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摘要：

大多數ceo都是帶著極高的智慧、扎實的教育基礎、有力的技術能力和努力工作的動力以及對熱情來到一個組織的。但是，根據美國創造性領導中心進行的研究表明，在這些CEO中，幾乎有半數從未完全發揮過他們的優秀潛能，從而欺騙了他們自己和他們的組織。這種現象我們稱之為“出軌”。

作者分析認為，CEO“出軌”的原因有三：高智商對于長期成功是不夠的；早期成功的模式導致大敗局；小盲點突然變得至關重要。

關鍵詞：高級管理人員，出軌。

大多數CEO都是帶著極高的智慧、扎實的教育基礎、有力的技術能力和努力工作的動力以及對熱情來到一個組織的。但是，根據美國創造性領導中心進行的研究表明，在這些CEO中，幾乎有半數從未完全發揮過他們的優秀潛能，從而欺騙了他們自己和他們的組織。這種現象我們稱之為“出軌”。

“出軌”是發生在這樣一種情況下的：一個高潛能的CEO希望在公司增長，而且最初也被認為是有能力的，不然不會被委以重任；但最后被解雇、降職或被安排在一個被預期收入低的地位。

“出軌”，對于組織、個人、社會來說，都是高成本的。“出軌”的CEO和他們的家庭在情感和經濟上遭受損失。組織也必須付出大量的發展成本來尋找新的CEO接替他們。如果一個組織的管理“出軌”程度很高，那么，選拔CEO是很困難的——誰也不會加入一個管理層更迭頻繁的組織。

那么，CEO為什么會“出軌”？原因有三：

高智商對于長期成功是不夠的

在很多時候，可以籠統地說，我們從小到大所接受的教育幾乎都是智力教育，大多數家長老師注重的也只是對我們智力的培養，而情商則更多地被放在遺忘的角落——IQ與EQ嚴重失衡。

當然，我們不可否認，人們對智力的重視與培養，以及人們智力的提高的確給我們帶來了不少好處：我們把衛星送上天，把人類的足跡印在了月球上，我們的生活日益數字化……

人們應該為自己教育的成功而感到高興，感到驕傲；然而，我們也應該發現，長期以來對情商教育的忽視也給我們帶來了不少問題。我們在日常生活中碰到許多智力非常高、但是無法實現工作事業上的成功的人，然而他們在學術任務和SAT的得分方面是非常優秀的；相反，我們經常聽說很多成功CEO，他們卻完全缺乏令人印象深刻的學術背景，對于這些你不應該感到奇怪。調查顯示，他們雖然智商比別人高，但他們在情商方面的優勢是常人無法相比的，正是較高的情商決定了CEO的成功。

哈佛大學教授約翰.科特在《新規則：如何在今天的組織化世界中獲得成功》一書中描述了他對1974年哈佛商學院115名學生長達20年的研究，發現“這些學生的GMAT（管理學碩士生資格考試）的成績與他們工作的優異與否之間不存在正相關關系”。

著名心理學家維克多•維茨和馬爾科姆•希格斯經過大量的調查研究，把情商總結為7個方面：自我意識，即對自我的感知及對自己行為的思考與反思；情緒彈性，即在不同場合和壓力條件下保持良好表現的能力；動機，采取行動的出發點和目的；人際敏感性，對他人的需要和情感的覺察，利用這種敏感性能有效地處理人際互動并須作出決策；影響力，自己的言行對身邊人產生的影響和感召力；決斷力；良心，對固定行為的承認，可以符合倫理要求的持續行動的能力。這7方面內容從方方面面影響著我們的學習、工作和生活。從某種程度上說，他們直接決定了一個人的成功與否。

我們在來了解一下聯想集團的成功。令行禁止、號令嚴明使這個集團形成了著名的“斯巴達克方陣”，氣質是陽剛的，作風是頑強的，手段是不容置疑的，更重要的是CEO楊元慶敏銳的洞察力、較強的影響力和一流的決斷力，離開了這些即使有再高的智力又能怎么樣呢？再大的能力在錯誤的領導下是無論任何也發揮不了作用的，一流的領導者可以使死企變活，蹩腳的經理則能使一流的企業垮臺，而這一切都與領導的情商密切相連。

簡言之，CEO“出軌”不是因為他們的智慧不夠，而是因為他們缺乏將知識轉化為對他人有益行動的能力。

早期成功的模式導致大敗局

現在做一個游戲：我們讓專家和新手與一臺電腦玩橋牌。當游戲規則與普通橋牌一樣時，專家比新手的成績要好；現在，改變規則，我們發現，專家竟然玩不過新手。這是為何？因為，專家的技術阻礙了他接受、適應新的規則；而新手由于沒有拘泥于某種特定的思維方式，所以能更快地學習和適應新的規則。

在管理中，當規則變化時，CEO們常常沒有注意到變化，或是由于已注意到但麻痹大意，結果出局。

一度非常成功但現在已經倒閉的美國人民航空公司的興起與衰亡深刻地說明了這一點。人民航空成立于1980年，目的在對美國東部的旅客提供價格便宜、高品質的空運服務，它在5年之中，成為全美第五大空運公司。在這段成長的過程中，這家航空公司成功地結合了超低的價位和友善、誠懇，但卻保留最基本的眼務（譬如三餐與行李托運都是另外按個人需要收費）。搭乘人民航空的東岸航線比搭乘巴士還便宜。這很快吸引了許多新顧客。公司CEO布爾在1982年的第三季財務會議上宣布：“以飛機的班次而言，在紐約任何一個機場中，我們現在都是最大的空運公司。”盡管它早期的成功非常引人注目，然而到了1986年9月，人民航空被得克薩斯州的一家航空公司接手的時候，單是當年前6個月就虧損1330萬美元。

