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【摘要】作為企業優化內部資源、整合利用外部資源的一種手段，越來越受到企業的廣泛青睞。人力資源管理外包業務正在全球范圍內快速地發展和蔓延。在我國，“人力資源外包”是舶來品，它的具體實施還有待于我們去研究。在這種情況下，一家企業有沒有必要去實施人力資源外包策略，如何去實施，在實施中應該如何操作以及在操作中應當注意哪些問題，是我國企業當前面臨的重要問題。

本文將就影響人力資源外包決策的因素，綜合相關的影響因素，建立指標評價體系，并對企業采用外包策略的風險與防范措施透徹分析，進而探討當前我國企業采用人力資源外包策略需要注意的問題，并在此基礎上提出自己的策略與建議，以期對企業在人力資源管理外包的決策方面提供一定的借鑒作用。

【關鍵詞】人力資源外包風險策略

一人力資源管理外包的動因分析

（一）內部角度分析

從企業角度來看，企業的人力資源部，它的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。

同時，隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已經不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。降低成本己不再是企業選擇外包的主要動機。隨著高質量產品和高素質員工的出現，更有效和更快速地做事情使外包更吸引中小型企業。這些企業表明選擇外包的動機是集中精力于核心業務。這是基于核心競爭力理論，企業的資源被劃分為三個層次:核心資源、外包資源和市場資源。核心資源是支持和發展企業核心能力、培育企業核心業務和核心產品的資源平臺或技術平臺；市場資源是通過市場購買的質優價廉的標準產品或資源，對企業產品或服務的獨特品質無大的作用；外包資源與企業核心業務過程關聯程度強，為企業提供特定屬性的產品或服務，影響核心產品的質量和績效。

（二）外部角度分析

外包市場的成熟程度是影響外包決策的一個十分重要的外部因素。外包市場與外包需求之間是一種相互影響和促進的關系。一般來說，一個提供外包專營服務公司數量少、規模小的市場，由于其規模不經濟，無論是服務的成本還是服務質量，對企業均不具有吸引力；相反，企業更愿意將人力資源管理活動外包給一個公司數量眾多、業務分工精細、工具或手段合理先進的外包服務市場，以從中獲取質優價低的服務。

與外包服務商長期合作的可能性也是影響外包決策的一個因素。一方面，企業會擔心在與外包服務商終止外包協議后，就會涉及到如何處理與原外包服務商的關系，以避免公司內部信息的泄漏等問題。另一方面，企業要尋找另外一家服務更好的外包服務商時必定會產生一定的轉換成本，在某些情況下，這種轉換成本不容低估。主要競爭對手人力資源管理外包的程度。對企業而言，主要競爭對手的行為也往往是判斷決策“有效性”的信號和標志。因此，競爭對手人力資源管理的外包程度將會影響企業的外包意愿。

二人力資源管理外包的模式分析

出于風險和收益的兩方面因素的綜合影響，通常企業在選擇人力資源外包的時候，也應當采取不同的人力資源外包模式，具體的模式選擇影響因素后文將會詳細描述。根據企業的需要和范圍不同，人力資源外包可以分為幾種模式:

（一）.部分項目外包模式，也稱專項外包模式

這同時也可稱作部分業務外包模式。也就是將某項人力資源外包模塊中的一部分進行外包，而剩余部分由企業人力資源部自行完成，這有利于企業根據自身的客觀情況、工作要求、企業優勢來采取更為合適的外包模式，從而達到效果與成本的平衡。比如，當進行中高級員工招聘時，通常可以分為兩個階段，第一階段是進行人才募集與候選人初選，這部分工作具有相對較強的針對性，選擇合適的招聘渠道、候選人的初步尋覓需要花費大量的時間和精力，而專業的獵頭公司在這里顯然具有更明顯的優勢，他們不僅可以幫助企業省去大量的時間，還可以讓招聘工作更加有的放矢、事半功倍。

