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摘要：通過對企業人才資源工作特點的分析，發現人才資源是企業的核心資源，在企業中起著舉足輕重的作用。然而在現階段．我國企業人才資源的工作滿意度狀況不是十分樂觀，企業給予人才資源工作滿意度方面存在嚴重問題。只有尋求切實可行的辦法才能從根本上提高企業人才資源的工作滿意度。

關鍵詞：企業人才資源工作滿意度

隨著經濟全球化進程的逐步加快，世界各國經濟社會等各個領域內的競爭越來越表現為人才資源的競爭。為此早在2001年，同志就提出了“人才資源是第一資源”的科學論斷，要求各行各業重視人才資源，加快人才資源的培養，給人才資源創造更加優越的環境，使他們逐步脫穎而出。于是，我國社會各界形成了重視人才、尊重人才的良好風氣。

一、企業人才資源及其滿意度界定

究竟什么樣的勞動力資源才能成為人才資源，不同的學科以及不同的歷史發展時期有不同的認知。在我們看來，人才資源是指在一定時空范圍內，經過某種專業培訓、具有特殊專長或技能、能夠從事某種專業勞動的勞動力人口。就企業而言，人才資源是指在企業中那些具有較強的專業技術能力、創造能力、管理能力、研究能力以及掌握某項勞動技能等員工的總稱。這樣看來，人才資源是企業人力資源中比較優秀、較為突出的那一部分，一般來說，他們要經過專業的教育與培訓，進而從事復雜性的專業勞動。另外還需要強調的是，企業人才資源不僅僅只界定在從事某種專業勞動層面上，還要在道德水準上加以約束，也就是說企業中的人才資源，其行為應該符合某種道德規范。因此，企業人才資源就不僅要求有較強的專業勞動技能，還要求有較高的道德素質。

由于人才資源擁有較好的專業技能和較為突出的道德素質，所以他們與其他一般性員工相比，在所從事的工作方面必然會具有三個獨特的特點：一是工作的專業性。人才資源或者掌握著一種或幾種專業特長，或者具有某種勞動技能。這樣，他們就能夠從事較為專業性的工作。同時他們還具有較強的學習能力，對自身專業技能的提高有著很強的學習欲望。二是工作成效難以評價。有些人才很快能夠為公司企業創造效益，有些人才資源需要經過長期的探索才能創造效益，而有些人才即使經過長期的探索也不一定能夠創造出效益來。這樣，我們往往很難用通常的辦法對人才進行評價。另外，這種難以評價性還體現在企業人才所創造的勞動成果上，因為企業人才的成果有時會以某種思想、創意等形式出現，而這些形式就很難進行簡單的定量性的測量。三是企業人才資源聚合性。這就是說，企業人才資源會形成一個磁場效益，引導和塑造著其他人匯集于此，向這些人才學習。這樣，既使得企業人才資源具有榜樣性特征，也使得整個企業形成了以人才為中心的發展戰略理念。

企業人才資源工作滿意度是指公司企業人才包括所有的員工對自身工作環境的積極或消極評價及感受。它是企業員工對自身工作認同與否的重要標志，也是衡量企業員工對公司忠誠程度的指標之一，更是促進公司企業效益的重要方面。如果企業員工工作滿意度高，那么他們的生產積極I生就會增強，員工的缺勤率以及流動率就會低，員工就會更加努力工作，爭取為公司企業創造更大效益，從而促進企業效益的提高。反過來，當員工對工作不滿時，一些員工會把自己心中的不滿帶到工作中去，或者消極怠工，或者缺乏主動性與創造性；還有一些員工聽任事態發展，缺乏主人翁精神，認為企業不是自己的，干多干少一個樣、干好干壞一個樣。凡此種種，必然導致企業自身效率的低下，給整個企業的持續發展造成障礙。總體上看，企業人才資源滿意度包括以下四個方面：

