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摘要：在我國現代市場經濟中，民營集團公司扮演著越來越重要的角色，其成敗甚至與一方經濟息息相關。然而，它們由于自身規模龐大、產權結構復雜等固有局限，存在著大量問題。比如存在大量關聯交易、資金分散、盲目擴張、擔保混亂等問題。在當今市場競爭不斷加劇的環境下，民營集團公司急需一套有效的財務風險控制體系。本文對我國民營集團公司財務風險的現狀進行了研究，同時也深入地分析了問題背后的原因。在案例上，本文選取德隆集團作為實例分析對象，簡述了它曾經輝煌的發展以及最后沉痛的失敗，該案例折射出了我國民營集團公司在財務風險控制中普遍存在的問題，它給出的經驗教訓具有重大的現實意義。

關鍵詞：民營集團公司；財務風險；控制體系

財務風險管理是一個非常重要的課題。它關系到企業的生死存亡。那些因沒有對財務風險進行有效管理而失敗的并不是個別企業的個別現象，而是民營集團公司普遍面臨的問題。本文主要采用理論與實際相結合的原則，結合財務風險管理相關理論，從民營集團公司財務風險控制的現狀出發，以國內典型的民營集團公司經營成敗為例，分析其存在的問題和興衰的原因，總結經驗，并研究建立有效的財務風險控制體系。這對于保證企業經營安全，在理論和實踐方面都有著非常重要的意義。

一、文獻研究

我國對財務風險的研究源于上世紀80年代。臺灣的宋明哲先生在1984年出版了《風險管理》一書；1993年，香港保險總會推出了《風險管理》手冊，財務風險也因而獲得了全面的闡述。1987年，郭仲偉教授全面地研究了對風險進行分析與決策的手段，并參考了國外的研究成果，來論述結合定性與定量的風險管理理論。而后，北京商學院的劉恩祿、湯谷良提出了財務風險的含義、特點及財務風險管理的方法，這在其1989年出版的《論財務風險管理》一書中得到了全面的闡述。財政部的向德偉博士于1994年發表了《論財務風險》，該文提出“財務風險其實是一種微觀層面上的風險，集中體現了企業的經營風險”。在財務風險的形成機理方面，陳紅時在1999年指出，“雖然集團規模的擴大增強了企業的抗風險能力，但規模風險也應運而生；因此，集團公司應事先考慮走集團化道路能否產生協同效應和規模經濟，再做決策，以防無法適應新生成的風險”。2001年，廣東商學院的蘭艷澤認為，“雖然導致集團公司財務風險的原因有很多，比如投資多元化、政策改革、管理能力、產業特點、市場環境變化；但是財務風險因為可以認為來源于企業的財務活動，一般將風險分為籌資風險、投資風險、經營風險等”。在財務風險的控制問題上，我國學者們也發表了不同的觀點，比如：劉巨欽在2000年認為，“集團公司最主要財務風險是來自于籌資風險和經營風險”。2002年，深圳運輸局的張月祥提出，“在企業財務風險管理過程中，為降低財務風險所形成的能夠相互聯系，又能相互制約的功能體系就是財務風險控制體系；對于財務風險控制體制，可以采取事前、事中、事后控制等手段來實現”。我國學者在對財務危機的預警模型研究方面也取得了一定的成就，比如張鳴、張艷、程濤三位學者在2004年合作編寫了《企業財務預警研究前沿》；同年，另一位學者張友棠先生也出版了《財務預警系統管理研究》，它們對企業在分析財務信息過程中變量模型的運用做出了系統的介紹，推動了我國在財務危機預警研究的發展。隨著財務風險管理理論在我國的快速發展，一些學者意識到了企業內部控制環境對控制財務風險的重要性，因此他們開始研究將財務風險管理和企業內部控制體系結合起來，以構建一個更為有效的財務風險控制體系。2003年閻達五和楊有紅兩位學者出版的《企業內部會計控制系統》，以及2004年宋建波的《企業內部控制》就對此進行了深入的研究。近幾年，我國對財務風險理論的研究可以說大體分為兩個方向，一是實證研究，學者們通過運用各種變量模型來分析企業的財務信息，預測財務風險；二是規范研究，學者們在嘗試著構建一套可行的財務風險控制方法的同時，財務風險管理理論也有了一定的進步。

