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摘要：國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心，對公司體制機制創(chuàng)新具有重要的戰(zhàn)略意義。通過分析國有大型集團公司人力資源管理存在的問題，提出公司可以通過戰(zhàn)略定位、組織設(shè)計、流程再造、人員配置、技術(shù)支撐等路徑，以及針對面臨的挑戰(zhàn)應(yīng)采取的有效措施，組建具有自身特色的人力資源共享服務(wù)中心，保持其原有優(yōu)勢，加強統(tǒng)一管控，降低運營成本，提高管理效率，進而增強企業(yè)的競爭力。

關(guān)鍵詞：HR“三支柱”模型；人力資源共享服務(wù)中心；組建路徑；挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施

一、引言

隨著市場競爭日益激烈，國有企業(yè)正在積極推進體制機制創(chuàng)新。人力資源管理作為企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要組成部分，已受到企業(yè)高層的廣泛關(guān)注。在“互聯(lián)網(wǎng)＋”、共享經(jīng)濟、平臺管理、中臺戰(zhàn)略等新理念的推動下，基于HR（人力資源）“三支柱”模型建立人力資源共享服務(wù)中心逐步成為一種發(fā)展趨勢。國有企業(yè)尤其是國有大型集團公司應(yīng)如何組建人力資源共享中心，如何通過該中心保持和發(fā)揮原有國有企業(yè)的優(yōu)勢，成為國企管理人員面臨的問題。

二、國有大型集團公司

人力資源管理的特色與存在的問題國有大型集團公司一般用工規(guī)模大、所屬單位層級多，組織機構(gòu)大多采用直線職能制，實行垂直化管理。集團公司總部設(shè)立人力資源部，統(tǒng)籌整個集團公司范圍內(nèi)人力資源工作，進行戰(zhàn)略管控；所屬單位均設(shè)立人力資源部，按照集團公司總部的要求，開展招聘、薪酬、績效、培訓等工作，條塊清晰，分工明確。（一）人力資源管理的特色。1.建立了較完整的人力資源管理體系。國有大型集團公司都建立了相對全面的人力資源管理制度，全集團公司“一盤棋”，標準化管理程度高、管理規(guī)范，具有較強的穩(wěn)固性。2.擁有一支專業(yè)的人力資源管理隊伍。國有大型集團公司可吸引優(yōu)秀的高校人力資源專業(yè)畢業(yè)生，較重視人力資源管理業(yè)務(wù)培訓，人力資源工作人員整體素質(zhì)較高。3.有較完備的人力資源信息化管理系統(tǒng)國有大型集團公司都會建立人力資源ERP（企業(yè)資源計劃）信息系統(tǒng)，通過人力資源信息系統(tǒng)及時掌握所屬單位的工作狀況。（二）人力資源管理存在的問題。1.工作重復量大，造成人力資源浪費。國有大型集團公司各級人力資源部門均承擔著人員編制管理、招聘、培訓、薪酬、績效、勞動關(guān)系、社保等工作，其中檔案管理、入職培訓、薪酬考勤、社保管理存在著大量重復性、事務(wù)性工作。2.各單位發(fā)展不平衡，工作質(zhì)量差異較大。國有大型集團公司所屬各單位由于行業(yè)、規(guī)模、地域、層級等原因，在實際執(zhí)行中往往差異較大。例如，在培訓方面，大型子公司往往有獨立的培訓中心、專職培訓師，培訓質(zhì)量較強，小型子公司往往只有兼職培訓師，培訓工作較為簡單。3.適應(yīng)市場變化的能力較弱垂直化管理模式往往強調(diào)管理的統(tǒng)一性，存在一定程度的“一刀切”現(xiàn)象，對各單位的個性化需求重視不足。同時，各層級之間的反饋機制較弱，各單位的實際問題向上傳導不暢，當原有流程、制度需要根據(jù)實際情況調(diào)整、完善時，往往反應(yīng)慢、協(xié)調(diào)難。

