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摘要：分析了國有企業人才流失現狀，探究其原因，提出了控制人才流失的對策。

關鍵詞：國有企業人力資源管理人才跳槽

隨著知識經濟時代經濟全球化、信息化的到來，尤其是中國加入WTO后，中國國有企業全面參與世界競爭，應對激烈的挑戰。而競爭的焦點也隨著企業戰略性資源的轉移而轉移，即從資金、產品等物化資源的競爭轉為智力資源———人才的競爭。

國有企業，特別是知識密集型行業中的國有企業，在這場人才競爭戰中普遍處于劣勢地位，人才流失已成為影響企業生存和發展的重大問題。人才為什么會流失？如何避免人才流失？這是擺在國有企業管理者面前的重大課題。

1國有企業人才流失現狀及原因

以IT行業某大型國有企業為例，1999～2003年，平均每年離職人數為70人，即使在IT業就業形勢不景氣的2002、2003年，離職人數也有41人。離職人員中86%為具有本科以上學歷、年齡在25～35歲之間、具有5年以上工作經驗的年輕人，離職去向多數為跳槽到同行業企業或外資、民營企業。對本企業而言，花費多年心血培養的人才棄之而去，損失是巨大的；同時，自己培養的人才成為自己的競爭對手，令人十分痛心。探究人才流失現象，原因是多方面的：

（1）20世紀90年代IT行業技術大發展時期，企業為了提高整體素質，招收了大量的高學歷人才，人才儲備過剩；

（2）由于制度限制，特別是人力資源配置不合理，因人設崗、人才閑置和浪費嚴重，許多人才無法獲得充分發揮自己能力的空間，專業不對口、懷才不遇、大材小用現象普遍存在；

（3）企業只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層員工待遇。與同行業其他企業相比，員工收入水平過低、福利待遇較差；

（4）企業內部未形成員工流動機制，許多員工長期從事同一工作，沒有挑戰性，組織缺乏活力。

（5）員工認為自己不被領導重視，工作成績得不到肯定，沒有發展前途；

（6）員工缺乏良好的工作環境，人際關系緊張，與領導沒有溝通渠道。

上述原因在國有企業中具有共性，這也是目前國有企業缺乏競爭力的主要因素。在未來的10年里，面對市場開放的局面和競爭對手咄咄逼人的氣勢以及高速發展的信息技術，人才的流失將會成為企業發展的最大桎梏。減少人才流失已經成為國有企業必須面對的一個現實問題。

2減少人才流失對策

要減少人才流失，須從企業管理和人力資源管理的多方面研究相應對策：

2．1靠待遇留人

仍以上述國有企業為例，50%的離職原因是對收入狀況不滿意，因此，提高員工待遇是留住人才的重要手段。

員工的待遇包含兩個部分，物質待遇和精神待遇，有時也稱外在待遇（ex?鄄trinsicrewards）和內在待遇（intrinsicre?鄄wards）。物質待遇主要指薪酬待遇，如崗位工資、浮動工資、福利等；精神待遇是指工作的成就感、責任感、受重視程度、個人影響力和富有價值的貢獻等。

2．1．1物質待遇

（1）崗位工資的作用十分重要，應該保持其公正性，保證工資制度的內部與外部一致性，但并非絕對的平均。企業與其競爭對手，企業內部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。不過，其他方式的獎勵或待遇會將這種差異補償平衡。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果企業的工資制度是基于同類企業的平均水平，企業應該讓員工了解這些情況并及時解釋差別。如果工資水平比較高，企業也應該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會“趕走”員工的。

（2）浮動工資的形式多種多樣，包括銷售提成、個人獎勵、集體獎勵、利潤分成、特別貢獻獎勵和股票期權。大多數企業都采納了浮動工資制度。推遲一些形式浮動工資的發放，確實能起到穩住員工的作用。

（3）企業福利是指企業向員工提供高于法定最低標準的養老金、住房福利及醫療保險等福利項目。企業自己運營的住房貸款計劃，能很大程度上的留住員工的心。

2．1．2精神待遇

精神待遇具有隱蔽性的特點，它常常容易被員工和管理者忽略。隱蔽性特點首先表現在：精神待遇與物質待遇相比，精神待遇不象物質待遇那么容易測算和衡量，它難以進行清晰的定義、討論和比較。所以，在談到待遇時，員工和管理者都傾向于注重物質待遇，精神待遇往往被忽略。這種隱蔽性還表現在：員工在表達對精神待遇不滿的時候，常常會強調對物質待遇的不滿。比如，有的員工這樣抱怨：“我每天要受這么多氣，為什么才拿這一點兒工資？”或者說：“我的工作這么枯燥和乏味，工資應該高一些吧？”管理者經常會在沒有弄清員工的抱怨之前，就盲目地提高員工的物質待遇。當然，提高物質待遇可以暫時彌補員工對精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。所以說，用提高物質待遇的方法來彌補精神待遇的不滿，是得不償失的。如果長此以往，企業的薪酬管理還可能陷入惡性循環。企業管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面地把握員工的需求。

管理者可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。

2．2靠事業留人

一個企業是否有發展前景，是否有魅力，是決定人才能否實現自我價值的前提條件。尤其是對于國有大型企業，面臨人才流失的嚴峻形勢時，應當考慮到企業是否自身吸引力不夠，是否能提供人才發展和自我實現的空間。因此，國有企業必須形成人力資源開發的良好機制：