二、民營集團公司財務風險特點分析

當企業發展到一定的階段和規模，就會期望尋求一種更具有競爭力的發展模式來滿足企業的擴張壯大，而這個模式就是企業集團化。我國的民營企業規模日益龐大，資金實力也越來越雄厚，但是伴隨而來的風險也更為復雜和難以預測，挑戰和機會并存。擺在民營企業面前的有兩個選擇，一是收購相對弱小的企業，進行產業整合，在行業中做大做強，二是依附于強大的企業，在其羽翼的保護下發展。所以，總得來看，民營公司走集團化是必然趨勢。民營集團公司的財務風險具有自身的特殊性，主要包括以下幾個方面：1．財務風險的傳導性。因為母子公司之間、各子公司之間都存在著密切的聯系，任何一個成員公司的財務風險都有可能會影響到其他成員公司，甚至可能會導致集團整體危機的發生。2．財務風險的影響因素眾多。民營企業集團規模龐大、產權關系、組織結構復雜，管理鏈條長，沒有形成科學合理的公司治理結構，并且受宏觀、微觀經濟環境的影響也較大，所以對其財務風險的控制有較大難度。3．財務風險破壞力大。民營企業集團財務風險的發生是從量變到質變的過程，并非一日之寒，一旦爆發可能會對集團的生產經營造成嚴重影響，甚至導致破產倒閉，也將對一個地區、一個產業、乃至一個國家的經濟發展帶來嚴重后果。

