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[摘要]本文從心理契約基本概念的產生、發展入手，著重分析了心理契約一旦遭到破壞會造成的各種后果，論述了在人力資源管理選人、用人、育人、留人各環節中心理契約構建問題。

[關鍵詞]心理契約人力資源管理

現代企業面臨來自于社會和經濟環境變革而引發的戰略結構調整、兼并重組、裁員等現象，使得員工與企業組織傳統的雇傭關系發生改變，原有的心理平衡被打破，員工出現工作滿意度和忠誠度降低、工作績效下降、員工懈怠和敵對行為增加等問題，嚴重困擾著企業的管理者。如何提高工作績效和滿意感，增強核心競爭力，是擺在企業面前的現實難題。

一、心理契約綜述

1.心理契約的概念

1960年，組織心理學家Argyris首先在其《理解組織行為》一書中，用“心理的工作契約”來說明雇員與雇主之間的關系，“這種關系表現為，如果主管采取一種積極的領導方式，雇員就會產生樂觀的表現；如果主管保證和尊重雇員的非正式文化規范，雇員的抱怨就會減少，而維持高的生產效率"，但他沒有對這一術語加以明確的界定。Levinson等人（1962）肯定了Argyris的發現，并把心理契約視作雇主與雇員之間的相互期待，它在很大程度上是無形的，并且處在不斷的改變之中。美國著名的管理心理學家施恩Schein（1965）將心理契約定義為“在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的沒有明文規定的一整套期望。”科特（Kotter，1973）指出，心理契約是個人與組織之間的一份內隱協議，協議中指明了在彼此關系中一方期望另一方的付出與回報的內容。到了20世紀80年代末把心理契約視為雇主與雇員之間交換關系的隱性模式的傾向發生了變化，盧梭、羅賓斯等人認為心理契約是個體之間進行互惠交換，建立聯系的主觀信念，而這一信念以雙方在交往中的所做出的或暗示的承諾為基礎，他們的觀點可以稱之為“雇員單方感知”。

“心理契約”運用于管理學還不到半個世紀，至今仍然沒有一個統一標準的概念界定。廣義的心理契約是組織與員工雙方對于相互之間責任和義務的期望；狹義的心理契約是員工對于員工個體和組織之間責任和義務的一系列信念，這種信念在組織成員中普遍地存在著。總的來說，心理契約是以組織與成員間正式的書面契約為前提，以相互間的關系為紐帶，它反映了交往雙方彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

2.心理契約的特點

(1)心理契約無書面形式及法律認可的形式

企業管理者與員工之間的交換，表現為物質層面的交換與精神層面的交換，物質層面的交換往往是可以通過正式契約---勞動合同規范的；精神層面的交換通過勞動合同很難約定，就需要心理契約起作用，這一契約反映的是人的主觀感受，是一種心理期望，因此無書面形式，更無法律認可的形式。

(2)心理契約具有動態性

人都是處在不斷變化的環境之中的，隨著時間的推移、環境的變化，人的需要、觀念會發生各種各樣的變化，心理契約作為一種期望，一種主觀感受，就會隨著工作環境及個人心態的變化而發生變化。因此，心理契約與正式契約不同的是，心理契約處于一種不斷變更的狀態，這就要求契約的雙方根據環境變化和企業的發展來確定其內涵，同時，要求心理契約的內容隨著企業的變化及企業成員需求的變化作出相應的調整。

(3)心理契約具有雙向性

心理契約反映了企業與員工的雙向關系，一方面反映出員工對自己在企業中的權利發展方面的期望，另一方面也是企業對員工在忠誠與責任方面的期望，這種雙向性說明了契約雙方在心理契約中具有同等的地位，也意味著心理契約一旦不能實現就會導致失望感，心理契約被破壞時則產生更為強烈的消極情感反應和后續行為。

二、心理契約破壞對組織行為的影響

1.心理契約是以信任為基礎而形成的，因此心理契約的破壞會導致企業與員工相互信任的動搖

在破壞契約的一方還沒有認識到問題的嚴重性時，另一方已經產生被欺騙、被背叛感了，這種強烈的情緒反應，會導致雙方重新確定契約關系，嚴重的話，還會導致員工調整工作投入、抱怨、辭職或離職。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復。

2.心理契約的破壞會導致雇員責任的減少，心理契約的破壞程度與離職率成正比，與工作滿意度、留職意愿成負相關關系

心理契約對員工的工作態度和行為會產生重大影響。研究表明，員工在心理契約得到有效兌現的情況下，會表現出更高的工作滿意度、留職意愿和組織信任感。組織破壞心理契約則會給員工的工作態度及行為產生重大的負面影響。曾有學者對此進行試驗，發現當員工感知到組織未履行其管理性角色職責時，會表現出較高的工作不滿意感和離職意愿；當員工感知到組織未履行專業性角色職責時，則表現出較低水平的組織承諾和工作績效。