一是學習機會。企業人才資源認識到只有加強自身素質，才能在激烈的人才競爭中站穩腳跟，因此他們對學習的需要很強烈。中國航空工業第一集團公司在貴陽舉辦的一次普通的高級技能工人人才培訓班，吸引了來自全國各地的技能型人才資源。原計劃40多人的培訓班，在短短兩三天時間，就涌來了90多人。…這一事實表明，人才資源需要企業提供培訓及學習的機會，不斷豐富自己的知識框架，掌握本學科或專業的前沿發展動態，這樣才能不斷提高工作熱情及對企業的忠誠度，更好地為企業服務。

二是工作自主性。通過對企業人才資源出現工作倦怠的調查發現，有31．70％的人才資源認為自己在工作中缺乏自主性與獨立性，工作滿意度難以提高，致使他們工作倦怠。企業人才資源工作的專業性和特殊技能內在地決定了他們傾向于更為自主的工作環境，這樣可以減少來自管理者的約束和其他員工的打擾，擁有更大的自由空間，發揮個人技能，更有利于創造新的成果。

三是工作報酬。虧損企業照樣發高薪酬，在當今國內軟件行業已屢見不鮮。從事人力資源咨詢服務的臺灣莊周企管副總經理周鵬邦認為，“這是企業的一種投資。金蝶、用友、甲骨文等軟件巨頭的薪水很高，如果薪酬缺乏競爭力，很難留住人才資源”。工作報酬不但可以滿足人才資源的物質要求，還可以反映出企業對員工工作的認可程度。所以，企業不僅要保證人才資源的物質需求得到滿足，而且還應該從工作成就感和社會認知方面去考慮，使人才資源對工作感到滿意。

四是晉升機制。企業的晉升機制是否公平，無疑會影響到員工對企業的忠誠度和滿意度。對于企業人才資源來說，在企業中占據較高的層級不僅意味著企業對他們工作的承認，而且會使他們對企業的忠誠度提高，這有利于他們在自己的專業技術上更快進步。

二、當前企業人才資源工作滿意度現狀及分析

由于企業人才資源對公司企業工作滿意度是影響公司企業績效高低的關鍵性指標，我們應當高度重視公司企業員工尤其是企業人才工作滿意度問題。調查顯示，我國現階段企業人才資源工作滿意度并不高。一家人才網(CareerBuilder)2003年底做的一份調查表明：有近25％的人對現有工作不滿意，這一結果比2001年增長了20％。另外，亞太地區最大的人才網站中國人才熱線對于員工的滿意度調查顯示，中外合資企業的員工滿意度最高，達25％；其次是股份企業員工，滿意度為20％；外商獨資企業員工滿意度為19％；國有企業和民營、私營企業員工滿意度最低，分別是10％和8％。而且房地產行業中高層人員滿意度遠遠低于中層人員，有27．3％高層處于不穩定狀態，18．2％的高層表示將于近期跳槽。這樣低的工作滿意度，必然會導致人才資源的流失。據《中國國防報》報道，在我國西部地區國防科技人才的流人每年以12％的速度遞減。而且每年從國外回國的‘海歸”派中，有20％的人不能適應當地條件，又去國外謀職。在美國硅谷，7000多家企業中有2000家是由華人創辦或管理的；而在我國的“中關村”，4500多家企業中，僅有8萬多名專業的技術人員。大批的人才資源如此流失，對我國企業無疑是極大的威脅。

由此可見，大部分人才資源對工作不滿意，這嚴重影響了企業績效，如果這種不滿意持續下去，將使大批人才資源離開企業，造成企業不能正常生產工作。所以我們不得不深思影響人才資源工作滿意度的因素及造成我國企業人才資源工作滿意度如此低的原因，筆者認為主要存在以下四個方面的問題：