三、案例研究

1．案例介紹。1986年，唐萬新才剛剛大學畢業，他和他的幾個同學投資400元創辦了他們的第一個名為“朋友”的照片沖洗店，在當時只需1元錢一張。就是這個小本生意，讓唐萬新他們得到了人生的第一桶金，也從此開啟了創業之路，并在新疆建立了一定的人際關系圈。1990年后，中國證券市場逐漸興起，當時的人們并沒有投資股票的意識，唐萬新他們卻已經開始大量收購股票，再以高出1倍到2倍的價格出手。由此，唐萬新手中很快就有了大量的資金。1992年，唐萬新、唐萬里等三位創始人在新疆烏魯木齊投資200萬創立了“烏魯木齊德隆實業公司”；接著又投資500萬，“烏魯木齊德隆房地產公司”成立。1994年8月，德隆在北京成立了JJ迪斯科舞廳，宏源大廈也于1995年在烏魯木齊市中心竣工，德隆又用宏源資產做抵押融資，建立了城市大酒店。由此，德隆開始投資進入娛樂、房地產行業。1994年，德隆投資了1億的“新疆德隆農牧業有限責任公司”成立。于是，德隆開啟了自己的農業產業之路，并獲得了當地政府的支持。由此，德隆已快速建立起了自己的根基。1993年，德隆設立了“新疆金新租賃有限公司”，并開啟了高速擴張之路。1994年，唐萬新先后融資了3億元，資金分別來自于海南華銀國際信托和中國農村發展信托兩個投資公司。這巨額的資金為唐萬新進行產業整合、擴大投資規模的發展理念打下了基礎。從1996年起，德隆通過購買法人股最終形成了德隆的“三駕馬車”，分別為“沈陽合金”、“湘火炬”、“新疆屯河”。此后，德隆更是不停地融資擴張，恣意描繪它的產業整合藍圖。1997年到2002年，德隆對“湘火炬”和“沈陽合金”都進行了大規模的整合。此外，德隆又收購了涉及各個行業領域的數百家公司。另一方面，唐萬新開始追求金融控股公司，以期獲得更多的融資來擴張。之后，通過上海友聯，德隆實現了對金新信托、廈門聯合信托、德恒證券、新世紀金融租賃、大江信托、恒信證券、中富證券等多家金融公司的操控。德隆的戰略目標是：“在戰略投資行業成為龍頭，在3到5年內成為全球500強企業之一，建立一個世界級的企業精英俱樂部，匯集最多領袖級經營人才，成為連接中國與世界經濟主流的橋梁”。后來德隆集團的投資幾乎遍及各行各業，它以一個不可思議的速度成為越來越龐大和復雜的民營集團公司。德隆危機其實從2000年的“中科創業股價暴跌”和之后“郎咸平痛批德隆”的事件就可以找到一些端倪，德隆的資金鏈其實早就存在重大問題。2001年金新信托發生擠兌風波，但是唐萬新堅持不放棄金新信托，并繼續拉攏金融機構。于是第二年，德隆各金融子公司資金鏈出現問題：2002年5月資金的缺口大概在15億左右，年底達到10億多元，2003年4月有20多億元。之后，德隆集團的各金融機構資金全面告急，德隆通過委托理財的辦法來“拆東墻補西墻”，才得以勉強維持。2003年“啤酒花”董事長在涉及大宗銀行擔保后潛逃，銀行開始對類似企業貸款進行嚴格控制，并且催德隆還貸。在國家政策的壓力下，德隆在一個月內就歸還了17億元左右的借款給銀行。2004年4月，德隆集團旗下的“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”三家股票連續跌停多日，德隆危機全面爆發。在短短一個月時間內，市值損失大概有160億元左右。在那以后，德隆又把其所有的天一實業股份、羅布泊鉀鹽股份、天山股份的股權全部轉讓出售。截至5月，德隆把其所有的“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的股權質押完了。隨后各地債權人紛紛開始了對德隆的索債訴訟，德隆資產的大部分被凍結，資金鏈完全斷裂，德隆已無法掌控自己的命運。2014年8月，根據簽訂的《資產托管協議》，由華融公司完全接收德隆集團旗下的新疆德隆、德隆國際、屯河集團三家子公司的全部資產。至此，德隆徹底瓦解。2．案例分析。從德隆的迅速擴張到悄然謝幕，它的繁榮和失敗對后人有著重要的意義。德隆的衰敗除了資金鏈斷裂這個最直接的原因，還受宏觀經濟環境、國家政策、公司治理結構、總體戰略失誤、多元化結構失衡等因素的影響。本文以集團公司財務風險控制為立足點，主要研究德隆集團在籌資活動中沒有做好分析管理。（1）籌集資金結構失衡2003年末，德隆的“三駕馬車”，“沈陽合金”、“湘火炬”和“新疆屯河”的資產負債率都非常高，最高的達到90％以上。德隆融入的資金多為短期資金，流動負債均占80％以上。德隆規模龐大的擴張幾乎都是由短期借款來維持的，而由于擴張投資的回收期較長，資金回流速度慢，因此，德隆只有靠“借東家補西家”的惡性循環來運營下去。從表中可以得出，短期借款為德隆集團提供了大部分的資金，但這些資金的大部分卻被投放至長期投資，這種不合理的投融資結構在德隆集團埋下了非常大的財務風險。德隆的資金鏈在銀根緊縮的狀況下之所以會產生危機，原因主要是對現金流量沒有一個充分的估計。在一個高風險性的融資結構中，這會導致其不明確自身償債能力，一旦宏觀的大環境或者市場經濟產生了什么變化，公司就會無法合理應對問題。（2）融資的成本太大德隆主要運用了三種融資方法：第一，運用商業貸款，將自身所擁有的資本、股權用于抵押擔保，從銀行進行融資，該方法的最大缺點是財務成本較大。第二，利用非銀行的其他金融機構進行融資，通過機構對客戶保證一個保底收益約為12％～15％的收益率，但該方法會導致公司的融資費用較高。第三，是通過民間進行融資，年利率一般高于12％，在極度缺乏資金的情況下甚至可達到22％，但該方法會導致公司的利息較高，約為30億元。

