導語：建立職工工作日志體系評估服務效果論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從服務藍圖；員工工作日志的基本功能；員工工作日志與服務藍圖結合的益處；結語進行論述。其中，主要包括：服務藍圖的概念、服務藍圖是詳細描畫服務系統的圖片或地圖、服務藍圖的構成、服務藍圖的弊端、市場細分的一個基本前提、從顧客角度描繪服務過程包括描繪顧客在購物、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為、工作日志是記錄任務來源及任務輸出的過程、發現和跟蹤服務質量差距來源并彌合差距、為服務再設計提供反饋資料和有效依據、新服務戰略是否有創意，有待于對員工具體操作的效果檢驗、新服務戰略是否有創意，有待于對員工具體操作的效果檢驗等，具體請詳見。

摘要服務藍圖是一種對服務流程進行設計的有效方法，但服務藍圖本身并不能將服務流程中的屬性一一反映出來，自身存在著局限。在服務設計中，員工的工作日志與服務藍圖結合的作用是找出服務差距，為服務效果的評估提供反饋和再設計依據。

關鍵字服務藍圖服務設計員工工作日志方法

1服務藍圖

1．1服務藍圖的概念

服務藍圖是詳細描畫服務系統的圖片或地圖，服務過程中涉及到的不同人員可以理解并客觀使用它，而無論他的角色或個人觀點如何。在服務開發的設計和再設計階段，服務藍圖最為有用。其直觀上同時從多個方面展示服務：描繪服務實施過程、接待顧客地點、顧客雇員的角色以及服務中的可見要素（見圖1）。

1．2服務藍圖的構成

服務藍圖包括有形展示、顧客行為、前臺員工行為、后臺員工行為和支持過程（見圖2）。

（1）有形展示。由于服務本身是無形的，顧客常常在購買之前通過有形線索或者有形戰士來對服務進行評價，并在消費過程中以及消費完成后對服務進行評價。

（2）顧客行為。包括顧客在購買、消費和評價服務過程中的步驟、選擇、行動和互動。

（3）與顧客行為平行的部分是服務人員行為。那些顧客能看到的服務人員表現出的行為和步驟是前臺員工行為。有些發生在幕后，支持前臺行為的雇員行為稱作后臺員工行為。

（4）支持過程部分包括內部服務和支持服務人員履行的服務步驟和互動行為。

1．3服務藍圖的弊端

服務藍圖最大的不足，就是無法完全描繪服務過程。服務藍圖無法在細節上做到面面俱到，基于細分市場的變量或特殊服務也不能列出。因此，對服務的控制能力有限。

（1）市場細分的一個基本前提是，每個細分部分的需求是不同的，因而對服務或產品的需求也相應變化。假設服務過程因細分市場不同而變化，這時為某位特定的顧客或某類細分顧客開發藍圖將非常有用。在抽象或概念的水平上，各種細分顧客納入在一幅藍圖中是可能的。但是，在不同的水平層次上，藍圖會含糊不清，無法使藍圖效能最大化。

（2）從顧客角度描繪服務過程包括描繪顧客在購物、消費和評價服務中執行或經歷的選擇和行為。如果描繪的過程是內部服務，那么顧客就是參與服務的雇員。該步驟要求必須對顧客是誰（有時不是一個小任務）達成共識，如果細分市場以不同方式感受服務，就要為每個不同的細分部分繪制單獨的藍圖。通常情況往往是，經理和不在一線工作的人員并不確切了解顧客在經歷什么，以及顧客看到的是什么，藍圖所需的服務起點也就無從談起。

（3）服務藍圖只能在一個靜態的場景描繪服務，但對服務的全過程進行系統的跟蹤和評估的效果有限；而這需要一個系統的動態的描繪服務的方法，因此藍圖本身無法滿足服務設計的所有需要。