一是忽視培訓，不重視員工的學習。在一些企業特別是民營企業中，尚未真正樹立科學的人才觀，對人才培訓的重要性、緊迫性缺乏足夠的認識。他們重眼前利益，輕長遠利益；重使用人才，輕培訓人才；重視中高層人才培訓而輕視對普通員工的繼續教育與培訓，往往把人才資源僅僅限定在少數人身上。另外人才培訓的針對性不強。在培訓課程設置上，基本依照統一模式，不能針對不同人才、不同工作崗位而設立不同培訓內容，因而這樣的培訓無法滿足不同行業、不同專業人才的需求。《文匯報》就‘1人才培訓現狀”做了一次調查。調查表明，七成企業不提供培訓費用，72．39％的受訪者表示，公司幾乎不給個人提供培訓費用。企業每年提供給個人培訓費1000—3000元的占到18．95％，3000～5000元的只有5．54％，5000元以上的屈指可數。民營企業中不提供培訓費用的比重較高，為77．91％，歐美獨資企業中這一比例為65．16％。另外，近81．90％的受訪者認為，公司為他們安排的培訓時間過少，明顯無法滿足員工的學習需求。

不僅如此，這些培訓往往沒有效果，無法在實際工作中得到很好的運用。從理論上講，培訓的最高境界應該是學以致用，可很多時候卻是“聽聽激動，想想沖動，回去一動不動”。45．01％的被調查者認為，學著的時候有收獲，可具體工作時收效甚微；感覺“學有所得、非常有益”的僅占38．07％；還有16．93％的人覺得“學著一套、用著一套”。

二是集權嚴重。這些企業的管理者缺乏對人才科學化、系統化、規范化的管理，他們更多地使用那些唯命是從的平庸之人，對企業管理隨意性很大。從而導致企業人才資源尤其是那些優秀分子滿意度降低，使他們對企業可持續發展的信念，進而對整個企業的忠誠度發生動搖。事實上，造成這一問題的直接原因就在于“官本位”思想對國人的影響，一方面，管理者習慣于把企業的所有權力都掌握在自己手里，不愿意也不希望進行分權；另一方面，管理者希望以各種方式確立自己的權威，體現自己的意志，實現自身的利益。據調查，我國企業很多是家族化或者是家庭化企業，企業中的管理人員50％以上來自家族和關系網絡，管理人員的選用標準有70％以上是考慮“人情”因素，而不是注重能力和技術。企業領導親屬違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業管理留下了隱患；重大經營決策和一般管理決定50％以上是由業主做出，企業管理和決策過程的非科學傾向較為嚴重。在這種用人體制下，那些不屬于該企業家族人員的人才資源很難有較好的滿意度。

三是薪酬不合理。在很多企業中，管理者沒有根據各個員工的業績開展績效管理，他們對企業員工的薪酬分配完全論資排輩”，以員工的任職時間為依據。這種方式忽視了員工對企業貢獻的大小。因為根據帕累托的“80／20原則”，我們可以發現，在一個企業中，80％的工作成果是由占20％數量的員工所創造的，而剩下的80％的員工只創造了20％的工作成果，這就是說占企業員工總人數20％的人才資源為企業創造出了80％的財富。因此，從這個角度看，企業只是簡單地憑借任職時間進行薪酬分配，對那些為企業做出80％貢獻的人才資源而言是不公平的。而這樣做的直接后果就是削弱了企業中優秀人才資源的積極性，使他們逐漸喪失了對企業的滿意度，甚至對企業產生了離心力。

四是不公平晉升。目前，我國的一些企業，尤其是部分國有企業以及民營企業中，員工的晉升機制不夠完善，有的企業甚至根本不存在晉升制度。在這些企業中，人才招聘、晉升過程以及績效考核多傾向于家族化、關系化，較少考慮員工的貢獻大小、能力強弱，他們往往只關注家族關系小范圍內輩份高低、年紀長幼、親疏遠近關系，重視對這些人才資源進行晉升晉級，而非家族成員或者非親密關系成員卻很少有晉升晉級的機會，這就不可避免地威脅到企業內部的人力資源的協調，影響企業人才資源滿意度的提高。

從上面的分析不難看出，人才資源對企業的貢獻不容忽視，企業要盡可能吸引、留住所有有用的人才資源，切實采取有效措施，提高企業人才資源滿意度，讓他們為企業做出更大的貢獻。

