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[摘要]從國際競爭環境變化的角度，對我國家族企業國際化進行研究，分析國際競爭環境變化的主要特征，在此基礎上提出國際競爭環境變化對企業國際化模式的影響，并針對我國家族企業在國際競爭環境變化背景下的國際化問題進行探討。

中國家族企業經過多年的發展，正在探尋成長和擴大的途徑，其中一些家族企業會尋求向中國以外發展成為跨國企業的機會，并最終走上國際化的道路。然而，隨著經濟全球化的縱深發展，在國際經濟規則的主導下，國際競爭環境發生了變化，并對企業國際化模式產生影響。對于我國家族企業而言，國際競爭環境的變化使其國際化模式有了多種選擇。

一、國際競爭環境變化的主要特征

(一)國際競爭的重心由國家層次轉向企業層次

WT0產生后，其所確立的國際經濟規則涵蓋范圍擴大、約束程度加強，而且表現出對政府行為的規制和對企業行為的重視。新的國際經濟規則使得傳統意義上民族國家政府為加強國際競爭力而采取的各種政策手段不斷被“剝奪”，從而給民族國家政府行為留下的空間越來越小，相應地給企業行為留下的活動空間越來越大。新的國際經濟規則帶來的一個重要的結果是，國際經濟競爭的重心正在從國家層次轉向企業層次。

(二)合作與并購成為企業擴大市場力量的基本趨勢

企業擴大自身市場力量的主要方式，一是限制競爭者的進入，二是消滅已有的競爭者。根據微觀經濟學原理，如果企業目前所處的是一種寡頭市場結構，其最佳選擇是“合作”。而如果企業處在壟斷競爭市場上，兼并與收購則是一種最常見的選擇。在無法吞并競爭對手的情況下，大企業之間為擴大市場力量而進行的“合作”已成為一種流行的選擇，其“合作”的方式包括共同制定統一的技術標準和企業間從事聯合研究與開發活動、組建準壟斷意義上的經營聯盟等形式。

自20世紀90年代以來，企業并購已成為全球性浪潮。據著名金融數據公司ThomsonFinancial最新統計報告顯示，第五次全球并購潮方興未艾。2005年上半年，全球并購市場并購總額(包括已宣布但未最后成交)高達1．2萬億美元，而在亞太(除日本外)，同比更是增長82．9％，并購額超過980億美元。新一輪全球并購活動與2000年全球并購浪潮相比，更多的是發生在傳統行業內部，以資源整合和跨國并購為特色。這是新一輪的國際競爭，若在這一輪競爭中落伍，就會在未來的國際分工中被“鎖定”在低級別的鏈條上。

(三)“國際競爭國內化”和“國內競爭國際化”現象凸現

國際競爭國內化是指在海外市場上，競爭已經不僅是走出國門的國內企業與國外企業的競爭，還包括國內企業之間在海外的競爭。而國內競爭國際化是指中國本土的競爭已經國際化，走向國際市場不僅是國內企業與境外企業的競爭，還有國內企業與在本土的國際企業之間的競爭。因此，國內市場和國外市場已經不存在明顯的國土界限，而且國內市場與國際市場的對接直接導致了企業競爭環境的改變和競爭對手的增強。

二、國際競爭環境變化對企業國際化模式的影響

隨著國際競爭環境的變化，企業走向世界在很大程度上意味著如何在本土市場上迎接世界競爭。因此，企業國際化不僅是指企業向跨國企業演變的外向發展過程，還應包括與企業外向國際化相聯系的內向國際化過程。事實上，當企業經營活動與國際經濟發生某種聯系時，企業國際化進程就開始了。這種聯系可以是生產要素方面，如資金、技術、人力資本等的聯系，也可以是商品和服務的中間產品和最終產品的交換，還應包括各種海外生產經營活動。因此，國際競爭環境變化的結果是在發展方向上將企業國際化區分為內向國際化和外向國際化兩個方面。企業內向國際化活動的方式包括進口、購買技術專利、特許經營、國內的合資合作等；企業外向國際化活動包括產品和服務直接或間接出口、技術轉讓、國外的合資合營、海外子公司和分公司等。