（二）.整體項目外包模式，也稱一條龍外包模式

這樣的人力資源外包模式通常應用于相對事務性或不會對企業戰略發展有重大影響的人力資源模塊中，例如保險福利管理、合同檔案托管、員工入離職手續辦理等人力資源工作。采取將此類人力資源工作模塊整體外包的最大好處就在于即將企業的人力資源部門從繁雜的事務性工作中解脫出來轉而投入進對企業更有意義的人力資源戰略性管理中去，同時又降低了因為繁雜的事務性工作帶來的人力成本的浪費，

（三）復合項目外包模式，也稱綜合項目外包模式

這個外包模式即將多項人力資源管理工作外包給第三方人力資源外包公司，外包的可能是全部的職能，也可能是部分職能，可以外包給一家外包公司完成，也可以按照各個人力資源公司的優勢不同將不同職能分別外包給兩家甚至多家外包公司。選擇這種模式要求企業必須尋找專業成熟并且職能健全的人力資源服務公司，從而更好地降低成本、減少企業風險、緩解企業人力資源管理的各種壓力，減輕人力資源部的工作負擔，轉變人力資源部工作職能。這種模式也是當前企業采取最多的外包模式，既可以幫助企業更好地實現人力資源外包，又可以降低企業風險，并且具有更好的靈活性和適應性。在所有采取人力資源外包管理的大型企業中，這種綜合業務外包模式幾乎必不可少，牽涉的人力資源外包內容也最為廣泛，例如勞務派遣、企業培訓等等各個方面，這也將是后文中相對分析較多的一種人力資源外包模式。

三人力資源管理外包的優勢分析與風險權衡

（一）人力資源管理外包的優勢分析

人力資源外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大；另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作又必不可少，于是一些公司就把這些事務性工作轉交給了人力資源外包機構。

任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源，人力資源和管理資源等各種資源，上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。

越來越多的公司采用人力資源外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。

（二）人力資源管理外包的風險權衡

1.來自外包服務商方面的風險

在我國的企業中，大部分的人力資源管理者認為外包最大的風險是服務商的質量風險，其次是對外包人員的控制風險，成本風險目前還沒有引起太多注意。因此，外包服務商所必須努力解決的問題是它所提供服務的質量問題。特別是國有企業，這是人力資源管理者最難解決的問題。企業在勞動合同與勞動秩序管理上的不規范，以及轉型時期留下的種種勞動關系問題，往往導致勞動爭議的產生，特別是勞動者維權意識的提升，將使企業面臨更大的勞動爭議風險。

我國企業實施人力資源外包的外部環境還不太完善，外包業務需要外包公司和外包商之間進行密切的接觸，甚至要達成戰略上的聯盟。我國的中介機構發展水平還比較低，還不能滿足大型企業的外包要求。在針對HR外包風險的調查中顯示:有一半以上的被調查者認為外包最大的風險是服務商的質量風險，其次有大約1/3的被調查者認為對外包人員的控制是HR外包最大的風險，有1/10的被調查者認為是勞動爭議風險，成本風險目前還沒有引起太多注意。此外，對企業選擇HR的首要標準所做的調查顯示，有一半的被調查者認為服務商的專業素質是選擇服務商的首要考慮因素，其次分別是外包服務商的質量保證和良好聲譽，占26.8%和21%。相反，只有2.1%的被調查者最看中的是服務價格。

2.來自員工方面的風險

企業員工的配合也是人力資源外包能夠順利推進的有效保證。企業人員流動率高，員工對企業的忠誠度形成了挑戰，進而對企業持續連貫性發展也是個巨大的挑戰。人力資源外包有時可能伴隨著裁員，如何妥善安置被裁減的員工，減少員工對企業忠誠度的打擊，安穩其他留用員工的情緒以降低人員流動率，都需要做大量細致的溝通工作。

3.不同企業間的文化差異

如果發包方的企業文化和承包商的企業文化在內涵上相一致，就能有效促進兩者業務的整合，并能使兩個企業在外包業務上更好地融合和相互促進。如果雙方企業文化在根本上有沖突，則會給雙方的合作帶來相當的阻力。

