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摘要：建筑業是國民經濟的支柱產業，國有獨資及由國有企業轉換而成的絕對控股有限責任建筑施工企業，當前階段，在建筑施工企業中無論從經營規模還是從業人數仍處于優勢地位。由于國有大中型建筑施工企業從勞動力密集型向管理密集型轉軌，建筑行業新技術、新材料、新工藝、新方法的大量產生和使用，市場經濟新情況對企業管理的挑戰，從而使傳統的國有建筑施工企業從業人員無論從技術上還是管理上都存在著嚴重的先天不足，如果不能夠正視這一點，并采取相應有效措施，國有建筑施工企業將會在競爭激烈的市場上失去“人”這一企業管理中最重要的因素優勢，使企業形成必敗的局面。

關鍵詞：國有建筑企業人力資源

一、國有建筑施工企業現有人力資源狀況分析

國有建筑施工企業在計劃經濟時代屬于政府的“后勤部門”。改革開放后，獨立經營、自負盈虧，成為市場競爭主體。從人力資源管理的角度上看，存在著許多遺留問題。

1.隊伍龐大，構成復雜

2.素質普遍較低，存在問題嚴重。成因不同，情況各異

傳統國有建筑施工企業人力資源素質普遍不高，各個層次人員都不能滿足市場經濟發展的需求，并且許多問題解決起來非常困難。

3.除以上各類人員情況外，分包勞務隊伍的狀況也有許多問題

許多國有建筑施工企業多年以前就開始嘗試建立勞務基地，就是與一些“建筑之鄉”勞動部門訂立協議，由他們負責培訓、管理，建筑公司負責使用;隨著用人機制走向市場化，這種辦法已顯然帶有計劃色彩（基地的隊伍和用人單位雙方都存在著面向社會市場問題），因此不切合實際，推行不開，自有勞務隊伍如前文所分析已沒有戰斗力，那么只能是面向市場，靈活招用，這里面就有了勞務隊伍素質不易掌握的問題。經常是引進一家勞務隊伍進了工地后，才發現人員上不足，技工水平低，質量難保證，進度上不去，管理很混亂，合同難兌現等問題，于是不得不臨時再調換隊伍，造成經濟糾紛，給工期和質量都帶來嚴重的不良影響。

二、針對性地采取措施，徹底扭轉被動局面

對目前國有建筑施工企業從業人員構成情況和素質情況，必須采取有效措施加以調整和提高。

1.加強培訓工作，提高崗位技術技能

實施人員培訓有利于提高職員的素質和能力，提高組織的整體水平和工作效率，在這項工作上，我們采取多種形式，對工作人員進行有目的、有計劃、有組織、多層次、多渠道的培養、教育和訓練工作。主要培訓形式有入場教育、在崗培訓、待崗培訓、轉崗培訓、上崗證書培訓等等;自1999年以來，公司每年都要舉辦技術、質量、工程、料具、經營、財審等在崗專業培訓，培訓3500余人次，平均每人每年都有一次專業培訓機會;組織大中專學生入場教育5次，每批大中專學生進入公司，都要組織有關部門進行一天時間的基本管理知識和廠史及廠規廠紀的教育培訓，并要寫出學習心得，進行思想交流，增強新進公司職員對企業的了解和信心;對因工程任務不飽滿而暫時從項目上退下來的工程技術人員，進行待崗培訓，各基層單位請公司各部門業務負責人進行授課，對工程施工期間存在的問題進行深入探討，實行“互動式”教學，起到了很好的效果。2002年以來，組織待崗期間培訓20余期。上崗證書培訓采取“送出去”的方法，從2000年起我們就規定公司機關管理人員必須持有大專以上學歷文憑，工程項目管理人員必須持證上崗，并積極鼓勵企業管理人員參加社會注冊類或職稱類考試，在2003年工資方案中，為獲得注冊類證書、中級以上職稱以及一級項目經理、工人中技師等方面職稱、資格的管理及技術人員發放津貼，促進了職工學業務、學技術拿證書的積極性，在全公司形成一種良好的學習風氣。為使培訓不流于形式，多年來我們一直堅持用考試的方法來對培訓結果進行評價，保證了每一次培訓都能取得良好的效果。

2.加強勞動合同管理，實行優勝劣汰

勞動合同是職員與企業勞動關系的法律文書，是維系個人與組織關系的紐帶。只有通過對勞動合同的管理，才能使“人員能進能出”這一用工政策落到實處，才能在現有國家政策條件下建立一種較為有效的“退出”機制。在勞動合同管理方面，我們首先是對合同內容進行科學合理的設計，公司的勞動合同用的是勞動部門標準文本，我們一般都按標準文本執行，但在執行過程中，我們特別重視了“甲乙雙方協商同意需要約定的其他事項”條款，通過與廣大職工的討論同意，增加了對勞動時間和合同期限不滿擅自解除合同的違約責任，對用人單位和職工在現在一些政策不太明確的問題上進行了明確的規定，使企業在職工“退出”問題上操作辦法更切合實際，通過簽訂補充條款做到“有法可依”。其次是加強合同到期續訂合同的考核工作，糾正以往“看面子，輕考核”的合同管理傾向。明確規定，企業內部待崗人員合同到期原則上不再續訂合同，并且通過部門、基層單位和公司人勞部對合同到期人員三級考核，使優勝劣汰落到實處，優秀者續訂合同期限可以放到五年以上，特別優秀者可續簽無固定期長期合同（成為終身合同），考核不勝任者一律不再續訂合同。對勞動合同到期不積極采取行動與企業商談合同條款人員，由人勞部門負責及時通知本人，采取一切措施，使合同得到及時終止，堅決防止“實事合同”產生，對因人勞部門有關人員不負責形成“實事合同”的給予嚴重處理。通過采取以上措施，加強對勞動合同管理，使從業人員隊伍得到“凈化”。

