購之后，永樂原董事長陳曉在國美任總裁，這是國美爭斗的開始。

收購之后相當長一段時間，黃光裕對陳曉十分客氣，在外界猜測陳曉可能被黃光裕身邊舊將架空時，黃光裕做出了許多讓其他人想不到的事情。“為了顯示對陳曉的尊重，黃光裕甚至在國美總部為陳曉安排了一間和他辦公室一模一樣的房間，在同一個樓層，同樣的大小，同樣的裝修風格。”[1]這可以算是黃光裕和陳曉的蜜月期，但這段好日子也僅僅持續了一年多，2008年11月，黃光裕被捕，國美頓時失去了主心骨，公司上下人心惶惶。在這個關鍵時刻，陳曉臨危受命，代使黃光裕職權。在當時家族化氣息尚十分濃厚的國美，黃光裕把大權交給一個外人，證明了對陳曉的信任。

在此之后，陳曉開始用自己的思路引導國美的發展，但逐步和黃光裕家族的想法和思路背道而馳。2009年中期，陳曉引進貝恩資本，這次注資是挽救國美的一次關鍵事件，但在引進貝恩資本問題上，陳曉和黃光裕家族其實意見分歧很大，由此也拉開了國美內爭的序幕。之后，陳曉又發起了一次股權激勵，這不論在國內還是國外都不算新鮮事，但陳曉這次的動作被許多外界評論家認為實際上是俘虜了黃光裕的舊部，從此他就擁有了在國美內“人和”的條件。

然而，事情并不這么簡單。“2010年5月11日，在國美電器召開的股東周年大會上，黃光裕夫婦突然發難，在12項決議中連續投了五項否決票，導致委任貝恩投資董事總經理竺稼等三名前任董事為非執行董事的議案未能通過。但國美電器隨后緊急召開董事局會議，強行委任貝恩三名高管加入董事局，并首次公開指責黃光裕夫婦將國美陷于重大危機之中。”[2]

二、國美內爭對中國家族企業的影響

置身于國美利益圈之外的大眾第一時間做出了反映，他們認為陳曉對黃光裕落井下石，趁虛而入并且想把黃氏家族趕盡殺絕，辜負了當年黃光裕對他的恩情和臨危托付的信任，不僅是一個無德的“小人”，而且是一個十分不稱職的職業經理人。

國美電器是中國的民營企業、民族企業，曾經是家族企業，2004年上市之后成為公眾企業。眾所周知，在當下的中國，民營企業眾多，不僅是數量多，而且發展勢頭十分迅猛，除了一些自然壟斷性的行業和領域，民營企業基本全面的活躍于其他的領域，對中國國民經濟的發展影響意義十分重大。

而據統計，民營企業中90%以上是家族企業，其發展初期一般都會依靠某個領導人的強勢領導和帶動作用，使企業在成長初期迅速發展。

家族企業的這種管理方式經常為人詬病為家族式管理，而不是利用現代企業制度管理。

現代公司要實現更好的發展也必須建立現代公司治理結構。國美電器上市之后，也是力爭引進和建立現代公司治理結構，陳曉便是黃光裕引入的職業經理人。

那么國美之爭就可以定義為是一場企業創始人和職業經理人的內爭。黃光裕在自己不能行使董事局主席權利時，行使信托權，把權利委托給了當時的總裁陳曉，陳曉轉身即發動“去黃化”運動，意在削弱大股東黃光裕的權力甚至使其家族在國美徹底消失。

其實，陳曉的行為觸到了職業經理人的商業道德底線，在中國幾千年尊崇的儒家文化里，“舍利取義”，“知恩圖報”等觀念一直深深植根于大眾的骨子里，所以在互聯網空前發達的今天，網友們對黃光裕的支持是對陳曉支持的十多倍，大眾無法容忍一個沒有義利觀的人來掌握一個大型民族企業的權利，并且不相信這樣的人能帶領國美走的更遠。

但是用現代公司制的觀點來看，國美電器作為公眾公司，除了黃光裕還有許多其他股東，陳曉作為一個職業經理人是代表了全體股東。他為了國美的更好發展，意在建立一個股權結構多元化的國美，這無可厚非，也是他應該做的，他敢于同大股東抗爭，也說明他敢于犧牲自己換來國美的發展。

雖然創始人與職業經理人內爭在國外多次出現，但在國內尚屬首例，對中國家族企業也影響重大。試想：在一個家族企業占民營企業九成之多的國家，一個職業經理人公然挑戰企業創始人，并試圖使其出局，這對那些正在準備使企業上市的企業創始人影響如何？他們一定感覺中國的職業經理人缺乏商業道德和職業修養，對引進現代企業制度和職業經理人提高警惕。

而這些，對中國民營企業的發展和職業經理人制度的發展，影響都十分壞。

三、對中國家族企業發展的啟示

為了中國為數眾多的家族企業有良好的發展，更為了保護我們的民營企業，必須有更公正的環境，更完善的法制和制度體系，來保障相關者的利益。從國美內爭的事件中，我們至少可以得到三點啟發，可以用來指導我們的民族企業的發展。

首先，完善保護企業創始人和大股東的公司法律和法規。

在國美董事會對大股東黃光裕的排擠中，我們可以明顯的感覺到大股東黃光裕的權益沒有受到保護，作為大股東，居然完全被排擠在董事會之外，而且還是企業的創始人，而黃光裕居然也只能用輿論和手中那點投票權。“事實上，歐美國家在相關法律制度的設計上對此有相應的安排，如分類股份，將公司股份分成AB股，憑借投票權限保障家族在公司的股權或者表決權不被稀釋，這是一種可行的制度保障。”[3]其次，家族企業創始人應盡可能在上市后也擁有絕大多數股份。

如果黃光裕控制國美股份達40%以上，那么他在與陳曉的對決中勝算一定更大。在國內相關法律尚不完善的今天，家族企業創始人和大股東必須盡可能控制接近一半的股份，以避免在關鍵時刻陷入被動，被其他人排擠出自己辛辛苦苦創建和經營的公司。這對中國家族企業建立現代企業制度，引入職業經理人可以起一種保障作用。

參考文獻：

[1]丁戈戈，喻敏時。爭奪國美，IT時代周刊[J]，2010年9月5日

[2]丁戈戈，喻敏時。爭奪國美，IT時代周刊[J]，2010年9月5日

[3]金融界，國美之爭看點一：如何保持家族對于企業的合理控制