導語：我國國有企業人力資源管理問題研究一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】文章首先對我國國有企業人力資源管理中存在的問題進行了論述，隨后就如何建立與我國社會主義市場經濟體制和國有企業管理體制相適應的人力資源管理新機制，最大限度地發揮人力資源的作用進行了探討。

【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；市場經濟體制

一、現代人力資源管理含義

傳統的人事管理主要是依據國家分配計劃或企業生產任務，履行人員錄用、定崗、報酬、調動、退休等行政化的工作，而忽視對員工的積極性、創造性的開發和系統管理，其工作偏于簡單、粗放，績效評核往往流于形式。而現代人力資源管理比傳統人事管理更為深入、細致、全面、系統、豐富。工作重心偏向于員工積極性、創造性的開發及員工培訓儲備等具有價值的創造性活動，注重效率和科學性。

在知識經濟時代，國有企業的人力資源管理只有突破傳統的計劃、行政人事管理模式，才能構建新的激勵與約束機制，最大限度地發揮勞動者的積極性和創造性，形成具有持續發展的競爭力。從人力資源管理的內涵來看，國有企業實現經營目標，更重要的是通過合理管理人力資源，通過經濟核算來提高人力資源的投入產出率，以人力資源促進企業發展，使人力資源真正成為企業競爭力的不竭源泉。

二、我國國有企業人力資源管理中存在的主要問題

1．人力資源管理的理念落后。許多企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動，只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動，沒有認識到人力資源是一種能動的，具有巨大開發潛力的資源，沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。

2．人力資源管理水平不高。絕大多數國有企業人力資源管理部門的人員缺乏人力資源管理專業的背景，不具備履行人力資源管理職能所需的知識和技能，沒有掌握現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務。往往將人力資源管理定位為人事管理的權力部門，在選人用人方面，一定程度上存在長官意志、人情關系、因人設崗、論資排輩等情況；在人員考核和業績評價方面缺乏科學化、規范化、標準化的績效評價，往往發生缺乏客觀性、中心傾向性和個人偏見等問題，導致效率和公平的失衡，使選人用人的質量和公平性受到沖擊，這些都影響了人力資源管理功能的發揮和水平的提高。

3．缺乏有效的激勵機制。在國有企業中，有相當比例的員工工作積極性不高，企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮，主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制，在分配上還存在一定程度的平均主義，工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距，干好干壞收入差別不大。

4．忽視了員工素質的培訓和潛能的開發。不少企業把對員工的培訓看成是企業成本的增加，忽視了培訓是企業實現管理的工具，是促進企業發展和實現經營管理目標的手段。培訓不僅可以提升職工的技能和智力，更重要的是激發員工的活力，培育員工的忠誠度，從而達到提高企業績效的總目標。因此，國有企業職工的培訓力度不夠，造成了人力資源整體知識的更新緩慢，人力資源的潛能得不到充分的發揮。

5.人力資源管理缺乏科學的規劃。在傳統計劃經濟體制下，國有企業是由國家統配人力資源，企業的人事管理簡單化，企業無須作出人力資源的規劃。在當前市場經濟的體制下，企業雖然有了用工的自主權，在人力資源的管理上并沒有徹底擺脫舊體制下的工作思路和工作方法的影響，對企業人力資源管理規劃的重要性認識不足，對本企業未來人力資源需求情況心中無數，缺乏長遠眼光，只是職位發生空缺了才去招人，沒有人才的儲備，更談不上把人力資源的開發、管理、利用提到戰略的高度來規劃。

6．國有企業管理者和被管理者關系模糊。職工是國有企業的主人，有參與企業民主管理的權利，但是由于長期實行的計劃經濟體制，國有企業職工與企業管理者之間的關系不明確，企業經營管理者的管理行為與普通職工參與民主管理的行為缺乏必要的規范，往往導致企業經營者管理智能的發揮受到職工主人翁地位和作用的制約，特別是在可能觸及到普通職工利益的情況下尤其如此。“冗員”、“人浮于事”、“因人設事”等問題因沒有可行的人員退出機制，最終造成管理中的兩個極端：一方面，企業經營管理者的責權利不落實；另一方面，職工的主人翁權利得不到真正的實現。前者制約了經營管理者的決策水平的發揮，后者影響了普通職工的生產積極性的提高。

