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摘要：組織學習方法猶如個人學習方法，也是形形色色的。自從學習型組織盛行以來關于組織學習方法的研究更是各有建樹。組織論文本文通過大量文獻和實例研究從組織學習的來源、方向兩個維度對組織學習進行分析，得出適合組織學習的方式。

關鍵詞：組織組織學習學習方式

一、引言

世界上沒有疲軟的市場，有的只是疲軟的心態導致的疲軟的學習力。記得彼得·圣吉說過“現在和未來，唯一持久的競爭力，就是你能比你的競爭對手學習得更快。”企業要想緊跟時代的腳步，要想成為企業叢林中的強者，就必須提高學習力，從而不斷獲得競爭力、發展力和創造力。那么學什么、怎么學，如何提高組織的學習力，就成為每位管理者和管理理論與實踐的研究者深入探討和解決的問題。

二、組織學習的方式

從過去許多研究者列出學習型組織的“特征”，建議主管照葫蘆畫瓢，按照這些“特征”建立本公司的組織學習方式發展到現在按照不同的經營環境、業務、戰略及構架下使用不同的學習方式，各種組織學習方式都經歷了實踐的檢驗。筆者認為以下組織學習方式用于組織學習比較有見效。

1．實驗學習方式。實驗可分為兩種類型，即持續性實驗與示范性實驗。

①持續性實驗。由一系列持續的小實驗所組成，逐漸積累企業所需的知識。這類實驗的意義集中體現在“持續”二字上，必須使一系列實驗有一個清晰的戰略指導，能滿足企業發展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標。這也是實施這類實驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業都曾組織過不止一次的實驗，但真正做到“持續”的卻并不多見。成功的持續性實驗必須具備以下幾項條件:首先，公司必須確保不斷產生新的構思。這一方面有賴于員工的廣泛參與，另一方面也要善于從公司外引進智力。其次，要在組織內建立適當的激勵機制，既鼓勵員工勇于冒險、敢于創新，不挫傷員工的積極性與創造性，又不致于使實驗、冒險活動失去控制。最后，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利于實驗的順利進行與正確評估。

②示范性實驗。一般是在某個單位進行比較重大的、系統的變革，其目的通常是為日后即將大規模推行的重大變革作準備。因此，示范性實驗不僅比持續性試驗規模更大、更為復雜，而且對于組織的影響也更加深遠和廣泛。由于示范性實驗通常是新思想、新方法的初次運用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細心推進外，還必須根據實際情況及時調整試驗內容，邊做邊學。同時，高層領導者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準則的有關內容保持高度的警覺。如果希望通過實驗建立新的準則，領導者就必須明白無誤地表達出對新規則的支持，否則可能會使員工對新規則是否真正有效產生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種實驗通常由一個強有力的、跨部門的團隊來負責，并直接向最高管理當局負責。除非有明確的指示，否則應將實驗結果限于特定的范圍，避免對組織其他部門產生沖擊，待實驗結果穩定、成熟之后再進行推廣。

采用此種學習方法的公司，藉由嘗試新構想及實驗新產品與新流程來達到學習的目的。其通過學習提高公司核心競爭力主要依靠公司員工的各種嘗試與實驗、對顧客需求的了解等來開發出全新的技術、產品、流程，乃至經營管理方式。

2．提升能力學習方式。組織提升能力的學習方式是對新能力、新技術的吸納或培養已達到學習的目的，從而提高組織的競爭力。對采用這種方式的組織而言，學習是其經營戰略中極為重要的一個組成部分，他們借鑒他人經驗，開創新機會。很多跨國公司基于這種目的，以研究開發為導向進行海外投資，以期在短時間內提升組織能力、提高競爭力。常見的做法包括招募關鍵人才、投資培訓關鍵能力及技術、組建戰略聯盟、兼并有特別技術和能力的組織、與大學及顧問公司合作等。這種學習方式幫助組織成員獲取最新的關鍵性能力，從而快速構思并開發新產品、新技術和新流程。思科、微軟等都是采用這種策略成功的典范。思科，為了快速提升公司的技術能力，從1984年創業至1999年短短15年并購了50家有特殊技術的公司，壯大了公司的能力。

3．標桿學習方式。標桿學習起源于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿學習先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統化和規范化。標桿學習也被稱為標桿管理或標桿瞄準。它可以包括外部標桿瞄準，具體指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，發現自己的差距，針對差距進行系統改善，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力;也包括內部標桿瞄準，具體指弱勢區域將自己的各崗位經營現狀與領袖區域的各經營現狀進行一一對比，找出自己的差距，借鑒領袖區域的成功經驗，進行創造性的復制，從而提高自己區域的經營指標。據美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業中有近90%的企業在日常管理活動中應用了標桿管理，其中包括AT＆T，Kodak，Ford，IBM，Xerox等。

4．不斷被改良的學習方式。不斷改良是指公司通過計劃－實施－檢查－改善(PDCA)的循環，持續改良既有產品、技術、服務及流程，以達到學習目的的學習方式。采用這種學習方式的組織通常要求員工高度參與，參與方式包括群策群力、質量圈、問題解決小組或自我改良團隊等，并且以客觀數據為基礎，通過親歷親為不斷改良現有技術、產品和流程，滿足內部和外部客戶提出的各種需求。阿爾卡特－貝爾、豐田、本田、摩托羅拉、迪斯尼樂園等都是持續改良的模范企業。

以阿爾卡特－貝爾為例，該公司的改革并非在一朝一夕之間，而是經歷了一個循序漸進的過程，而正是這樣一個全員參與的、在現有基礎上的不斷改進使得它在極度不穩定的產業環境中得以生存。20世紀90年代初期，通訊產業經歷著革命性技術變革的陣痛。當時，阿爾卡特公司的高層管理者認為，如果無法對阿爾卡特－貝爾這家子公司的企業文化實行變革，不通過技術提高生產力并進行員工再培訓，這家公司終究會失去競爭力。1990年12月，首席執行官約翰·古森斯(JohnGo-ossens)邀請1，200位阿爾卡特－貝爾公司的經理們共商改革大計，并制訂出執行計劃。比起全面變革或是新價值觀這類抽象的概念，阿爾卡特－貝爾變革計劃的目標是摘下那些“伸手可及的果實”，即對現有流程、技術和制度做出改善。這種變革的規模較小但是切實可行，而且是持續和漸進的，鼓勵組織各層級的積極參與。因此，它能夠使得公司業績穩健成長。

企業通過組織學習可以掌握關于企業內外部動態環境的知識，對于企業制定戰略，提升企業績效具有重要的意義。如何實現這個意義，及為組織如何學習、怎樣學習希望本文的學習方法能為企業提供怎樣學習的方向。

參考文獻：

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