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【關鍵詞】全面預算管理鐵路企業考核指標

【摘要】文章從全面預算實施的必要性出發，針對其在鐵路企業中的應用發現問題并提出相關建議，以為其繼續發揮管理作用提供指導。全面預算作為集業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用等預算為一體的綜合性預算體系，是經實踐證明了的企業提高管理水平以及經濟效益的有效措施，對于鐵路運輸企業也不例外。鐵路企業跨越式發展戰略要求鐵路企業實行全面預算管理，并且2002年鐵道部制定并頒布了《鐵路企業實行全面預算管理的辦法》推動了全面預算管理在鐵路企業的推廣，但是在其不斷被推廣應用的過程中也出現了一些問題。

一、全面預算管理的必要性

預算是一種在保證企業整體戰略目標的基礎上，按照一定系統的方法對企業的財務、實物及人力等資源進行分配，并在預算實施的過程中監控戰略目標的實施進度，控制實際經營過程中的開支并對企業的現金流量與利潤進行預測。全面預算管理作為對企業內部管理控制的一種方法，產生于上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車等公司，其有效的計劃、管理、控制效果使其有效的推動了現代企業的成熟與發展，并成為了很多大型工商企業的標準作業程序。現在全面預算管理以及從最初的計劃、協調、發展功能發展到現在的同時具有控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合保證企業經營戰略的管理工具，在企業內部控制中發揮著日益重要的作用。

全面預算管理是企業適應現行變化迅速的財務管理環境以及市場的有效措施，有助于其及時把握信息，提高生產管理的效率，抓住發展機遇。它具有明顯的特點，是通過對內外部環境的分析對未來做出的預測和規劃、從企業整體角度以通過整體經濟效益為出發點、以價值形式為主要描述方式、在編制、監督、控制與考核過程中貫穿著市場導向的管理意識（要求企業必須樹立市場導向的管理意識，把握市場的特點以及變動，關注市場規律并在實際經營管理過程中運用）、強調企業全體人員重視并積極參加預算編制工作（增加員工的接受力以及減少管理人員以及普通員工間的信息不對稱的不良影響）、以及以財務管理為核心（財務管理工作貫穿于預算的編制、執行、控制和考評等一系列環節，以及眾多信息的搜集傳遞工作）等等。其在企業中的應用有著重要的意義。

首先，全面預算的實施可以提高企業的戰略管理能力，預算編制的過程將戰略目標進行具體化（包括量化），而且執行過程和企業戰略目標的實現過程是統一的，通過對預算執行情況進行有效監控能在一定程度上保障企業戰略目標的實現。另外，在編制以及監控預算的過程中能發現原來未想到的問題以及機遇和挑戰，將這些信息通過預算體系傳遞到有關決策機關，可以在一定程度上幫助企業對原戰略規劃進行調整，實現動態化的戰略規劃，提高企業戰略管理對環境的適應性。

其次，可以對各子公司、各部門等進行有效的監控和考核，預算在編制的過程中就考慮到了各子公司以及各部門的任務，預算執行結果可以作為其業績考核的依據，通過與預算標準進行對比和分析可以對相關部門提供監控措施，對出現偏離企業整體戰略目標的情況及時進行監督和糾正。再次，其可以促使企業各部門充分利用資源，預算的編制考慮各子公司和各部門在保證企業戰略目標實現過程中對資源的需求，可以避免資源的浪費，提供使用效率。

最后，全面預算管理可以有效降低管理經營風險，比如在預算執行過程中的監控可以使管理者及時了解收入和成本這兩個關鍵指標的實現和變化趨勢，進而使企業的經營活動能對市場變化以及其他影響收入增加和成本節約的因素進行分析并及時作出相關反應，減少因為外部環境變化對企業整體戰略目標的負面影響等。

目前鐵路企業更多實行跨越式發展戰略，如粵海鐵路有限責任公司所承建的粵海鐵路北起粵西重鎮湛江，穿越雷洲半島，鐵路輪渡自海安跨瓊州海峽至海口，沿海南省西部到叉河，與既有鐵路接軌，直達三亞市。像這樣的跨海峽的鐵路需要國家、地方政府以及鐵路企業的通力合作，但是主要還是由粵海鐵路有限責任公司承擔該鐵路通道的籌資、建設、經營和還貸任務。因此在這些鐵路企業中實行全面預算管理是非常有必要的。現在鐵路企業正處在推進鐵路建設發展、運量持續大幅度增長與提高經濟增長質量的新發展階段下，全面預算已經成為其實現穩定增長、提高經營管理效率的重要手段。特別在2002年鐵道部制定并頒布的《鐵路企業實行全面預算管理的辦法》使得全面預算管理得到廣泛推廣并日趨規范，在企業管理中的地位越來越重要，但是在全面預算管理推廣的過程中存在著一些不能忽視的問題。

二、鐵路企業實施全面預算管理中存在的問題

1、認識不到位，有待加強

全面預算不僅包括成本費用控制的預算，而且也將業務預算、投資預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算納入了預算管理體系，涉及業務、資金、財務、信息、人力資源、管理等等各個方面，但是目前鐵路運輸企業部分管理人員簡單認為預算是針對成本控制而實施的，沒有將資金、生產業務、人力資源以及財務收入納入其預算觀念中，而且“全員、全過程管理”沒有得到有效落實，將預算管理各項工作視為是綜合部門或者說是財務部門的工作，關注度不高等等，這些認識上的偏差使得全面預算管理未能有效實施。