三、人力資源共享服務(wù)中心的理論和特點

（一）HR“三支柱”模型。HR“三支柱”模型是戴維•尤里奇在1997年提出的，包括人力資源專家（COE）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、共享服務(wù)中心（SSC）三部分。HR“三支柱”模型源于企業(yè)戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價值。從“中臺”戰(zhàn)略的視角看，HR“三支柱”模型是典型的平臺型組織設(shè)計。人力資源專家負責企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，進行管理變革、人力資源制度設(shè)計，規(guī)范人力資源管理流程，識別人力資源管理風險，為人力資源業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)人員提供專業(yè)支持，其核心是“戰(zhàn)略”，定位為人力資源管理的“后臺”。人力資源共享服務(wù)中心統(tǒng)一負責企業(yè)人力資源標準化、共性的業(yè)務(wù)職能，包括招聘管理、入職離職管理、勞動合同管理、人事檔案管理、社保管理、培訓管理等，將常規(guī)業(yè)務(wù)職能通過集中管理，提升服務(wù)質(zhì)量和管理效率，其核心是“服務(wù)”，定位為人力資源管理的“中臺”。人力資源業(yè)務(wù)伙伴負責各業(yè)務(wù)單元的人才隊伍管理、組織管理、績效考核、員工關(guān)懷等，收集并根據(jù)各業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)需求，解決業(yè)務(wù)單元的人力資源管理問題，建立業(yè)務(wù)單元的人力資源管理體系，其核心是“業(yè)務(wù)”，定位為人力資源管理的“前臺”。（二）人力資源共享服務(wù)中心的特點。1.集中服務(wù)，降低成本人力資源共享服務(wù)中心將各單位通用性質(zhì)的業(yè)務(wù)集中實施，可發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，有效降低運營成本。2.服務(wù)專業(yè)化和標準化通過專業(yè)化隊伍提供專業(yè)服務(wù)，減少以前由于分散在各業(yè)務(wù)單元引起的工作標準不統(tǒng)一、不公平等偏差，提高員工滿意度。3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略集中的專業(yè)化、標準化服務(wù)，提高了人力資源的運行效率，使集團公司人力資源部門擺脫行政事務(wù)，專注于戰(zhàn)略性人力資源管理，聚焦于員工能力提升、團隊建設(shè)和戰(zhàn)略績效落實等方面。4.促進信息共享標準化的服務(wù)有利于規(guī)范采集數(shù)據(jù)，系統(tǒng)地建立員工工作表現(xiàn)、考勤情況、培訓記錄等信息庫，形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)中心，提供數(shù)據(jù)和信息共享服務(wù)。

四、國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心的必要性和可行性

（一）必要性。組建人力資源共享服務(wù)中心可很好地解決國有大型集團公司的“大企業(yè)病”，減少人力資源大量重復性的工作，消除所屬各單位人力資源工作水平不均衡問題，提升人力資源管理的戰(zhàn)略協(xié)同作用，是國有企業(yè)推進體制機制創(chuàng)新的必然選擇。組建人力資源共享服務(wù)中心是國有企業(yè)主動適應(yīng)市場變化、技術(shù)變革的時代要求。快速發(fā)展的“大云物移”等新技術(shù)，必將替代重復性、程序性的工作，將更多的人力資源釋放出來，用于解決個性化、創(chuàng)新性的問題。人力資源共享服務(wù)中心的實質(zhì)就是由信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動的人力資源管理模式的變革和創(chuàng)新[1]。（二）可行性。HR“三支柱”模型適用于有一定規(guī)模且下屬子公司或分支機構(gòu)眾多的企業(yè)、各子公司或分支機構(gòu)中均設(shè)立人力資源部且各人力資源部均重復性地設(shè)立了很多職能相似的部門的情況，而國有大型集團公司明顯符合這一特征。信息技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)組建人力資源共享服務(wù)中心提供了技術(shù)保障，可實現(xiàn)大范圍、遠距離信息共享，實現(xiàn)集中化和規(guī)模化的人力資源管理。目前，“華為”“百度”等大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)均已組建了人力資源共享中心，取得良好的效果[2]。