（三）人力資源外包的風險防范策略

1.選擇合適的外包服務商

對于外包企業來說，進行人力資源外包活動，必然面臨服務商的選擇問題。鑒于行業進入門檻低，伴隨著人力資源外包熱潮的興起，人力資源管理咨詢公司、獵頭公司等不斷涌現，當前市場上的人力資源外包服務商數目眾多，然而水平卻是參差不齊。由于存在信息不對稱，外包企業無法真正了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的資質信息，以致外包前無法篩選合適的外包服務商，造成逆向選擇的后果。外包后，外包服務商也可能發生未盡力執行受托工作的道德危險。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險不可忽視。

價格應該只是企業考慮因素的一個方面，除此之外，更應對外包商的整體能力進行綜合評估。例如:外包機構的文化是否與本企業的文化有沖突；其所設計的方案是否真能為企業量身打造，并能夠與企業的其它部分整合為一體；其在業界的聲譽、以前的業績狀況、目前的財務狀況等能否支持這一業務；其對本企業所在行業的了解程度等等。企業除事先對外包商以前的客戶做深入的調查與核實外，還應該制定盡可能詳細周密的外包協議，以此來規范和約束對方的行為。

2.防范來自員工方面的風險

人力資源外包代表一個部分無法回復的組織變革，因此對企業內部人員，甚至對于組織文化的沖擊是不可否認的，因此，應該使用變革的管理方式來對待人力資源外包，要做好人力資源外包的宣導工作，在過程中及時與相應人員進行溝通，重新規劃相應人員的職業生涯，并妥善安置冗余人員。加強與外包供應商的溝通。要確定穩定的溝通人員，建立良好的溝通渠道，定期的溝通方式等。

四人力資源管理外包后面臨的問題及對策分析

（一）外包后，人力資源管理面臨的問題

1.外包后，人力資源管理外包市場將面臨根本性轉變

由于人力資源管理外包市場的發育還很不成熟很不完善，具體表現為組織提供人力資源外包業務的外包服務整體素質不高，尚未制定統一標準的價格體系，而且，沒有制定出相應的法律法規來規范外包市場。所以，外包后，人力資源管理外包市場將面臨根本性轉變。

2.外包后，人力資源管理者路在何方

人力資源管理外包將組織內部一些事務性、行政性的工作轉移出去，在一定程度上改寫人力資源管理者的劇本，令他們的角色發生了重要的變化，人力資源管理者和部門從他們所必須應該完成的事務性、日益繁瑣性的工作中解脫出來，從而把精力投入到更有價值的方面—人力資源戰略規劃和開發中去，為組織人力資源增值，向更高境界發展，因此，在這種情況下，公共部門人力資源管理者的角色面臨著挑戰，必須改變原有的管理方式來適應新的管理模式，這也是外包后，人力資源管理面臨的一個重大問題。

3.外包后，人力資源管理機制亟待完善

人力資源外包是一個新興概念，目前來說，還沒有專門的人力資源外包管理機構來將其進行規范化管理，這樣就會導致其缺乏相應的機制來約束人力資源外包參與者的行為，所以這也是外包后，人力資源管理面臨的重要問題之一。

企業如果對外包商的工作進行點對點的監督和控制必將增加其管理成本。引人第三方專業監理，可以就外包項目的實施質量、進度、費用支出進行監督控制，保證外包項目的成功運作，降低企業成本。

（二）外包后，人力資源管理解決之策

1.提高人力資源管理者的素質

隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為具有開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立良好關系。與掌握理論原理與技術專長方面的知識相比較，掌握資源所在與外包商方面的知識就更為重要。隨著現代信息技術在整合各項外包的人力資源活動方面發揮著越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入挖掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門面前的艱巨任務

具體說來人力資源管理者應該具備素質多樣化的知識；有良好的溝通能力；有戰略思維能力。同時，人力資源管理者需要參與到組織戰略的制定與規劃中，因此必須有統觀全局的戰略視角和“風物長宜放眼量”的胸懷。另一方面，人力資源管理需要根據組織的目標制定人才中長期發展規劃、人才培養計劃等人才戰略，也需要在組織戰略的指導下，制定員工具體的職業生涯發展規劃和激勵措施，幫企業留住并培養優秀人才。