三、我國國有企業人力資源管理的改革思路

1．樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念，確立人力資源是企業發展的重要資源，人才是第一資源的觀念，人力資本投入優先，人與企業協調發展，重視引才借智的理念。企業必須把有效穩定的人力資源開發與管理放到首要的戰略位置，以人的能力、特長、興趣、心理狀態等綜合情況來科學地安排人的工作，并且要充分考慮員工的成長和價值，建立有效的激勵機制，使員工在工作中能夠充分發揮積極性和創造性，從而提高工作效率，促進企業效益的提高。要實現從傳統人事管理到現代人力資源管理的轉變，還要靠一批既懂理論又會實踐的人力資源管理專門人才來完成，人力資源管理者肩負著為企業選才、育才、用才的重任，其自身必須有較高的素質，才能勝任工作，因此，抓好人力資源管理干部隊伍的建設是搞好人力資源管理與開發工作的前提。

2．堅持能本管理和效率優先的人力資源配置機制。能本管理是一種以能力為本的管理，它通過有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資本作為企業發展的推動力量，以此實現企業的發展目標，實現企業創新。國有企業在招聘員工時應以能力是否適應崗位為標準，而非憑關系、人情、戶口等其他非能力因素，真正將有能力、適應崗位的人招聘上崗，把好人力資源管理入口關。同時，要盡量做到人盡其才，崗適其人，合理配置，使員工在合適的崗位上發揮作用。堅持效率優先，就是國有企業配置人力資源必須講求用人效率。目前，我國的人力資源基本呈現出供大于求的長期態勢，企業要在市場競爭中取勝，關鍵是優化人力資源的配置，以效率為尺度來選擇和使用人才，提高企業人員的整體素質，降低用工成本，從而促進企業效益的提高。

3．根據企業發展戰略實施人力資源規劃。人力資源規劃就是為了滿足變化中的企業對人力資源的需求，根據企業的發展戰略和經營目標，分析企業人力資源的內外部的機遇與威脅，制定必要的人力資源管理的政策和措施。在人力資源管理職能中，人力資源規劃職能是最具有戰略性和應變性的職能，它是企業人力資源管理各職能的聯系紐帶。要做好人力資源規劃，首先要了解企業的戰略決策，經營環境和企業內部人力資源的狀況，因為企業發展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此，人力資源管理部門要在調查研究的基礎上，對企業人力資源需求與供給的數量、質量、層次結構進行分析和預測，據此制訂人力資源管理與開發的總體計劃和分階段、分部門的配置方案，并認真實施，最后對人力資源計劃的執行過程進行考核評價，確保企業整體目標的實現。

4．建立以競爭機制為主體的人才使用機制。一些國有企業在人才的選拔任用方面存在標準模糊及決策過程不規范等問題，限制了企業員工個人的職業生涯發展和企業長遠發展。隨著市場經濟規則的建立和的人力資本價值和地位的提高，企業應根據企業發展的要求，制定以任職資格為基本條件的，以競爭上崗和崗位交流為主要形式的多元化人才成長機制，及時發現和使用人才。在國有企業人才尚不具備正常晉升途徑以及崗位空缺出現斷層的前提下，實行競爭上崗的形式，有利于促進企業內部年輕優秀的人才脫穎而出，調動員工長期沉淀的積極性和工作熱情，使之看到企業和員工共同發展的前景。崗位交流，目的是通過多崗位鍛煉和培養人才，提高人才的綜合素質，這樣，既有利于豐富人才的工作經驗，發掘人才潛在的能力，又可避免其職業生涯過程中的厭煩情緒，防止一些重要崗位不良現象的發生。

5．建立以績效考評為主的分配激勵機制。激勵與約束機制是人力資源管理的核心內容，它通過制定科學的員工考核辦法和收入分配制度來實現。國有企業傳統人事考核側重于對員工定性的，靜態的考核，導致考核過程和結果的形式化。現代績效考核制度與傳統人事考核最大的區別是把考核當成一個動態的循環的管理過程，采用目標管理的方法，通過計劃、溝通、評價和反饋四個階段，促進工作改善和員工的成長。而考核結果的運用，一方面是在員工職業發展系統方面，它為表現優良的員工提供了晉升、職位輪換、培訓等發展機會；另一方面在薪酬系統方面，通過提高工資和獎勵的辦法激發員工的工作熱情和動力。同時，通過懲罰的辦法約束員工的不良表現，促進其改進工作。