五、國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心的路徑

（一）戰(zhàn)略定位。根據(jù)企業(yè)人力資源共享服務(wù)的內(nèi)容和成熟度不同，人力資源共享服務(wù)中心可分為三個階段：1.初級階段———事務(wù)性工作集約化在業(yè)務(wù)流程標準化、信息化的基礎(chǔ)上，對操作性事務(wù)進行集中處理，如社保集中管理。2.中級階段———數(shù)據(jù)共享，服務(wù)升級集中處理達到一定規(guī)模化，基于集中數(shù)據(jù)的標準化報表能提供支持決策和查詢服務(wù)，如隊伍現(xiàn)狀分析、人力成本分析等。3.高級階段———科學預測，戰(zhàn)略協(xié)同結(jié)合大數(shù)據(jù)技術(shù)，強化人力資源管理的分析和預測能力，為高層決策提供支持，如前瞻性人才缺口分析、流失人才預估等。不同的戰(zhàn)略定位決定了人力資源共享服務(wù)中心的工作內(nèi)容，決定了人力資源共享服務(wù)中心的職責和工作方式[3]。國有大型集團公司應(yīng)根據(jù)自身需求，找準自身的定位，為組建人力資源共享服務(wù)中心確定目標。（二）組織設(shè)計。人力資源共享服務(wù)中心的組織設(shè)計，包括內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)計、運營模式設(shè)計兩個方面[4]。1.內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)計從提升流程的有效性和運行效率考慮，人力資源共享服務(wù)中心組織設(shè)計可分為三種模式：（1）業(yè)務(wù)流程設(shè)置法。例如，共享服務(wù)中心內(nèi)部流程可劃分為對招聘流程、培訓流程等按流程進行管理，其優(yōu)點是流程標準化程度高、工作效率高，被大部分企業(yè)廣泛采用。（2）業(yè)務(wù)單元設(shè)置法。例如，企業(yè)內(nèi)部不同事業(yè)群之間的人力資源需求會有較大差異，可按照不同的事業(yè)群進行設(shè)置，有利于更精準地聚焦內(nèi)部客戶需求，但流程標準化程度和工作效率有所降低。（3）區(qū)域設(shè)置法。超大規(guī)模企業(yè)，如跨國企業(yè)可設(shè)置幾個人力資源共享分中心，用于處理不同區(qū)域的法律、政策等特殊問題。2.運營模式設(shè)計人力資源共享服務(wù)中心的運營模式設(shè)計包括如何進行管理、如何考核其業(yè)績、與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系等方面。人力資源共享服務(wù)中心一般作為獨立二級單位進行管理，定位為成本中心，為企業(yè)內(nèi)部客戶提供服務(wù)。對人力資源共享服務(wù)中心的業(yè)績考核，可采用平衡計分卡的方法，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習創(chuàng)新四個維度，衡量共享中心的運營和管理水平。Deloltte（2011）對已建立人力資源共享服務(wù)中心的企業(yè)進行的統(tǒng)計分析表明，大部分企業(yè)將績效指標、服務(wù)水平協(xié)議、客戶滿意度調(diào)查視為共享服務(wù)中心業(yè)績考核的主要指標[5]。（三）流程再造。傳統(tǒng)模式下人力資源工作通常按模塊劃分，而在人力資源共享服務(wù)中心模式下，人力資源工作則要按照流程劃分工作界面[6]。例如，招聘管理大致包括制定招聘制度、管理招聘計劃、招聘需求征集、招聘方案設(shè)計、招聘信息、招聘簡歷篩選、筆試和面試、薪酬洽談、錄用決策、背景調(diào)查、入職手續(xù)辦理等環(huán)節(jié)，在這整個過程中制定招聘制度和招聘計劃管理的工作將由人力資源專家完成，招聘需求征集、招聘薪酬洽談、錄用決策等由人力資源業(yè)務(wù)伙伴執(zhí)行，招聘方案設(shè)計、招聘信息、招聘簡歷篩選、招聘筆試和面試、背景調(diào)查、入職手續(xù)等事務(wù)性工作由共享服務(wù)中心完成。所以企業(yè)必須對原有的人力資源流程重新設(shè)計。流程再設(shè)計是將共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位具體化的過程，它將決定共享服務(wù)中心與人力資源專家、人力資源業(yè)務(wù)伙伴工作界面，決定共享服務(wù)中心需要配備多少員工，每個員工的職責是什么、將如何開展工作、工作結(jié)果向誰負責等。因此，流程再設(shè)計的最終結(jié)果是形成全面的管理文件，包括工作界面、流程政策、程序文件、工作職責等。（四）人員配置。專業(yè)化的人員隊伍是人力資源共享服務(wù)中心正常運行的重要保障。人員配置可根據(jù)組建階段的不同，分為組建團隊和運營團隊。組建團隊要求具有豐富人力資源管理工作經(jīng)驗的專家參與，共同設(shè)計、搭建共享中心，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元需求，團隊成員要求具備變革精神，對共享服務(wù)中心有更全面、更深刻的認識。待人力資源共享服務(wù)中心組建完成后，運營團隊成員需要富有熱情、善于溝通，同時對程序性工作有較強的偏好，為業(yè)務(wù)部門、人力資源業(yè)務(wù)伙伴、員工提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為人力資源事務(wù)處理專家。人員配置的關(guān)鍵是團隊負責人的人選，需要具有一定的領(lǐng)導力，能夠與企業(yè)領(lǐng)導層進行順暢溝通、爭取支持，對人力資源全局有一定的掌控力。（五）技術(shù)支撐。信息技術(shù)的發(fā)展改變了人力資源管理工作的方式，檔案管理、薪酬計算等事務(wù)性人力資源工作如今通過人力資源信息系統(tǒng)就能完成，因此技術(shù)基礎(chǔ)已成為人力資源共享服務(wù)中心不可或缺的基礎(chǔ)。在大數(shù)據(jù)時代，為了更好地進行數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理，企業(yè)就必須保證具備統(tǒng)一的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（IT），確保數(shù)據(jù)可以共通、共享，滿足部門、員工的查閱、使用、更新等需求，因此需要一個強有力的數(shù)據(jù)信息共享平臺作為支撐[7]。