從動態的角度看，內向國際化和外向國際化貫穿于企業國際化的整個過程中。對于后發型跨國企業而言，內向國際化是外向國際化的基礎，外向國際化是其內向國際化充分發展的結果。在后發型企業國際化發展過程中，模仿性學習具有重要意義。這種學習不是簡單意義上的模仿，而是與當地生產條件相結合的吸收和創新。而且，在模仿性學習中，內向國際化的不同方式對企業競爭能力的提高有不同的功能。

三、目前我國家族企業國際化的方式

(一)貿易帶動方式

我國大多數制造行業的家族企業通過自己的產品出口作為“走出去”參與國際競爭的主要形式，如飛躍縫紉機、東藝鞋業、志高空調、新疆美克家具等，這些企業是從單一的產品出口開始，開拓國際市場，逐步建立起國際營銷網絡。也有一些家族企業在了解國際市場的基礎上，按照比較優勢的原則在國內建立專門瞄準國際市場的出口產品生產基地。例如，北京中達、天津德利得、內蒙維信等公司就是走的這樣一條國際化道路。

(二)OEM方式

0EM(OriginalEquip—mentManufacturer)是指產品生產者利用自己掌握的關鍵核心技術負責設計和開發新產品，并掌握產品的銷售渠道，為了降低成本和擴大市場份額，通過合同訂購的方式委托其他廠家為其生產加工，所訂產品直接貼上自己的品牌。從產品成長過程看，我國很多家族企業是從為外國公司做OEM開始邁向國際化道路的。貼牌生產是企業產品從國內走向國際的重要橋梁，在貼牌生產過程中，我國企業能夠逐漸學習和掌握國際競爭規則，拓寬產品的外銷渠道。還有一些家族企業通過與國外跨國公司合作，成為跨國公司在我國的OEM生產基地。例如，占據低壓電器高端市場的德國西門子在尋找產品質量和技術要求符合其標準的中國企業作為其在中國的OEM生產制造工廠時，就選擇了與浙江柳市的長城電器合作。

(三)境外投資方式

按照由低水平到高水平排序，境外投資方式分為設立銷售機構、FDI、并購，其中并購是最高級的境外投資方式。近年來，我國家族企業出現了海外并購加強的趨勢。例如，萬向集團收購美國UAI21％的股權，新疆德隆并購了美國機械行業三大巨頭之一的Murry公司，華立集團在美國全面收購飛利浦CDMA核心技術和人員等。通過并購方式可以利用國外公司原有的銷售網絡和品牌拓展國際化渠道，將國外研發的前沿技術變為自有知識產權。

四、對國際競爭環境變化下我國家族企業國際化的思考

(一)家族企業國際化對于擴大我國的國際市場力量和提升國家競爭力具有重要意義

隨著經濟全球化向縱深發展，任何企業的生存和發展都不可避免地要參與國際競爭。經過20多年的發展，在我國珠三角、長三角等經濟發達地區，出現了民營企業開始成批向海外投資的現象，我國一些家族企業已經不同程度地走向國際市場。加入wTO，意味著我國對外開放由自主開放轉向遵守國際規則約束下的開放，也是我國積極參與經濟全球化的重要體現。wTO規則對國家的約束使企業的重要性更加突出，并成為國際市場的主角，國家競爭力、產業競爭力也將最終體現在企業的競爭力上。作為我國民營企業起步時的主要形式，我國家族企業的國際化經營不僅可以使其更好地配置資源，尋找獲利市場，規避和防范風險，為企業提供更廣闊的發展空間，更為重要的是，對于擴大我國企業的國際市場力量，提升我國的國家競爭力具有重要的意義。