如果說績效考核制度是通過部門科學化管理來滿足員工自我實現的需要，收入分配制度則是通過使企業利益和員工切身利益密切相關來激勵員工的內在動力。傳統國企工資制度側重于強調職務等級，低工資，高福利，工資分配形式單一，激勵作用欠佳。隨著現代企業制度的發展，收入分配制度趨向于采用按勞分配，按生產要素分配的方法，實現分配模式的多元化。主要表現在：第一，強調在職務分析的基礎上制定基本工資，使每一崗位的價值和貢獻大小更加明了；第二，強調在績效考核的基礎上制定獎金分配方案，使員工的超額勞動得到合理回報；第三，制定經營者持股、技術持股和內部員工持股等按生產要素分配方案，實現人力資本收益。

6.建立企業發展戰略與職工職業生涯相結合的人才培訓機制。培訓是人力資本增值的重要途徑，是企業組織效益提高的重要過程。國有企業應根據長遠發展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統工程，提升到企業戰略發展的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網絡。尤其要重視創新能力的培養，樹立職工的創新觀念，激發職工在實踐中學習的能力和創造潛能，最大限度地開發人力資源的潛力。為此，國有企業的培訓工作不僅要滿足企業生產經營管理和戰略發展的需要，而且要與企業員工職業生涯發展結合起來。員工職業生涯發展一般經歷建立期、職業中期、和職業后期三大階段。對于剛走向工作崗位，處于職業生涯建立期的員工，企業應將在職培訓與脫產培訓結合起來，既要進行專業技能培訓又要進行企業文化和價值觀念的培訓。結合企業發展戰略，幫助員工設計自己的職業生涯計劃，使他們認識到企業可以為其提供更多成長發展的機會，用職業前景來降低他們流動的傾向。在員工職業生涯中期階段，他們完成了個人早期成長，各方面走向成熟，具備了較高的業務素質和工作能力，成為企業的骨干。這一時期，企業應以在職培訓為主，通過工作輪換或其他形式的短期培訓為主，豐富他們的工作內容，為其提供更多成長的機會，滿足其自我實現的需要。對于那些成功地經歷了職業中期階段的員工來說，這時他們已經成為企業的“元老”，他們以豐富的工作經驗和驕人的業績，向企業證明了自身的價值。這時企業可以讓他們成為年輕人的“導師”，將自己的知識和經驗傳授給年輕員工，并在傳授知識過程中充實自己，實現價值，為企業的發展作貢獻。

7．培育企業文化，增強企業員工的凝聚力。企業文化是企業在長期的生產經營實踐中逐步形成的共同的文化觀點，是由企業領導者倡導，為全體職工所認同的本企業的群體意識和行為準則，它支配著企業及其職工的行為趨向。先進的企業文化是對職工最好的精神激勵，它是企業的靈魂所在。企業要通過培育富有本企業特點的企業文化來激勵員工的工作熱情和工作責任感。職工在這種文化理念影響下，將企業的昌盛作為共同的目標，并且在實際工作中，發揮良好的團隊精神，使職工之間取長補短，將個人才能體現在集體中，集體又充分發揮個體優勢，讓智慧和學識在強大的凝聚力下發揮到極限。當前，國有企業在塑造企業文化時，要突出“特色”、體現“個性”，經營較好的盈利企業，塑造企業文化應使職工居安思危；產品轉型、體制改組的企業，塑造企業文化要突出創新改革思想；虧損和負債嚴重的企業，塑造企業文化要注重引導職工發揚主人翁精神，激發職工在困境中奮斗的積極性。

綜上所述，人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面，我們要樹立人力資源是第一資源，人才是人力資源的核心力量的新理念。努力建立起一套與我國經濟發展相適應，有利于國有企業改革與發展，能夠吸引人才，留住人才，合理使用人才，培養和開發優秀人才，充分調動企業經營者、專業技術人員和廣大職工積極性的國有企業人力資源管理新機制，實現人力資源的最優配置，促進企業可持續發展。

【參考文獻】

[1]張德．人力資源開發與管理[M]．清華大學出版社，2003.

[2]戴維·沃爾里奇．人力資源教程[M]．新華出版社，1999.

[3]R·韋恩·蒙迪．人力資源管理[M]．經濟科學出版社，2001．

[4]馮虹．現代企業人力資源管理[M]．經濟管理出版社，2002．