（4）服務藍圖只能直觀地描繪服務中的可見要素，而對非可見要素，如顧客心理、員工心理、服務手段等無法描繪。

2員工工作日志的基本功能

2.1提醒作用

工作日志是記錄任務來源及任務輸出的過程。因此，對于員工來講，工作日志的提醒作用就體現得非常明顯。員工在實際操作過程中，可能會同時進行多項工作（尤其對企業的最高管理者），在從事實際操作過程中，可以會因注意小的現象而忽略重要的事情，所以及時的查看工作日志，并進行標注，可以跟蹤重點目標。

2.2跟蹤作用

不同崗位上的員工從事的服務是不同的，其內容就會有本質上的不同。因此員工的效率及工作的及時性就難以控制，因此企業的管理者就應該把工作日志看成是重要的跟蹤手段。企業管理者根據工作日志所記錄的內容，對相關員工服務過程中的重要事件進行跟蹤，在跟蹤過程中增加資源支持的優勢，可以提高效率。

2.3業績證明作用

企業內部員工之間的合作需要一個公平公開的平臺，在這個平臺上做事，員工之間就不會有太多的疑義。如果企業內部不建立這樣的平臺，就會出現工作效率日益低下，這種現象一旦發生，企業內部矛盾就會出現，企業的發展就變成了一種奢望，因此建立一種業績證明的平臺是必須的。

3員工工作日志與服務藍圖結合的益處

3.1發現和跟蹤服務質量差距來源并彌合差距

服務質量差距分為顧客差距和供應商差距。顧客差距是指顧客期望和感知的差別（見圖3）。

而供應商差距及產生的原因包括：

差距1：不了解顧客的期望；許多企業未能滿足顧客期望的一個主要原因，就是企業對于這些期望究竟是什么，缺乏一個精準的認識。許多經理人員不了解顧客的期望：他們不可能與顧客直接溝通，不愿意了解顧客期望或不準備解決這些問題。

差距2：未選擇正確的服務質量設計和標準；顧客驅動的標準與大多數服務企業建立的傳統績效標準的不同之處在于，它們是基于可以被顧客察覺和評估的核心顧客要求建立的，它們是與顧客期望和標準相對應的運作標準，而不是與諸如生產力或效率這類企業所關心的問題相對應。

差距3：服務供應商未按服務設計和標準提供服務，制定顧客驅動的服務標準與公司員工的實際服務績效之間的差距。原因在于即使公司有很好的服務績效指南并正確對待顧客，也未必一定會有優質的服務績效。

差距4：供應商未能履行承諾，即供應商實際傳遞的服務與起宣傳的服務之間的差別。服務業企業通過媒體廣告、銷售人員以及其他溝通手段做出的承諾有可能提高顧客期望，而顧客則以此作為評價服務質量的標準。所以，實際提供的服務與承諾的服務之間的差距將從負面影響顧客差距。

員工日志對于差距1的作用：相對于經理人員或其他管理人員，普通員工特別是從事前臺服務接待的員工能夠在第一時間很直觀的了解到顧客期望，他們能夠和顧客直接溝通，很容易了解到顧客期望和應該解決的問題。因此，對于他們所從事的一線服務標準，這些普通員工應該具有一定的發言權，而將他們的經驗和經歷直觀地反映出來的一個有效途徑，就是員工的工作日志。

員工日志對于差距2的作用：由于服務的無形性，要描述和溝通服務很困難，尤其是當開發出新服務時。關鍵是所有人員（管理人員、前臺服務員工和后勤服務員工）都應該按照顧客需求和期望以相同的新服務概念工作。對于現有的服務，如果不是所有人員都對服務和相關問題有相同的認識，那么任何試圖改進服務的措施都有可能有損于服務。避免差距2的一個極為重要的途徑是在毫不疏忽、片面、主觀或存有偏見的前提下清楚地設計服務。而實現這一途徑的一個很重要的手段，就是通過員工工作日志，找到員工與管理者對于新舊服務概念認知的不同之處，發現在現實服務過程中真正有損于服務的因素和原因，并加以評估，以此作為服務藍圖再設計的一個重要依據。

