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內容摘要：本文以波特的價值鏈理論為指導思想，沿著時間和空間兩個維度來構建價值鏈管理會計理論框架，剖析了價值鏈管理會計的主體、對象、目標和職能等，并根據縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈的時間順序及他們之間的經濟關系創建了全過程的會計管理模式。

關鍵詞：價值鏈價值鏈管理會計基本架構

價值鏈管理會計的產生背景

價值鏈概念由著名企業競爭戰略專家邁克爾•波特于1985年在其《競爭優勢》一書中首次提出，并倡導運用價值鏈對企業進行戰略規劃和管理，以幫助企業獲得并維持競爭優勢。實際上，價值鏈就是一個價值創造系統，而企業不斷地進行內部價值鏈的協調和優化，相機處理和協調企業與上游價值鏈、下游價值鏈的合作伙伴關系，以實現價值鏈中各個企業價值最大化的目標，這就是價值鏈管理。

20世紀90年代以來價值鏈分析在管理會計等領域得到廣泛應用，我國著名會計學家閻達五教授首先提出了價值鏈會計的概念，他認為：“價值鏈會計是對企業價值信息及其背后深層次關系的研究，亦即收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業價值鏈的控制和管理，保證企業的價值鏈能夠合規、高效、有序運轉，從而為企業創造最大化的價值增值和價值分配的一種管理活動”。會計是一門反映性的學科，會隨著經濟環境的變化而變化，顯然，隨著價值鏈管理理論的產生和發展，實踐會要求有一種新的與價值鏈管理理論相適應的會計管理模式的出現，這也是本文將要探討的核心問題，并將這種模式定義為價值鏈管理會計。本文認為，價值鏈管理會計與價值鏈會計二者相比而言，前者表達的內涵更為貼切，因為價值鏈會計的提法容易讓人聯想到會計核算方面的問題。而“價值鏈管理會計”所傳達的信息更為清晰到位，主要是協調企業上下游及企業內部各部門、單位之間的關系，包括產品的品種、產量、質量、信用情況，提供準確、新穎的與價值鏈相關的信息，以求得價值鏈聯盟的增值與共贏。因此，本文稱之為價值鏈管理會計。

價值鏈管理會計的理論基礎

基于波特的價值鏈思想和企業經營活動的實際情況，可以將價值鏈這一概念進行分類：將其劃分為縱向價值鏈，橫向價值鏈和企業內部價值鏈這三類來進行探討?？v向價值鏈將企業、供應商和顧客看成一條相互之間緊密聯系的鏈條，向上延伸至供應商甚至供應商的供應商，向下延伸至顧客甚至顧客的顧客，企業通過這種價值轉移和增值的過程獲得競爭優勢；橫向價值鏈是指所有平行的縱向價值鏈中處于同等地位的企業之間相互作用的某種潛在聯系，通過橫向價值鏈的分析，可以促使企業采取差異化戰略；內部價值鏈就是對企業內部的基本職能活動及人力資源管理、經營活動管理等價值活動進行分析，并采取措施降低成本。這三類價值鏈之間既相互獨立，又有緊密的聯系和作用，構成一個有機的整體，便于企業進行全面分析和正確科學的作出戰略決策。本文也將以此為基礎對價值鏈會計的基本架構進行分析。

價值鏈管理會計的架構分析

由于上述三種價值鏈在時間上存在先后關系，所以價值鏈會計管理也存在相應的先后關系，隨著企業價值鏈上的價值流動，前一階段的管理為后一階段提供信息，而后一階段的管理是為了實現前一階段的目標，從會計管理的角度來看，可以視為事前、事中、事后管理三個階段。

（一）事前管理階段

1.價值鏈管理會計預測。價值鏈管理會計的預測，首先應站在價值鏈條的全局角度去思考，預測市場（包括價值鏈上的企業）需求狀況，所需商品與服務的種類、數量、價格等，并測算出價值鏈上各企業所能提供并吸收的產品和服務的種類與數量等；其次在具體預測過程中，針對不同類型的價值鏈，預測不同內容。對縱向價值鏈要進行共聯企業的采購、銷售及資金預測；橫向價值鏈需要的是競爭優勢的預測；而對于內部價值鏈主要是價值增值和成本預測，并借助科學的預測模型，在綜合考慮歷史信息和未來趨勢的前提下，為價值鏈上相關企業生產經營決策提供有力的依據。