2、鐵路固有管理模式使得預算管理責任不能有效落實，不利于預算兌現

鐵路固有管理模式不利于提高預算效果，與全面預算管理下各子公司、部門承擔一定的管理權責的要求不符，主要是因為該模式下存在權責不匹配、責任不明晰的現象，如客貨運及其他生產業務部門職能僅局限在其各自的范圍內，往往僅對生產負責忽視了經營和成本，增收節支的預算任務不能完成，難以有效、準確地落實其在預算管理過程中的權責。

3、預算管理指標體系不全面，銜接和協調性較差

主要是指指標體系較為粗放、未形成細化而且動靜結合的體系、未細化落實到具體單位等等。在指標體系上，指標的設定往往根據運輸生產的幾個主要環節，不夠全面和細化，由于制定過程未考慮其他部門因而互動性也較弱，整體來說指標體系不全面，有待完善。此外，在指標細化方面未能具體落實到各站段，更多是從靜態角度出發進行編制，對指標間的相互影響考慮較少，指標間的互動較弱也使得不能實現預算管理的動靜結合，另一方面預算，在編制過程中各部門溝通不夠，往往以財務部門為主，忽視了與人力資源部門、生產部門以及站段間的溝通，因此預算的可靠性值得懷疑。

4、未能及時深入地對預算執行情況進行事后分析

主要是指對財務收支以事后分析為主，不能及時動態的進行分析，而且對業務信息也不能及時進行控制，如對運輸方面情況不夠掌握，對已發生預算超支以及節約情況不能進行分析原因以及繼續提高的建議，預算與生產的關系有待加強等等。

三、加強全面預算管理的相關建議

1、糾正認識偏差，形成正確的預算理念

全面預算管理需要企業全部員工（包括管理層以及普通職工等等）從各個方位參與預算的編制以及實施的全過程。在編制、實施以及監控的過程中要求在日常管理工作中要及時聯系和溝通財務部門與生產運輸部門的工作，將預算管理真正運用到鐵路企業的生產運輸等等過程中，以預算管理的理念作為重要的指導思想，對未經批準隨意超支的行為進行監督和控制，按照相關會計核算規定以及鐵路部門的規章制度（如《鐵路運輸企業成本費用管理規程》等）對成本費用進行準確、真實的核算。要建立完善的內部控制制度有效地控制支出，要發展有效的預算管理約束機制加強對成本費用的控制等等，要建立預算執行信息反饋制度以及分析制度對預算執行情況進行檢查等等。

2、在預算編制過程中要強化切實可行的定額保證其實施效果

根據鐵路各級管理部門下達的運輸生產任務首先要合理確定包括設備檢修預算在內的必需經常性費用支出，進而再安排在建項目的支出預算，優化支出結構，同時要結合本部門的情況發動車間、班組以及崗位的“全員”合理確定各項支出定額的制定以及修訂等，爭取做到控制支出總量，提高資金使用效率，節約資金等資源。

3、進一步規范預算管理提高其執行效果

要進一步加大全面預算的執行力度，將各項預算管理責任下放到各級預算管理部門，加強對其執行情況的監督，保證以預算為支出等活動的依據，主動的對實施項目進行驗收和監督。具體來說各鐵路企業單位要根據上級路局管理部門下達的運輸總支出以及主要支出項目預算，以統籌兼顧、量入為出等為原則，將生產運輸任務、維修范圍以及數量、各項日常支出等均納入預算的范圍，進而將預算項目細化到各責任領工區（車間）、工區（班組）以及個人。在這一過程中要充分考慮預算、運輸任務以及相關合同等因素，區分輕重緩急，保證關鍵環節（如社會保險以及保障資金的支出等）得到足夠的資金，從源頭嚴格限制沒有納入預算的款項資金支付，并根據實際情況的變化對預算執行的變化和偏差及時進行調整。

4、嚴格考評評價制度，實施考評激勵措施。

對預算執行情況進行評價并以此作為對有關責任人員進行獎勵或者懲罰的依據，有效激勵其對預算的執行的積極性。預算是進行考核的標準，通過對實際支出等情況與預算的標準進行比較和分析，將責任劃歸到相關部門以及管理人員，并根據獎懲制度將考評結果與責任人員的利益結合在一起，作為其獎金或者罰款等激勵以及約束措施的依據，并將獎金細化到各層員工，包括基礎路段管理人員等等，引導責任人員今后工作的積極性。對完成預算的部門和人員必須給予表揚、提升、獎金等獎勵，未完成的部門一定要予以懲罰，做到獎懲結合，綜合運用各種措施達到有效的激勵效果。

四、結束語

全面預算管理通過其規劃、控制、溝通、協調和業績評價功能實現對企業戰略目標的保障、預測未來的發展機會以及威脅、促進資源的有效利用等等，在內部管理中發揮著重要的作用。要想達到這些目標需要全員、全過程、全方位的參與、鐵路企業要根據上述建議充分利用這一有效的管理手段來提高其管理效率。

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