(二)我國家族企業國際化應當注重內外向國際化的聯系

與其他國家企業的國際化相比，我國家族企業國際化有著明顯的不同：一方面，作為發展中國家的企業，我國家族企業屬于后發展型企業，在競爭優勢、外國市場的進入方式等方面不同于先發展型跨國公司；另一方面，隨著大量外國直接投資的涌入，我國家族企業在自己的本土市場上面對著激烈的國際競爭。因此，我國家族企業在國際化進程中有獨特的特征和路徑選擇，必須注重內向國際化和外向國際化之間的內在聯系。具體來說，我國家族企業可以通過技術、設備進口、建立合資企業、與國外公司在國內合作等內向國際化形式為其跨國經營做準備，通過內向國際化的經驗積累提高外向國際化的速度和成功率。目前，我國一些家族企業已意識到內向國際化的意義，例如，浙江現代集團董事長章鵬飛認為國際化不是簡單的走出去，也包括國際合作，國內也可以國際化；浙江萬馬集團總裁李凡更多考慮的是和國外的戰略合作，合作對象必須要有或者是技術優勢、或者是市場優勢、或者是品牌優勢等，而且目前仍考慮將市場定位在國內。

(三)我國家族企業國際化方式的選擇

從總體上看，目前是我國企業國際化的最好時機。這是因為，一方面我國現在是世界的生產加工基地，國外企業需要中國這個加工平臺，另一方面國內企業需要國外先進的管理理念、先進技術和廣闊的市場。國外的一些企業由于勞動力成本太高，競爭不過中國企業，所以選擇通過資金整合和技術輸出，利用中國低廉的勞動力和生產工廠、土地資源，共同成立一個大集團來向世界銷售產品。我國家族企業要重視這一國際化的契機，與國外企業合作，進行資源整合，優勢互補。在新一輪全球并購浪潮中，我國家族企業國際化也可以通過國際資本融合的并購方式來實現，但在并購之前必須要懂相關的規則和理念，在經營理念上和國際先接軌，然后才能以資本為紐帶走出去，實現國內企業與國際的接軌。具體來說，要成功并購，首先要明確別人的規則和經營經驗，然后進行產業整合、人力資本整合和文化整合。由于我國大部分家族企業只有在國內運作的經驗，缺乏對相關國際規則的理解，因此我國家族企業要在熟悉規則和理念上多下功夫。

(四)我國家族企業要克服自身存在的阻礙其國際化成長的積習

雖然我國已經有越來越多的家族企業參與到國際競爭當中，但從總體上看，我國家族企業的國際化程度處于較低水平。除了外部經營環境因素的影響外，我國家族企業自身也存在著阻礙其國際化成長的因素。首先，我國家族企業固有的一些積習如家長作風、任人唯親、個人主義等在企業國際化成長過程中起到了一定程度上的阻礙作用。雖然家長制的決策方式能夠避免繁瑣的手續和過程，取得速度上的優勢。但是，當家族企業發展到一定階段，企業規模逐漸擴大之后，企業的交易和運作越來越復雜，家長作風的弊端就會顯現。而任人唯親這種將關鍵管理崗位的繼承權只傳給家族成員的傳統做法，其結果很可能是由于缺少高質量的管理者而使家族企業走下坡路。所謂個人主義是指不以規則、合約和職業化來規范企業管理，各種原則和規定通常含糊不清，不同的情況可以有不同的解釋，個人化傾向十分嚴重。在進入國際市場進行國際化運作時，要求在制定決策時分權并采用正式的合約，所以目前這種企業交易和管理的個人化就成為企業國際化成長的障礙。其次，面向本土市場的戰略導向也是影響我國家族企業國際化的因素。Ga110和Pont(1996)通過設置家族企業國際化過程中的一些影響變量進行回歸分析表明，產品面向本土市場的戰略導向與技術含量低是阻礙家族企業國際化的主要障礙。我國大部分家族企業也存在對他國機會的消極感知現象，我國家族企業通常認為，本地市場給其提供了發展機會，因此基于本土市場提供產品和服務。這種本土化的戰略導向使家族企業通常致力于本土市場，而不利于家族企業開拓國際市場。

對我國家族企業而言，要采取國際化策略，就必須克服自身存在的不利于企業長期發展的積習，在企業結構上做出調整，要遴選更多的職業經理人進入企業組成管理的核心梯隊。此外，還要有迎接新的戰略性挑戰的準備，例如，如何平衡外國分支機構的產權、所有權形式和結構；認識到海外經營有不同的方式以及需要有非家族成員處理日常管理問題；在家族資源系統外尋求各種不同的融資渠道；等等。