2.價值鏈管理會計決策。在決策中，可以將總目標分解成各個子目標，通過具體子目標的完成來達到總目標和最優方案的實現。在求得價值鏈上企業增值最大化目標前提下，合理安排各個企業各種產品和服務的產量、銷量和價格以及應遵循的信用、售后服務等規則，保證價值鏈上的物資流、資金流、信息流暢通。價值鏈管理會計決策的目標就是依據預測的結果，并結合各種可能的影響因素，運用多種決策方法及其模型，提出通過子目標的實現而保證總目標得以實現的最優方案。

3.價值鏈管理會計預算。根據決策所形成的方案，進行量化并形成價值鏈總預算和單位預算?？傤A算是從價值鏈整體角度編制的預算，它涉及到相關企業各類產品與服務的市場需求與供給的總量、單價及其總金額和分項金額，與之相關的預算指標有各類產品生產總值、生產成本、采購成本以及銷售總收入和分項收入額。單位預算即價值鏈上各企業自身的預算，也涉及供、產、銷、人、財、物各方面，并與總預算存在著總體與部分的關系。但在一定程度上，不同的價值鏈應根據不同的價值增值單元編制預算，縱向價值鏈上有采購、銷售及資金的預算；橫向價值鏈上是競爭優勢預算；內部價值鏈上是價值增值及成本預算。

（二）事中管理階段

事中管理是利用現代信息技術對價值鏈進行實時控制與管理，隨時根據外界環境的變化對事前管理提出的方案進行修正并付諸實施。企業的價值鏈聯盟是一個開放的動態系統，價值鏈的上下游在追求統一目標的同時也保持了各自的獨立性，因此控制顯得尤為重要，以企業的財會信息反映價值鏈管理的結果，必須通過技術手段保證財會信息的準確、真實和完整。為達到這一目標，在事中管理階段，應建立由大型中央數據庫和按價值增值單元建立的眾多分數據庫組成的信息系統，以實現全過程的實時控制。中央數據庫將各分數據庫存儲的各價值增值單元的價值信息進行匯總，這樣就能及時反映企業的各項價值活動。事中管理活動是價值鏈管理會計的核心職能的體現，是對企業各種經營活動的合規性、有效性進行的動態控制。

（三）事后管理階段

在事前、事中管理階段之后，分析和考評價值鏈的運行結果就屬于事后管理階段，這是對事前、事中管理績效的檢驗，并且可以改善價值鏈，以提高下一循環的管理業績。具體過程如下：第一步要設定考評指標，對每個價值增值單元不同的價值活動要分別設定考評指標，考評指標可以是財務或非財務的，也可以是定量或定性的；第二步就是分析所有考評指標的完成情況。不僅要對每個價值增值單元的完成情況進行分析，還要站在整個企業及價值鏈聯盟的高度來分析，即不僅要分析各價值增值單元的價值貢獻率及各個單元之間的協調程度等戰術指標，同時還應關注產品的市場定位、供貨渠道的選擇、顧客源的保持和增長、自身的競爭優勢等一系列戰略指標的完成情況。與此同時，對于實際完成情況與事前、事中的預算之間的差異，要編制詳細的差異對照表并仔細分析其中原因；最后一步就是根據分析考評的結果，采取措施增進與改善價值鏈。分析考評不僅是價值鏈會計管理的最后環節，同時也是下一個循環的準備階段。