2．2．1崗位選人與能力定位的原則

企業在人員使用安排上，一度延續的是“因人設崗”的做法。隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，這已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是"以崗定人"的做法。此外，還應重視能力定位原則，即啟用新人（及群體），依據能力設定崗位，實行“能力定崗”，不斷創造新的增長點，這是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要方面。

2．2．2引入和強化競爭機制

實行競爭上崗、考核晉升。企業要大膽選拔創造型、開發型人才，要用人之長、避人之短，最大限度地發揮員工的潛能。注重工作實績，不要“唯出身論”、“唯文憑論”，要以實績論英雄。

2．2．3優化人才結構觀點

人力資源配置的過程實質上是使結構趨于合理化的過程。結構觀點要求在人員配置上遵循合理結構原則，不僅要考慮個人素質，更要考慮群體素質。理想的配置結構應該是各取其長、優勢互補。對于一般企業來講，人員配備在結構上起碼要注意三個基本問題：配備的技術、管理、綜合等各類人員比例要得當，不可偏廢；能力水平高中低結構要適宜，不能為了追求某個“效應”而步入形式主義；年齡結構要老中青相結合。

2．2．4定期進行工作輪換

工作輪換可以防止員工技能過時，刺激員工的職業發展。定期工作輪換的重要之處在于，給員工提供各種各樣的經驗，使他們熟悉多樣化的工作，面對新的挑戰，從而提高其長期的工作穩定性。還能幫助激發人的工作積極性，因為它使工作變得更為有趣，也更富滿意感。企業要根據每個人的不同特質進行區分，若此人是年輕人，那當他對原來的工作完全勝任時就應該是對他進行工作輪換，否則，當他看到在短時間內不能有更大的進步時，他除了跳槽，別無選擇。

2．3靠感情留人

情感管理在現代快節奏、高壓力的職業環境中越來越重要，貼近員工的內心生活是指管理者要真正地了解員工心中所想，為他們排憂解難，從而從內心深處激發員工的積極性。可以從下述兩個方面入手：

2．3．1創造一種溝通無限的工作氛圍。

在企業里營造一種自由開放、分享信息、人人平等的氛圍，除企業正式、制度化的交流途徑之外，企業要鼓勵各種自發、非正式的交流溝通渠道。娓娓道來的談心、頭腦風暴式的討論都將減少員工之間、部門之間的誤解和隔閡，形成一種積極而和諧的人際關系，增強企業的凝聚力和創新能力。

2．3．2要尊重和認同員工

尊重和認同是員工情感管理中的最重要的部分。按照馬斯洛的需求理論，人到了一定的階段就有了被尊重和認同的需要了。現代企業中員工的素質普遍都比較高，因此要求被尊重和認同成為他們工作是否快樂的最基本要素。現在很多企業都在企業文化中強調“以人為本”，其實以人為本就是要把所有的人都視作企業大家庭中的一員，要公平地對待他們，要愛他們，要讓員工感覺到被重視。那么如何尊重和認同員工呢？

（1）不要靠發號施令和權威來管理員工。現在好多企業都崇尚民主化管理，實行"職務無稱謂"制度和"平等共事"的機制，如果我們還是以自己的職務來壓別人，用強勢的做派來管理的話，將會失去民心。

（2）要真誠地關心員工。要設身處地地替員工著想，為員工的利益考慮。

（3）要衷心地讓員工感受到重視。作為管理者要經常給予員工最真誠的認同和肯定，要讓他們時時感受到來自不同層面的重視，當他們作出成績的時候，要讓他們感覺到自己的上級是重視自己的、企業管理層也是認同自己的，被廣泛認同的員工一定會有更高的工作激情。

2．3．3讓員工樹立“主人翁”的心態，更好地為未來拼搏

（1）讓員工有對企業知情的機會。企業不僅要將所有可以公開的文件、制度、政策等向員工及時地公布，企業管理層還要定期向員工傳達企業發展的最新情況及對未來的展望。員工往往把企業管理層看成企業的核心、掌舵人，親自聆聽來自他們的聲音，感受到他們的決心，必定會增加個人的信心。企業不僅要向員工傳達利好的消息，也要及時地向員工說明當前存在的問題、困難和挫折，只有以坦誠的方式公開真相，才能取得員工的理解和信任，也才會出現員工和企業同舟共濟的局面。各級管理者在管理工作中，應該把知情權當作塑造員工主人翁精神的一個重要工具來使用。

（2）有學習和培訓的機會。要讓員工看見企業的未來、自己的未來，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想辦法改進。為此，企業要創造條件讓員工學習和培訓，以此來裝備員工以便和未來接軌。

（3）有脫穎而出的機會。企業擯棄“論資排輩”的陳舊管理，建立績效考核機制。員工的晉升完全是以績效來衡量的（當然人品也是重要的考核環節），這就為渴望成長、希望承擔更大責任的青年才俊提供了絕好的事業平臺，讓他們在大風大浪中鍛練自己，是管理者的英明和大度，是對優秀人才的最佳獎賞，也是情感管理中的上乘境界。

實施以人為本的人力資源戰略，并不排除合理的人員流動。從某種意義上講，適量員工跳槽是正常的事情，雖然培養一個人才花費了成本、重新聘請一個人才也需要成本，但更重要的是要看企業最終獲取的價值，如果員工離職給企業帶來了很大的益處，或者強留住員工給企業帶來了負面影響，不如痛快地讓他離開。