員工日志對于差距3的作用：通過員工的工作日志，企業可以迅速判斷出公司是否有足夠的資源做支持，為顧客提供達到己方標準以滿足顧客期望的服務，發現包括不能清晰理解自己在公司中所扮演角色的員工、與顧客和公司管理層發生過沖突的員工、不合格員工招聘、不完備的服務手段和技術、不合理的獎懲制度以及缺乏授權和團隊精神。這些因素都與公司的人力資源職能想關聯，并設計企業內部的活動。為提供更好的服務，公司必須通過仔細分析員工的工作日志去解決這些問題。

員工日志對于差距4的作用：通過對員工工作日志進行橫向比較，企業應做出將外部的員工與顧客的溝通納入可考察的范圍，使之不再獨立于企業的決策依據范圍之外；鼓勵員工與顧客之間的互動，以提高服務營銷的效果；加強內部營銷計劃；有效管理顧客期望，通過各種形式的溝通（主要是以經過系統培訓后的員工作為主要負責外部溝通的渠道）和系統的顧客教育管理顧客期望，使之不至于與企業承諾發生偏離；杜絕服務過程中的過度承諾現象，包括廣告，人員銷售和有形展示的不恰當所造成的承諾過度；通過在銷售和運營之間建立良好的溝通渠道，讓服務于前臺的員工和服務于后臺的員工進行溝通，及時發現問題，消除各個分支機構和單位之間存在的差異性。

3.2為服務再設計提供反饋資料和有效依據

新服務開發的過程模型在開發過程中的每個關鍵步驟有檢驗進程（用虛線方框表示），檢驗步驟提出一些要求，這些要求必須在進行下一階段前得到滿足。新服務開發的靈活性就是指可以越過某一個步驟或幾個步驟同時進行。對服務開發極快的技術產業來說，這種靈活、高速的進程極為重要（見圖4）。

圖4所示的過程分為兩部分：前期計劃和實施。前一部分決定服務概念內容，后一部分用于執行或實施服務概念內容。而當問及服務革新中最薄弱環節會在那里產生時，經理們最典型的回答是在“捉摸不清的前期部分”。把前期部分稱為“捉摸不清”的原因是它相對來說比較抽象。而事實上，要找出其中的薄弱環節的具體出處的方法，則依賴于在實踐各個環節中的具體工作承擔者，即從事服務的員工日志。

在新服務開發模型中的幾個關鍵進程：一是新服務戰略是否有創意，有待于對員工具體操作的效果檢驗；二是檢測顧客和員工對新服務概念的反應，這種檢測是雙向的，既能發現員工和顧客對于概念的理解是否有偏差，又能對概念的設置是否合理進行推敲；三是對于服務模型的測試，則離不開對員工進行標準化培訓之后的工作績效進行評估，評估結果即為測試的結果；四是測試服務和其他市場組合變量，需要從一線員工那里采集相關數據，獲得第一手資料，而承擔這一繁重任務的正是員工工作日志。

4結語

員工工作日志做得好，會對服務企業產生重大影響，如何才能將員工工作日志體系建立好？首先，企業管理者必須下大決心去推行工作日志制度。企業任何制度都會對員工起著一定的約束，因此多數員工對制度的執行都會產生一定的抵觸作用，這是因為他們認為這些制度是企業對員工的不信任及控制。企業的管理者應該讓每一位員工都明確，任何制度都是促進。制度對工作表現優良的員工是一種激勵，對表現差的員工是一種鞭策，所以應該讓員工深刻理解這一點。因此，企業的最高管理者應該以身作則，發現問題、尊重問題并及時解決問題。其次，為配合工作日志工作的順利開展，企業的管理者應該建立激勵制度，以督促企業內部員工及時記錄工作日志，必要時建議企業的最高管理者將員工的工作日志完成情況可以與員工的薪酬掛鉤。

參考文獻

1M].北京：機械工業出版社，2007

2徐明，吉宗玉.服務藍圖及其應用[J].價值工程，1999（6）

3吉宗玉，徐明.服務藍圖法——一種有效的服務設計方法[J].東華大學學報，1999（5）