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論文關鍵詞：中國連鎖超市、高效消費者響應、第三方物流

論文摘要：面對外資連鎖巨霸瘋狂侵占中國零售商業(yè)市場，文章從外資連鎖企業(yè)市場策略以及國內連鎖超市存在問題入手，結合實際談了一些應對措施和策略。

隨著傳統(tǒng)經(jīng)濟、服務經(jīng)濟向新經(jīng)濟演進以及供方經(jīng)濟向需方經(jīng)濟演進過程中，中國的零售業(yè)出現(xiàn)了一個明顯反差——一方面國內零售企業(yè)競爭激烈，或微利或保本或虧損經(jīng)營；另一方面跨國連鎖巨頭以令人感嘆和震驚的速度在華布店點，搶占中國市場。具有關資料顯示，“洋超市”在我國東部沿海的市場占有率達50%，這些洋超市以及其豐富的商品和高雅便捷的購物氛圍深深打動中國消費者的心，超市里整日人頭攢動，生意興隆。不經(jīng)意間，我國4萬億元的商業(yè)市場正遭受這些外資連鎖巨霸瘋狂分割，面對國際零售巨頭大兵壓境，我們不禁要問：“中國連鎖超市你準備好了嗎？”本文在問題入手，結合實際談一些建議和應對策略，以期引起業(yè)內人士的足夠重視，打造出具有中國特色的“沃爾瑪”、“家樂?！薄?。

一、外資連鎖企業(yè)入占中國市場的策略

1、外資零售企業(yè)在經(jīng)營業(yè)態(tài)上定位準確。據(jù)專家分析，外資零售企業(yè)在中國的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，主要著眼于中國的未來發(fā)展。從長期考慮出發(fā)制定企業(yè)戰(zhàn)略，在店鋪位置（place）和業(yè)態(tài)選擇定位上十分準確。他們全都避開了中國已超規(guī)模容量的大型百貨店，清一色地選擇了現(xiàn)代零售業(yè)的主力業(yè)態(tài)——超級市場，直接開設大型綜合超市和倉儲式超市。它們在進入初期不以盈利為目的而以預定市場占有率和市場主導權、壟斷權為最直接目標，不惜以3-5年甚至10年的虧損為代價。

2、外資零售企業(yè)注重市場調研。據(jù)了解，為保證市場進入的成功，幾乎所有進入中國的歐美大型連鎖集團，如法國家樂福、德國麥德龍、美國沃爾瑪、荷蘭的萬客隆等，在進入中國市場之前，都對中國市場進行長達數(shù)年的深入細致準確的調查，投入了成百萬、上千萬的市場調查費用。

3、外資零售企業(yè)借助先進的管理技術，充分發(fā)揮價格競爭優(yōu)勢。為此，零售商們除了采取大規(guī)模采購（通過設立跨國采購中心）以壓低進貨成本外，在物流、供應鏈、店鋪管理、商品銷售服務及其他相關隱性服務等方面，大量運用信息技術，以進一步降低成本，從而贏得顧客的滿意度和忠誠度。如深圳的沃爾瑪購物廣場和山姆會員店經(jīng)營理念：“天天平價，始終如一”。利用服務的差異化和供應鏈競爭優(yōu)勢，沃爾瑪以其優(yōu)異的配送體系和持續(xù)庫存補充以及全天候通訊定位系統(tǒng)而穩(wěn)坐全球零售第一把交椅。

4、外資零售企業(yè)管理上有著良好的剛性和柔性，鮮明的企業(yè)文化，優(yōu)厚的待遇與大量培訓、晉升機會使加盟員工有著強烈的歸屬感和價值認同感。馬斯洛曾說過人的需要是有層次性的，而這些需要中尤以精神需要——自我價值得到實現(xiàn)為最重，因而員工在竭力打造自己明天的同時，也給企業(yè)帶來滾滾的獻財源。

二、目前中國連鎖超市存在問題

1、發(fā)展勢頭緩慢，成本費用控制不力，總體經(jīng)濟效益呈下降趨勢。如2002年超級市場成本費用總額比2001增長10%，而成本費用利潤率卻下降了0.08個百分點。

