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在國外,預算管理已經經過了很長時間的應用和發展。在美國,90%以上的企業都要實施預算管理。歐洲一些國家甚至要求100%的企業都做預算。在我國,隨著市場經濟的逐步深入,越來越多的企業開始實施預算管理制度,然而,因為長期受計劃經濟管理慣性的影響,大多數企業在推行預算管理上仍普遍帶有計劃的特色,尚未形成真正的全面預算的理念。

一、對預算管理的科學認知目前,許多企業的財務預算作得都十分單純,其主要原因就是對預算管理的認知不夠,筆者認為應從以下幾方面加強認識。

1、預算管理是一種系統的管理。預算管理即指預算控制,它是預算編制、調整、執行、分析與考核的過程,是在企業管理中對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。可見,它是一種系統的管理,是公司的整體“作戰方案”,需要全過程、全方位、全員都納入到預算管理中,因此也稱其為“全面預算管理”。但目前,國內一些企業將預算簡單地理解為僅僅是財務部門的事情,把預算當作一種單純的操作層面的東西,僅僅是“財務三張表”,這是認識上的偏差。實際上,預算的制定,不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素,還要與企業績效評價體系相結合,形成一個完整的控制系統。

2、預算管理具有戰略導向作用。有些企業的管理層認為預算就等于財務計劃,其實,預算遠遠超出了計劃的范疇。科學、合理的預算涵蓋企業的長期發展戰略思想和近期經營管理的重心,能充分反映企業經營決策者的意圖,引導整個企業的各個分部為實現管理者的管理意圖和企業長期發展目標而努力。通過全面預算,企業內部上至領導,下至員工都明確各自具體的工作任務,以及要達到的目標,明確各自在成本、利潤和資金等方面必須達到的水平和努力方向。

3、預算管理具有約束和激勵作用。預算管理是企業建立自我約束、自我控制、自我發展機制的有效辦法。在預算管理的實施中,每個人都有一定的權利,承擔—定的責任和義務,每項經濟活動都處于預算指標的控制之下,可以說預算管理通過權利和責任的配置約束企業生產經營活動。此外,一個好的預算必然與獎懲制度結合起來,如果沒有獎懲制度,預算也只能是個擺設。企業可以通過預算的執行結果實行績效考核,獎勤罰懶,獎優罰劣,激勵員工不斷進取。

4、預算管理可以改善會計信息質量。這是一些企業管理者忽視的預算管理的一項功能。現代企業由于存在委托關系,委托人與入之間存在目標函數差異、信息不對稱,委托契約不健全等問題,因此會出現人為了自身利益而調整成本、費用,調節利潤,導致會計信息失真。全面預算管理需要滿足各預算表之間的平衡關系,降低了預算的隨意性,為利潤的調整設置了障礙,從而為會計信息的真實性捉供了保障。

5、預算管理是調節各部門工作的重要手段。現代化大生產條件下的企業,若要實現其經營目標,單靠某個部門的努力是無法實現的,它需要各部門組成一個有機整體,相互協調,通力配合。預算管理將總目標以數量指標體系體現出來,并將這些指標分解落實到每一個部門,使購、產、銷各環節、各部門的工作,在企業的預算指導下,協調進行,從而達到正確處理企業內部各部門的相互關系,減少內部矛盾的目的。從以上分析可以得知,預算管理不是數字游戲,而是企業內部控制的管理工具。因此,企業的領導層、決策層應充分認識到預算是為了公司治理更好的實現而不可或缺的一項重要工作環節。