有許多理論曾經被提出來解釋人民航空的成長與崩潰。由于采用格外尊重人性的柔性管理方式，布爾與這家航空公司廣受各界矚目。有的專家說，崇高的理念和尊重個人的民主管理方式是和利潤相抵觸的。有些人則歸因于布爾與他的管理團體策略的錯誤，特別是在1985年購買總部在丹佛市的邊境航空公司，帶進了4000名員工之后，這些員工并未認同人民航空的價值觀和經營策略。

其實，布爾失敗在自己的模式上。在1984年，一方面也是為了因應諸如人民航空這類低價位空運業務的成功，美國航空公司引用了一套新的訂位電腦系統，帶領航空業的訂位系統進入一個新紀元。這套訂位系統在登錄商務旅客與一般旅客機位之余，還可以同時提供一種超低價位的機位，而使機艙達到滿載的目標。這在航空業方面是一項重大的創新，使人民航空首度面對激烈的價格競爭。這才是將人民航空卷入危機的真正原因。由于布爾沒有像其他航空公司的CEO那樣即使將新技術運用到人民航空中，最后導致了它的失敗。

“德隆”的崩塌也是一種經營模式的失敗。“德隆”早期的成功來得太容易，認為通過產業企業的整合可以快速改善企業盈利水平,實現資產的溢價,但事實證明，現實的競爭遠比理想中的殘酷,而德隆產業的高負債擴張更放大了這種風險。

同時，“德隆”最初只是想在二級市場獲取自己對上市公司整合成功的溢價,但是后來這種資金推動的模式卻因為種種原因被演化為極端,最終的崩潰也就成為必然。

記住：早期的成功模式往往是以后失敗的禍根。

小盲點突然變得至關重要

今年2月份，俄羅斯舉行“安全－2004”首長司令部戰略演習，“新莫斯科夫斯克”號和“卡累利阿”號核潛艇應當分別在2月17日和18日發射“PCM－54”彈道導彈，但由于“新莫斯科夫斯克”號的導彈潛射系統發生故障，造成發射自動終止。一天后，“卡累利阿”號雖完成了發射，但由于導彈偏離設定的軌道，在飛行了98秒后，自我銷毀系統啟動。據俄國防部事后公布的調查，導致發射失敗的原因主要是控制系統中的一個微小故障所致。

看似不起眼的微小故障，何以具有如此大的破壞力，竟能使一個重要發射任務毀于一旦？道理其實很簡單。不管多大、多復雜的事物，都是以細節為基礎，由一個個細小因素所構成。細節見證著品質，細節決定著成敗。“禍患常積于忽微”，哪怕就是萬分之一的細微失誤或疏忽，也有可能導致百分之百的失敗。

史書載：后唐時期，有個名叫馮道的人奉命出使中山，過井徑險地時，他惟恐馬失前蹄，墜入山澗，時時小心翼翼，不敢放松韁繩，因此化驗為夷。可是，等到了一馬平川后，他便放松了警惕，信馬由韁，任其馳驅，結果從馬背上摔下來，受了傷。由此，他悟出了“禍患常積于忽微”的道理。

這個馮道騎馬的故事，對于CEO不無啟示。許多中國企業不是失敗在戰略上，而是那些一度看起來并不重要的盲點上。

當日本人把縫衣服針出口到中國時，中國的廠商憤憤不平，認為是中國人的崇洋心態在作怪。然而看過人家的產品，敬佩之心油然面生。我們的針孔是圓的，而日本人的針孔是長的，人家針孔比我們大得多，對于經常需要穿針線的老太太來說，這一細節是至關重要的。

當上海規定內環以內不準1噸以上的貨車通行后的半個月里，日本廠商開始向上海供應0.9噸的客貨兩用車,遺憾的是中國汽車廠家半年以后才反應過來,這絕非技術問題,而是對細節的關注問題。

當中國人平均身高急速增長時，我們的毛毯廠依然在生產著按照當時男性平均身高1.65米而確定的規格標準的產品，我們的服裝廠依然將褲子的長度定格為十幾年前的標準，我們的公共汽車依然故我的內空高度，我們的中小學生依舊的課桌椅高度，這一切是如此的顯而易見，只是不夠用心關注罷了。

細節創造方面，日本人確實做的很好。日本沒有美國和歐洲那么多諾貝爾獎金獲得者，也從未領導過科技革命，從來沒有給世界帶來過科技上的驚喜和輝煌。但日本又毫無疑問是一個經濟強國，成功的秘訣就在于細節創造。日本的企業里崇尚細節政策已深入人心，全體員工投入合理化建議運動，在幾乎不提高成本的情況下，產品質量越來越高，勞動生產率越來越高，市場占有率也自然越來越高。

一些管理學書諄諄告誡CEO千萬不要為一些瑣事而擔憂，要關注戰略。但是，我認為，CEO確確實實需要為一些瑣事而擔憂。他們需要為可能發生的事操心，以便能夠預測哪里可能出問題。尤其在商業領域，為瑣事而擔憂是十分必要的，因為CEO經常在一些小事上栽跟斗。

記住：一個小小的失誤就會使你從職業的快車道上完全出軌。