三、提高企業人才資源工作滿意度的對策建議

針對上述問題，企業只有開展認真調查，切實提高人才資源滿意度，才能吸引人才、留住人才，使他們為企業創造更多的價值。

首先，進行系統化培訓。對人才資源的培訓是一個系統化的過程，企業要根據不同崗位、不同人才的實際需要進行有針對的培訓，切實重視培訓目的、內容、結果的一致性，以確保培訓質量。具體來說，在培訓前企業應當就不同人才的特點和目標，分別制定不同的培訓方案。在培訓過程中，及時改進傳統的教學方式，采用啟發式教學，加大案例教學分量，盡可能增加本行業前沿問題的講授，并組織人才資源交流和研討，使人才資源對培訓內容從被動接受轉化到主動吸收。培訓結束后，對培訓進行整體評估，分析人才資源的反饋，使培訓越來越貼近實際，切實增強培訓效果，努力滿足人才資源的需要。

其次，注意適當分權。在企業中，管理者應該在企業總體利益不受損害的基礎上，允許適當的分權管理，尤其吸引不同專業、不同性格的人才資源積極參與到企業的各級管理之中，以便最大限度地調動所有人才資源的積極性，為企業創造更大的效益。具體而言，高層管理者可以按不同層級，層層設置中低層管理者，使企業生產的各個方面都有專人負責，出現問題容易及時解決。這樣企業管理層人才的責任明晰，可以讓他們充分運用手中的權力管理別人，也可以使自己擁有足夠的空間發揮才能。但要注意的是，分權的同時會使企業中各個層級的決策權都有所增加，要想使這些權力在企業中得到正確有效的運用，最關鍵的一點是要求管理人員的素質要相應的有所提高，尤其是較低層次的管理人員。這就需要企業進行一系列相關培訓，這不但能夠為企業儲備人才資源，更能使員工的整體素質有所提高。

再次，完善薪酬分配制度。企業要完善現有薪酬分配制度，這就需要企業的管理者要能夠與國內外同行業進行比較，然后結合本企業的實際情況，對每一個崗位進行職位評價，最終制定出比較公平、切實可行的薪酬分配制度。對為企業做出特殊貢獻的人才資源要進行更為具體的評價，如管理者應該設管理津貼，專業技術人員應該有技能薪資，對于那些偶爾有突出貢獻的員工，也要設置相應的獎勵辦法等。除此還應該豐富企業員工的福利待遇，如為員工購買各類保險，并實行具有吸引力的退休福利政策，真正讓員工尤其是人才資源感到有切實的保障，無后顧之憂，專心為企業服務。另外，結合現代企業制度以及外資企業的做法，可以讓一些優秀的人才資源適當控股，這樣企業的命運就與每一個人才資源都息息相關，可以使人才資源更加努力地工作。

最后，建立公平合理的晉升機制。人才資源不但渴望技術水平的提高，還希望在組織內部得到晉升。因為按照馬斯洛的觀點，當一個人基本的生理需要、安全需要、社交需要得到滿足以后，還要有尊重和自我實現的需要。因此，企業應該根據不同人才資源的不同特點，建立合理的晉升體系和個人職業發展計劃。人才資源在企業中得到升遷，不僅意味著他們的能力得到承認，還意味著他們在企業中有更高的決策權。而且公平合理的晉升機制，使得員工對本企業更加信任，更有動力繼續為企業創造價值。

當前，隨著經濟全球化以及競爭國際化，企業尤其是企業人才資源之間的競爭越來越激烈。各國為了吸引人才、留住人才，已經開始了一場沒有硝煙的戰爭。古人曾說過‘得人心者得天下”，只有讓企業人才資源真正對該企業滿意，企業才會凝聚人才，避免人才資源的流失并使他們更好地為企業服務。而提高人才資源的工作滿意度，不是簡單的事情，要從每一個人才資源的需要出發，真正做到“以人為本”。