價值鏈管理會計基本架構的內容

（一）價值鏈管理會計的主體

價值鏈會計突破了原有會計主體概念的束縛，將會計管理的范圍由單一企業擴大到整個價值鏈條上的企業、部門和最終的消費者，只要是價值鏈能觸及到的地方都被納入會計核算與管理的范圍。在價值鏈的理念下，企業內部的價值運動已被貫穿于價值鏈聯盟的資金流代替，“價值鏈虛擬企業”使會計主體的范圍具有了“可變性”，主體的邊界也得到了延伸。這樣價值鏈會計管理的視角就由本企業擴展到更廣的價值鏈聯盟范圍，可以根據需要擴大或縮小。因此價值鏈中的會計主體既可以是各個分立的價值鏈上的點，也可以是類似核心企業的母公司，及各外延企業為子公司的集團等。

（二）價值鏈管理會計的對象

會計對象是會計管理活動反映和監督的內容，它獨立于會計系統之外存在，明確會計對象是會計存在和發展的前提。價值鏈管理會計研究對象的范圍已擴大到價值鏈信息及其經濟關系，不再區分財務信息與非財務信息，順著價值鏈向上延伸到供應商價值鏈，向下延伸到客戶價值鏈，從價值鏈的角度考察企業資金及資金運動，是價值鏈管理對象的數據化和具體化。因此，資金運動和價值鏈是從不同角度對價值運動所做的反映，二者在本質上是一致的，只是價值鏈強調的是企業的各種經濟活動都要成為價值的來源，業務單元的傳遞過程也是價值增值過程?？梢哉f價值鏈管理會計的會計對象是由各業務單元傳遞而成的價值鏈信息及其所體現的經濟關系，其表現形式是價值鏈，載體包括資金流、信息流和物流，實質是價值鏈信息背后所體現的經濟關系。

（三）價值鏈管理會計的目標

會計目標是指會計工作所期望達到的目的或境界，是會計活動的最高層次。價值鏈管理會計的目標自然是價值鏈管理會計系統運行所期望達到的目的或結果，從價值鏈管理會計的產生背景來看，它直接服務于價值鏈管理，其最終目標與企業目標一致，即實現企業價值鏈條中相關企業、部門、個人價值最大化?？梢哉f價值鏈管理會計是應價值鏈管理需要而生的，同時又反過來服務于價值鏈管理及企業目標的實現，要增加價值鏈的競爭力，就要在價值鏈上每一環節都做到價值增值。從價值運動的觀點看，在價值鏈上傳遞的除物流、信息流和資金流之外，更根本的是增值流，價值鏈管理追求的是各個環節的增值，以及價值鏈的整體實現最大價值，從而提高價值鏈的競爭力?；诖?，可以將價值鏈管理會計的目標定義為：提供價值創造的動態信息，借以制定協調和優化價值鏈、實現價值鏈增值的決策，并進行相應的管理控制。

（四）價值鏈管理會計的職能

會計職能是由會計目標決定的，會計職能的發揮必須以實現會計目標為導向。首先反映作為會計的一項基本職能是最基本的，價值鏈管理會計也不例外，但是他的反映職能更強調實時性，不受會計制度所規定的會計期間的限制，以最快的速度反映企業價值鏈價值流入、創造、流出，業務單元和業務價值鏈的價值作業增值等價值活動的信息，確切來說應該稱之為實時評價職能；其次要使價值鏈管理會計成為真正意義上管理活動的職能主要體現在作業價值管理、戰略實施管理、選擇和確定戰略聯盟伙伴等方面；再次，在企業內部，價值鏈管理會計可提供業務單元和業務價值鏈的價值活動增值的動態信息，從而挖掘出企業各個價值活動的潛力，實現價值增值，同時協調和優化價值鏈，更有利于企業控制和優化具有戰略意義的增值業務活動；最后，基于各單個企業的價值信息的分析，企業可以合理地選擇和確定并購企業或者合理地選擇和確定戰略聯盟伙伴，并通過對產業價值鏈的價值信息的分析，調整和優化產業價值鏈。

此外，價值鏈管理會計同時還包括戰略與計劃協同和多維控制等其他職能，主要是基于價值鏈聯盟主體的統一戰略目標，對縱橫交錯的企業價值鏈網絡進行目標協同和多維控制。

參考文獻：

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