六、國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心面臨的挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施

（一）面臨的挑戰(zhàn)。1.轉(zhuǎn)變觀念的挑戰(zhàn)國有大型集團公司一般成立時間較長，其原有人力資源管理模式有很強的慣性，公司管理層、人力資源從業(yè)人員、業(yè)務(wù)部門、員工等相關(guān)利益方都要及時轉(zhuǎn)變觀念[8]，主動或被動地接受新的管理模式，這需要一個長期的過程。2.組織調(diào)整的挑戰(zhàn)組織機構(gòu)調(diào)整意味著管控模式和管理界面的調(diào)整，這需要公司各層級、各業(yè)務(wù)口相適應(yīng)。組織機構(gòu)調(diào)整會帶來人力資源工作人員的變動，涉及工作單位的變動、工作地點的變動、薪酬考核的變動，會造成人員調(diào)整的阻力。3.流程再造的挑戰(zhàn)流程再造涉及人力資源管理的方方面面，尤其是國有大型集團公司往往制度全、流程多，流程再造的工作量較大，需要進行多方溝通，從執(zhí)行、戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略三個層面對原有工作內(nèi)容進行精細劃分，理清工作界面和崗位職責，以確保共享服務(wù)中心良性運行。4.隊伍能力的挑戰(zhàn)現(xiàn)有人力資源管理工作人員的素質(zhì)與工作內(nèi)容尚不能完全匹配共享服務(wù)中心運營的工作要求，尤其是人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專家的工作職能與以往的人力資源工作職責存在很大的區(qū)別。在共享服務(wù)中心模式下，對人力資源業(yè)務(wù)伙伴的溝通能力、共享服務(wù)中心的流程管理、人力資源專家的專業(yè)知識和解決問題的能力都提出了很高的要求和挑戰(zhàn)。5.負面評價的挑戰(zhàn)組建人力資源共享服務(wù)中心需要較大的人力、物力、財力投入，可能在構(gòu)建之初的1～2年內(nèi)難以量化其收益，工作協(xié)同和效率提升也需要一定時間的磨合，因此必須保持定力，正確處理來自各方面的負面評價。（二）應(yīng)對措施。1.加強領(lǐng)導人力資源變革必須由集團公司的高層推動，可組成一個專門的領(lǐng)導小組，由主要負責人親自掛帥；同時，組建一支強有力的項目籌建團隊，邀請多方專家參與，共同推進共享服務(wù)中心建設(shè)和運營。2.加強宣貫人力資源變革影響面廣泛且深遠，必定會受到重重阻礙。因此，應(yīng)通過變革管理，識別變革的影響，明確各個利益方的參與關(guān)系。通過政策宣傳，降低員工對企業(yè)變革產(chǎn)生的抵觸情緒，明確項目的“速贏”點，協(xié)助項目順利推進和實施，確保企業(yè)運行平穩(wěn)、員工隊伍穩(wěn)定。3.持續(xù)優(yōu)化按照“先易后難、小步快跑”的漸進思路，逐步將標準化、成熟的職能和流程再造放入人力資源共享服務(wù)中心，避免“一口吃個胖子”。例如，為減少人力資源共享服務(wù)中心組建的阻力和困難，可建立規(guī)模較小的前期人力資源共享服務(wù)中心，作為全面建立人力資源共享服務(wù)中心的過渡。4.加強培訓對人力資源從業(yè)人員進行能力提升培訓，讓他們參與流程再造，成為變革的參與者、擁戴者，并在實踐中提升業(yè)務(wù)能力和管理水平。5.效果評估定期對組建人力資源共享服務(wù)中心的效果進行評估，可從管理收益、經(jīng)濟收益、運營效率等多維度出發(fā)，全面評估共享服務(wù)中心的實施效果，總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善。

七、結(jié)論

國有大型集團公司組建人力資源共享服務(wù)中心，對公司體制機制創(chuàng)新具有重要的戰(zhàn)略意義。公司可通過明確定位、組織設(shè)計、流程再造、人員配置、技術(shù)支撐等路徑，組建具有自身特色的人力資源共享服務(wù)中心，保持其原有優(yōu)勢，加強統(tǒng)一管控，降低運營成本，提高管理效率，進而增強企業(yè)的競爭力。

作者:傅強 單位:國網(wǎng)電子商務(wù)有限公司綜合管理部