3.心理契約受到嚴重破壞時，雇員與組織之間的關系變得更加交易性，大家更多地關注眼前利益

Robinson，Kraata和Rousseau在一項以MBA畢業生為對象的縱向調查中發現，當心理契約遭到破壞以后，契約中的交易成分得到加強，而關系成分減弱，同時，員工對組織的情感投入減少，更多關注于經濟利益。

三、人力資源管理過程中構建心理契約

人力資源管理已成為企業保持持續競爭力之源，它包括對人力資源的獲取、保留、合理使用及發展，以便于最終達成組織目標；而企業構建心理契約是一個充分發揮員工積極性、能力、智慧的過程，是保證員工高工作投入和高績效的過程，同時也是有效吸引、保留、激勵人才的一種人力資源管理工具。

1.選人環節的心理契約構建

一般而言，招聘是員工與組織的第一次接觸，因此這一環節就是心理契約建立的最初階段，在目前日益激烈的人才競爭環境中，有些用人單位面對不可多得的人才時，往往夸大企業的優勢、隱瞞不足。而求職者為了得到一份工作，也可能夸大自己的優點、隱瞞缺點。而當員工進入組織以后，雙方會發現實際情況與自己的期望差距太大，之前的心理契約就會發生動搖或重新調整，當現實與期望差距過大，雙方融合的難度過大，就會造成人員離職現象。因此要建立良好的契約關系，企業在選人過程中就應以誠信為基本原則，將公司的規章制度、發展狀況、企業文化等信息真實地告知應聘者。而應聘者也應該以誠信為原則，在應聘過程中將自己真實的一面展現給招聘方。只有這樣，雙方才能找到最適合自己的戰略伙伴，才能為以后的相處打下良好的基礎。

2.用人環節的心理契約構建

當員工進入企業之后，一般都會有一個適應階段，當這一階段結束以后，企業對員工的性格、能力、做事風格會有一個更進一步的認識，員工對企業的規章制度、文化理念也有了更深入的理解。心理契約會隨著彼此理解程度的加深而進一步鞏固。在此基礎上，企業與員工雙方需要更加坦誠的交流，才能做到安置過程的人事相宜、能崗匹配。同時，現代企業的成長過程是一個動態發展和變革的過程，如何保證企業的人力資源有效地長期地為企業的發展服務，是企業人力資源管理的目標，因此企業在關注自身發展的同時也要關注員工的成長，對員工的安置要隨著員工自身素質的提高、隨著公司的發展進行適當的調整，在調整過程中，需要雙方的坦誠溝通。

3.育人環節的心理契約構建

現代企業面臨著一個變革的時代，各種新技術的迅速發展，全球經濟快速增長，企業間的競爭越來越激烈，這給組織發展帶來巨大的壓力，為了保持競爭，很多企業在經營戰略和運作模式上不得不做出重大調整，如企業合并、重組、裁員、新管理手段的運用等調整導致雇傭關系發生變化，雇用雙方原有的心理平衡被打破，員工與企業傳統締結的以忠誠、遵從和努力作為條件換來工作的穩定感等回報的心理契約正逐漸被以職業適應力為核心的新型心理契約所取代。因此，積極加強員工技能培訓，開發人力資源，是構建企業和員工雙贏的心理契約的關鍵。當員工持續提高工作技能時，員工和組織都將從中獲益，“通過舉辦定期的新技能培訓和教育，組織獲得了適應技術變革和組織發展的高績效員工，而員工則保持了在勞動力市場上的競爭力”。如果員工對個人技能充滿信心，那么他們將更愿意相信和支持組織的各項決策。因為他們相信，即使公司必須進行崗位精簡，他們也會因為所學的技能而找到其他工作。公司不應該害怕精心培養的人才會流失，實踐證明，你給予越多，員工越不愿意離開你，由此可以進一步鞏固心理契約。

4.留人環節的心理契約構建

進入新經濟時代，人才競爭日益激烈，企業如何留住核心人才成了每個企業必須面對的課題。一般而言，企業在激勵員工的過程中，是以滿足員工一定的需求為前提的，而員工則依據企業對個人期望和需求的滿足程度來確定自己的定位，并由此決定自己的工作績效。企業應根據個人需求結構的層次，運用相應的激勵方法和管理手段來滿足對應的員工需求，并促動員工以相應的工作行為作為回報。企業留人的方法一般都可以概括為“待遇留人、事業留人、感情留人”，根據赫茲伯格雙因素理論，那些真正起激勵作用的因素往往是很難通過正式契約體現的，而這些較高層次需求的滿足就是心理契約中最重要的成分，所以企業要營造尊重人才的良好氛圍，提倡參與式管理，滿足員工心理上被認可信任的需要；設計把員工自身利益與企業長遠利益結合起來的激勵方式，提高忠誠度，降低離職意愿等。

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