2、資金缺口大，經(jīng)營場地有限，銷售規(guī)模不大，資產(chǎn)負債率過高。我們知道建立在資金不足基礎上的市場擴張就如走鋼絲，一旦某個環(huán)節(jié)脫節(jié)，整個供應鏈將會出現(xiàn)連鎖反應，最終引起企業(yè)的破產(chǎn)解體。曾經(jīng)福建省最大的連鎖超市華榕存產(chǎn)就是一個生動的案例。

3、商業(yè)物流信息化與管理水平偏低。

鑒于我國物流信息系統(tǒng)建設起步較晚，超市與企業(yè)之間不能及時交換數(shù)據(jù)，致使發(fā)貨方和訂貨方無法掌握訂貨狀況及貨物在庫、在途狀況，從而導致賣得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷的商品卻庫存積壓。另外我國實施物流基礎設施相對落后，如道路交通情況緊張，包裝、集裝箱條形碼設施相對程度低，貨架、車輛、托盤等運載設備老化現(xiàn)象嚴重，導致了我國連鎖超市各有各的供應商和物流渠道，造成物流活動分散，物流運營成本較高，無法發(fā)揮價格競爭優(yōu)勢。

三、中國連鎖超市的應對策略

1、對環(huán)境需求有準確的把握，確定優(yōu)化的供應鏈。英國著名的物流專家克里期托費評論“未來的市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”。如寶潔公司憑借不同的VMI（供應商管理庫存）和持續(xù)補給的計劃領先。只有這樣才會產(chǎn)生對企業(yè)和顧客有利的差異化服務，贏得消費者的情感和心理份額。

2、加強與供應商的團結協(xié)作。需求型經(jīng)濟下，人們的需求呈現(xiàn)多樣化，企業(yè)間的競爭日益加劇，因此產(chǎn)銷之間迫切需要借助現(xiàn)代化的信息和網(wǎng)絡手段，協(xié)調彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，進而建立在最短時間內響應客戶需求變化這種相互信賴、相互促進的協(xié)作關系。這種ECR即“高效消費者響應”供應鏈管理模式在雀巢與家樂福產(chǎn)銷之間得到了很好的運用。我國目前許多超市還很欠缺這種模式推廣的技術平臺。

3、加強成本管理，重視采購環(huán)節(jié)，建立第三方物流。經(jīng)濟學家咸平認為國外零售商憑借強大的全球采購體系和先進的物流管理網(wǎng)，借助規(guī)模優(yōu)勢，最大程度降低成本，從而能夠在華實行低價傾銷，贏得中國消費者對“洋超市”的青睞。據(jù)法國埃爾夫石油公司采購專家研究表明，節(jié)約1%采購資金，相當于增加5%的銷售額所能夠帶來的經(jīng)濟效益。所以采購與供應鏈管理水平有關，它可以成為企業(yè)利潤的“搖籃”，也可以成為企業(yè)利潤的“墳墓”。中國連鎖超市在采購模式和戰(zhàn)略上應有大的突破。應由傳統(tǒng)的為庫存而采購轉變?yōu)橛唵味少?，力爭零缺陷供應商，從而?yōu)化采購流程，降低采購交易成本。盡可能地打破企業(yè)“大而全”、“小而全”的商業(yè)運作模式，根據(jù)企業(yè)的實際需要，建立自身的采購體系，借助第三方物流，以快速應對消費者多樣化的需求。

4、提高商品質量，注重顧客隱性需求，打造中國超市的品牌?？v觀中國許多中小城市的超市，它們在商品質量上還不能完全讓消費者放心，企業(yè)文化模糊、管理模式落后、經(jīng)營缺乏特色，沒有一良好的購物人文環(huán)境，顧客的隱性需求沒有得到足夠重視。

面對外資連鎖企業(yè)的咄咄逼人之勢，中國連鎖超市沒有任何退路，唯有奮起與之抗衡。當然作為政府應該有所為，首先應該建立健全統(tǒng)一的市場法規(guī)，為公平競爭創(chuàng)造環(huán)境，避免不規(guī)范競爭和服務業(yè)傾銷；其次轉變政府管理職能，做好物流基礎建設、產(chǎn)業(yè)服務、規(guī)范工作；最后在資金缺口上給予一定的扶持。畢竟，“中國的市場是中國人的市場”，中國人最了解國人，我們相信中國的“沃爾瑪”將不再是神話。

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