二、我國企業實施預算管理應注意的問題預算管理是企業邁向管理科學化和現代化的一種重要手段。但要制定和實施有效的預算管理,還應注意以下幾方面的問題。

1、領導層應提高對預算管理的認識。從我國預算管理實踐來看,許多企業的領導層對預算管理的認識不夠,只是指定財務部門完成預算并進行實施,只在最后審批時才會關注一下。也有的企業領導對于預算管理的益處很清楚,但他們覺得與其考慮這些,還不如把精力花在爭取一些稅收優惠政策上來得立竿見影。然而,優惠政策不是永久的,有效的預算管理才會使企業長久受益。因此,企業領導層應樹立“磨刀不誤砍柴工”的思想,成立預算委員會,由董事長、總經理親自掛帥,構建預算管理體系。只有這樣,預算管理才有權威性,其順利實施才有保障。

2、制定和實施預算要同企業的戰略結合起來。從企業發展的角度講,預算應和戰略掛鉤,使其從屬于戰略管理,而不是簡單的企業預測。沒有戰略指導的預算管理,只重視企業短期活動而忽視長期目標,這樣的預算管理難以取得預期效果。同時,企業戰略也只有通過預算管理的細化,才能得以順利實施。因此,企業在實施預算管理前,應在調查分析基礎上明確自己的長期發展戰略,并以此決定預算的模式,只有這樣,預算管理才能避免盲目性,才有生命力。

3、結合企業特點編制全面預算。企業只有綜合分析外部環境和內部條件,制定適合自己的預算管理模式,才能真正發揮其效用。企業類型不同,預算管理的側重點也應不同,比如,制造業的預算應側重降低生產成本,服務業應側重對成本的綜合控制和增加收入。就同一企業而言,其不同的發展階段,預算的側重點也應不同,如在創業之初,為打造品牌,企業在產品開發上的費用相對多些;當企業的品牌得到公眾的認可,為提升其市場占有率,市場推廣費就要相對多些。

4、預算必須與業績考核相結合。預算作為一種價值化的目標體系,在期末終了,應通過合理的程序進行考評,才能真正發揮其激勵作用。考核制度要簡明、清晰、易懂,使被考核者明白自己的努力方向以及違規成本。考核制度應包括考核指標的設立、組織機構人員的構成、考核的結果和用途等。考核要公平、有效、精確,并嚴格執行已定制度。有制度不執行,不但會降低管理者的管理威信,使預算管理成為一紙空文,而且會挫傷被考核者中努力群體的積極性,其不良影響相當深遠。

5、提高財務人員素質,為預算管理提供技術保障。預算管理的“全面性”、“系統性”要求財會人員在財務管理的廣度和深度上下工夫。財務人員應走出就“賬”論“賬”的狹小天地,培養把財務管理同生產營銷管理有機結合起來的能力,充分利用真實的財會信息考核責任人的能力,及時從預算執行的差異中分析主觀因素和客觀因素的能力,提出糾正預算偏差的對策的能力,為企業決策層當好參謀。

6、理性看待預算的調整。—般情況下,為了保證預算管理的嚴肅性,預算不允許修改,但如果預算實施的客觀環境發生實質性變化,那么就應對預算加以調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況并制定出相應的措施,但市場變化風云莫測,總有一些問題是不可能預見到的。因此,預算管理不能一成不變,預算的調整是客觀需要,不能因此低估甚至否定預算管理的功能,并且預算的調整同預算的制定一樣,要經過規定的程序或法定的授權,只有這樣才能保持其權威性。

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7、編制全面預算應以銷售預算為基礎。市場經濟使企業從按指令性計劃進行生產轉變為以銷定產,銷售作為最貼近市場的環節,成為預算管理的龍頭。銷售預算編制的適當與否,將直接影響著整個預算體系的編制質量。企業應根據歷史銷售資料、企業自身條件、市場需求態勢,以及社會政治、經濟形式,確定合理的銷售目標,為其他預算的編制打下良好的基礎。

8、樹立員工:參與意識。員工參與預算管理,既是應享有的權力又是應承但的義務。員工是預算的執行者,最熟悉情況,最有發言權。另一方面,只有員工積極參與預算的制定,預算才易于被員工接受。因此,企業管理者應激勵員工為預算管理獻計獻策,共同為預算管理的順利實施而努力。