3.充分發揮工資杠桿作用

工資是激勵職工工作積極性的重要手段，是穩定職工隊伍的主要方法。如何使工資能真正起到激勵作用，通過工資杠桿，促進廣大職工學習技術、增長才干，努力工作，在滿足企業生存發展的前提下提高職工收入水平，這是我們工資工作的重點。結合整體承包經營責任制的推行，實行“承包”和“日常考核”雙監控，在平時工資發放問題上，堅持與實現利潤及完成工作業績緊密結合，和經濟效益緊密掛鉤，實行崗位工資和效益工資的融合，固定崗位基數，搞活效益工資浮動，明確規定了“繳足國家稅費，完成公司確定的利潤指標后，其余全部歸承包人進行分配”的承包原則。在日常工資發放中，按完成利潤和上交資金比例增發效益工資，如發生虧損，除不得發放效益工資外，全體管理人員崗位固定工資相應下浮。從而真正打破了“大鍋飯”現象，既穩定了隊伍，又促進了企業發展。

4.大力吸收高素質的管理人才

高素質的管理人才是企業發展的基石。近二年中，先后二十余次參加了省市人事勞動部門組織的主題招聘會，對外招聘大學本科以上高素質人員50余人;另外，我們通過互聯網常年設立招聘網站，吸收各類人才加盟;為了能穩定大學本科以上人員，在待遇上制定特殊政策，規定了新進公司大學本科以上持有學位證書的專業人員兩年內的最低工資待遇，保證他們的工資收入。兩年以后可以根據自我發展確定工資標準，實行優勝劣汰，從而使高素質、高學歷專業技術人員安心工作，為企業發展做好后續人才儲備。

5.建立內部競爭機制，搭建內部人才流動平臺

建立企業內部人才市場是使企業人才做到合理流動的重要途徑，它不僅能夠做到人盡其才，而且對防止人才“部門所有”。我們在工作中，加強對人力資源調配工作的管理，成立了人力資源管理中心，建立人力資源臺賬。并且在公司局域網上設置了“空崗需求”欄目，規定各基層單位凡是發生人員退休、調離或者業務范圍擴大需要增加或補充人員時，必須填寫空崗需求申請，經批準后上網公布，公司所有職工都可以根據空崗需要的條件參加競爭上崗，不經過空崗、競爭上崗這一程序，任何單位不能調進人員，如公司內部確實招聘不到合適人員，方可到社會人才市場進行招聘。通過“空崗，競爭上崗”程序，打破以往“工作靠安排”的思想觀念，改變計劃經濟下“安排工作”的傳統作法，在全公司實行“雙向選擇”上崗機制。該工作已運行半年多，空崗需求10期，組織競爭上崗20余次，通過競爭后上崗人員達100余人。公司內部人員流動近百人次，并且較好地解決了過去存在的人才“部門所有”的陋習，使企業內部人才市場功能得到較好地發揮。

6.通過契約形式，加強對待崗人員管理，使其成為企業儲備力量

不管是因工作能力低長期沒崗上,還是喜歡“外面的世界”有崗不上,或者是由于單位短期內工程項目承接不上，造成人員無崗可上，企業內部待崗人員數量比重過高是目前國有建筑施工企業一個不爭的實事。對這部分人的管理是企業管理的一大難題，是目前人力資源管理的一個重點。為了克服目前社會上普遍存在的“兩不管”現象，針對一些職工不愿意回公司參加競爭上崗的傾向，摸索建立了一套簽訂“待崗人員協議”的辦法，在這個辦法中，企業作為一方，待崗職工作為一方，就雙方權利、責任和義務，用書面形式明確地界定下來，明確規定待崗人員在待崗期間向企業交納的各項費用及交納時間，規定待崗人員在協保期間，如發生意外事故企業不承擔承任，從事違法犯罪活動，企業有權將其除名及解除勞務合同等;并且在協議中，還明確規定，如企業生產經營需要，待崗人員應在規定的五天時間內回公司商談合同，否則，按自動離職處理。通過雙方自愿簽訂協議辦法，對職工進行約束，使企業的不利因素盡量減少，一旦發生糾紛，有雙方簽字認可的文字契約，可以幫助企業處于主動地位。另外還可以利用這一方法使企業待崗人員成為后備資源，保證企業生產經營規模擴大時，能夠盡快地組織起項目管理班子，使隊伍組建渠道暢通。并可以激勵在崗人員珍惜自己的工作機會，更加努力工作。

7.引進市場競爭機制，加強對農村勞務隊的評價和選擇工作

面向社會使用勞務，勞務隊的選擇工作至關重要。我們通過建立勞務分包隊伍管理制度，實行“分包方評價”程序，加強對勞務分包隊伍的考核和選擇，對每一個進場的勞務隊，都從技術工人力量、信譽度、從事過的施工工程、工作業績等幾個方面進行認真細致的調查，并做出評價。隊伍進場要簽訂分包合同，明確雙方的權利義務，并對勞務隊伍資質資格進行嚴格把關，通過雙方磨合，建立較為穩定的合作關系，建立有關臺賬，掌握勞工人員情況，使分包隊伍管理納入公司人力資源管理范疇。