只有企業選擇了合適的人力資源外包服務公司，企業才能獲得專業有效的人力資源解決方案，憑借外包公司的專業素質和成熟經驗、人力資源配置能力和誠信的合作精神，企業才能真正地提高企業的人力資源核心競爭力，正是出于這樣的考慮，絕大多數的知名外資公司基本都選擇了知名的資深人力資源外包服務公司。

2.積極消除外包變革對員工的沖擊

在這里受影響的員工可能是企業的全體員工，也可能是部分員工，企業原先的文化開放程度不同，員工受影響的程度也就不同，畢竟人力資源外包對企業原來的文化、制度、流程都是一次不小的變革，面對變革，不同的員工反應不一，企業應當根據具體情況積極處理。受影響的員工可以分為兩類，一類是企業內人力資源相關從業人員，一類是非人力資源工作從業的員工。對于前者來說，原先的人力資源團隊中，可能一部分習慣于事務性工作的處理，面對人力資源外包他們可能會失業或轉崗乃至損失相關利益，通常是人力資源外包的阻力，而另一部分人可能更擅長人力資源戰略性工作的思考與執行，但原先繁瑣的事務性工作卻形成了干擾，他們是人力資源外包的推動者。對于阻力，企業應當根據實際情況為他們在其它部門安排事務性的工作進行轉崗和職業規劃，對于動力，企業應當解放他們的時間和精力回歸人力資源的核心戰略活動，并重視他們為企業高層決策提供的建設性意見。

3.加強企業對外包服務商的監控

人力資源外包并不是將工作負擔轉移給外包服務商，而是要利用服務商的工作能量為企業創造更大的價值。人力資源管理外包之后，企業還需要進行很多日常的管理工作，也需要適時監控外包服務商的服務質量和水平。外包并不意味放棄責任，而是應該不斷進行過程監控、評價員工和外包商的進度和業績，以達到預期目的。

4.合理運用人力資源外包手段

人力資源管理外包利弊共存、收益與風險同在，因此，合理的運用外包手段，謹慎選擇外包的項目、方式以及外包商，對企業的人力資源管理意義非常重大。所謂“外包”，即企業在內部資源有限的情況下，將某項業務工作的部分或整體，委托給專門從事這種工作的服務商來完成，而自己則專注于其最具競爭優勢的業務，人力資源管理外包是企業眾多外包業務中的一項，歐美國家作為這項業務誕生和較早開展的地區，人力資源外包管理己經發展到一個相當成熟的階段，而在亞太地區，人力資源外包管理作企業管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。

在我國，有調查顯示，目前的現狀是約75%的本土公司還沒有實施任何人力資源管理信息化解決方案，而人力資源外包管理這一概念還剛剛被引進不久，正處于起步階段，但同時，相當多的跨國公司，中國本地公司，以及有關社會機構己經對其顯示出濃厚的興趣和關注度，尤其隨著中國加入WTO，服務貿易市場進一步開放，人力資源管理外包服務的內容將會得到進一步拓展，市場也會日益成熟，人力資源外包前景廣闊。當企業計劃采取部分外包的模式時，也可以對某公司的某項專業的從業資質進行細致深入考察，例如專門的獵頭公司、培訓公司等，有時當某一個人力資源項目為階段性的計劃時，選擇更精尖的專業公司往往更能強化工作效果。

五結論

人力資源外包的要求隨著全球經濟的發展，在全球范圍的興起決非偶然，甚至呼聲愈來愈高，人力資源管理外包模式，是全球經濟一體化的要求，是信息產業發展的結果，是社會高速發展，專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一。美國著名的管理大師彼得•杜拉克曾指

出:在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。隨著“人”作為一種能夠為企業創造價值、創造效益的企業資源受重視程度的不斷增加，人力資源管理外包正成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。正因為如此，外包服務企業也越來越多，且逐漸規范，對用戶來一說，服務做不好可以追究外包服務企業的責任。

【參考文獻】