四、結論與籌集資風險控制體系設計

1．結論。德隆集團在財務風險控制中遇到的問題具有共性：很多民營集團由于發展快速，其原有的治理結構并不健全，無法與擴張后龐大的體系相匹配；由于集團內部產權關系復雜，決策層級多，導致企業投融資局面混亂；集團沒有建立起高效有力的財務管控模式，因而企業內部缺乏預算控制和現金流管理，甚至出現擔保值巨大而且混亂的情況。2．民營集團公司籌資風險控制體系設計（1）構建民營集團公司財務風險控制體系的設計原則①財務戰略原則。集團母公司應該確立自己的財務戰略核心地位，統一制定企業經營發展的戰略目標，并將戰略規劃分解成各個決策目標分配到各層級中去進行有效執行。②成本效益原則。如果實施財務風險控制體系的成本非常高，甚至超過了集團獲得的收益，那這項控制就顯得毫無意義了。效益是企業管理控制的直接目標，所以要充分考慮成本效益原則，這樣才具有可行性和現實意義。③價值管理原則。企業價值最大化的實現是建立財務風險控制體系的最大目標，也是根本目標。因此，價值理念要始終貫穿在整個控制環節中。集團應該有針對地去控制對企業價值產生不利影響的風險，這樣才能產生最優的控制效果。④層級控制原則。具有龐大規模的集團公司，其內部的層級結構當然也相當復雜。在財務風險下，包括了各事業部、分公司、子公司、母公司的財務部門和非財務部門之間的復雜關系結構，因此注重對層級的管理十分重要。集團可以建立起決策、執行、監督三權分立的制度，使得層級結構更加容易控制。（2）民營集團公司籌資風險控制體系的構成本文以企業價值最大化作為最終目標，針對民營集團公司存在的經營風險、籌資風險和投資風險三種財務風險，提出相應的控制方法，為民營集團公司構建出了一個相對來說比較完善、有效的財務風險控制系統。我國民營集團公司在籌資渠道和籌資方式上的選擇較為狹窄，在一定程度上相對的劣勢。由于籌集不到足夠資金或者資金成本過高，很多原本發展勢頭良好的企業經營走向失敗。另一方面，民營集團公司籌資風險的內部原因是由于其自身體系的復雜以及沒有合理安排籌資結構和籌資期限，企業的盈利能力和償債能力因此下降，以致到期償還不了債務。因此，站在內部因素的角度上，對民營集團公司融資風險進行科學的管理具有非常重要的現實意義。①籌資風險戰略規劃。籌資是企業資金的來源，是進行投資、運營的基礎，它讓企業變得更有活力和生命力。因此，籌資活動作為一個企業持續生產經營活動和投資活動的起點，必須對其進行事先控制，對可能發生的籌資風險做出系統規劃。集團公司一般有萌芽期、發展期、成熟期和調整期四個具有不同特征的發展階段。集團公司的籌資戰略要與發展階段相適應，這樣才能有效降低財務風險。籌資的方式可以劃分為兩種，一種是股權籌資，另一種是負債籌資，股權和負債的籌資比例影響著企業資本結構的優劣、未來償債能力的好壞，直接決定了財務風險的大小。因此，合理的籌資規劃至關重要。②籌資風險控制措施。首先，要建立集團公司融資管理制度，讓集團公司各成員融資業務的具體操作更加規范，避免盲目和過度融資。集團公司可以從集團和子公司兩個層面，建立起互相獨立、權責分明、互相制衡的融資運作規范。其次，確立控制具體籌資業務的環節，它包括以下幾個方面：一是籌資方式分析，它是由集團公司所處的發展階段、融資戰略以及風險偏好來確定的；二是籌資期限，它是根據一定時期內企業所需資金的規模和性質，選擇不同資金來源，這樣形成的籌資期限結構可以讓風險在一定水平以下；三是籌資規模控制，通過考慮集團公司的產業結構、規模、行業特點、市場利率等情況，以及生產經營、投資所需的資金量來確定的籌資總額；四是籌資成本分析，比較不同籌資方案的成本，在滿足資金需求的情況下，選擇成本最低的籌資組合；五是籌資方案實施控制，該控制是為了保證集團各子公司符合融資執行規范而進行的動態跟蹤。最后，要分別對籌集資金的運用過程進行監督、對運用效率進行分析、對籌資風險進行動態監控。由此，母公司可以及時掌握各子公司的資金運用情況，避免出現擅自改變籌資用途的事件，保證了籌集資金能夠專款專用；分析集團公司項目資金的實際運用情況，這樣才能從中總結經驗，以提升資金的使用效率。

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作者:王宏 單位:浙江銀建裝飾工程有限公司