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一、中間業務發展現狀中間業務是指不構成商業銀行表內資產、表內負債，形成銀行非利息收入的業務，目前國內銀行業基本一致的界定是中間業務分收費業務和表外業務，具體為結算性、管理性收費業務，擔保性、交易類表外業務，部分投資銀行業務和經人民銀行批準的其他收費業務和表外業務9大類。

目前，我國銀行業中間業務發展的現狀是：

1、中間業務收入占比較低。在國外，商業銀行的中間業務發展得相當成熟，美國、日本、英國的商業銀行中間業務收入占全部收益比重均在40%左右，美國花旗銀行收入的80%來自于中間業務.與國外相比，中國四大國有獨資商業銀行中間業務的總體發展水平低、效益差，非利差收入占總收入的比重僅為7.25%.

2、中間業務結構層次不高。目前我國商業銀行共開展了約260余個品種的中間業務，主要集中在收付結算和業務品種方面，為了搶奪有限的客戶資源，各銀行在中間業務中出現任意確定收費標準、少收費、無償服務甚至墊付資金的惡性競爭局面。此外，由于我國商業銀行中間業務的起步較晚，發展也受到了極大的限制，從事的業務范圍很窄，金融創新能力差，產品單一，缺乏吸引力。

3、中間業務收費面臨不小阻力。在中國，像代收水電費、工資等中間業務，通常情況下都是被作為拉客戶的一個贈送品，基本上都不收費，久而久之，不論是委托方，還是用戶，在享受著一些中間業務帶來便捷的同時，也都覺得免費是理所應當的，然而，隨著銀行開辦的中間業務越來越多，由此占用的場地、網絡、人力、技術資源也日益增加，銀行的經營成本日漸上升，加之隨著利率的調低，如果再不對部分業務實行收費，那銀行未來的利潤空間會被大大擠壓。

因此，銀行要幫客戶洗腦，使客戶了解到在商品經濟環境中，銀行首先是企業，不是福利機構，應該根據成本原則和效益追求選擇經營范圍和經營方式。為什么投資者能坦然面對證券交易手續費，卻不能接受銀行收費？說到底，國有銀行多年來承擔的社會角色和社會義務，成了收費行動的一大壁壘。障礙總歸要想方設法去除的，《商業銀行服務價格管理暫行辦法》于2003年10月1日起開始實施，大大增加了國內銀行的底氣，使收費成了可能，使收費服務有了依據，但是，我們也應該注意到，還有一個不爭的事實：在老百姓的眼中，四大國有銀行多少還應該承擔著替政府向社會提供公共品服務的角色，這恐怕是國有銀行肩上一個更大、更重的包袱，長期以來習慣了接受“全心全意為‘上帝’服務”的中國消費者，對銀行中間業務收費這種“惟利是圖”的做法產生了一定的困惑。

二、拓展中間業務思路

農業銀行是四大國有商業銀行之一，如何抓住機遇，乘勢而上，力促中間業務健康快速發展，已成為擺在各級行面前必須解決的一項緊迫任務。筆者建議：

(一)轉變經營方略、注重效益原則、樹立成本意識。各級行應該充分認識到發展中間業務的必要性和迫切性，了解大力開展中間業務是銀行業生存發展自我完善的需要，是尋求新的收益渠道和空間的需要，也是國有銀行融入國際化的需要。因此，各級行與廣大銀行員工要切實更新傳統的經營理念，確立資產業務、負債業務與中間業務三架馬車并駕齊驅的思想，盡快實現銀行業務經營和收入來源的多元化。在業務開展過程中，牢固樹立成本意識和安全意識，加強對中間業務的風險管理和風險控制，改變重數量，走形式，輕結果的傳統做法。

(二)建立、完善中間業務發展管理機制。

首先是完善中間業務的考評機制。各行要建立明確詳細的考評激勵機制，把中間業務的發展納入各級行經營目標責任制，加大考核權重，確定中間業務量、收入及發展速度等的年度量化指標，形成思想上重視、行動上抓實的局面。其次是建立中間業務產品創新、評價及培訓機制。各行要出臺一套鼓勵創新中間業務的獎勵辦法，通過加大對中間業務創新與產品研發力度，根據不同時期和不同區域，分別推出不同的中間業務品種，使得各中間業務不僅能適應該區域經濟發展的水平和客戶群體收入實際情況，也能盡量滿足客戶對中間業務品種的不同需求，通過加快商業銀行電子化的建設，積極發展和利用信息網絡技術，實現中間業務軟硬件環境的全面提升，為中間業務的發展提供技術支撐，努力做到人無我有、人有我新、人新我優，多為客戶提供快捷優質的金融服務。同時通過針對性的引進專業人才和復合型人才及定期、不定期對職工的培訓與長期培養，使銀行員工綜合素質和專業素質、服務態度、服務水平、服務信譽不斷得到提高，多方面滿足銀行在中間業務發展過程中的不同層面的需求。

第三是要建立、健全中間業務的組織管理機制。可根據自身實際，按照市場導向重新考慮內部職能機構的設定，組建中間業務部，將原分屬于財會、公司、個人、國際業務等部門的中間業務來一次整合，整合后的中間業務部要特別注重中間業務的系統管理與長遠規劃工作，以更利于深入研究并制定中間業務的發展策略，掌握準確的市場信息和客戶需求，做好中間業務新品種的設計、開發和推廣，并做好中間業務的宣傳介紹和市場營銷，增強客戶對中間業務的認知程度，使中間業務品種能夠逐步進入市場，占領市場。通過整合，應更利于協調和發揮商業銀行的整體功能，調動基層行處開展中間業務的積極性，推動中間業務的良性發展。在整合的過程中，要注意將中間業務與資產負債業務一體化經營與扁平化管理結合起來。

基本構想是：將中間業務按服務需求不同，把不同的業務分別交由各自的基層網點和中間業務部門分別辦理和統一對外經營，對一些簡單的銀行卡業務、代售基金、代辦保險業務等由基層網點辦理，對部分有一定操作難度，新開拓的諸如項目評估、公司理財、信息咨詢、代保管、部分國際業務、金融衍生產品等中間業務，由專門的中間業務部親自經營管理。這種扁平化經營體制既方便基層網點向客戶提供多樣化全方位的金融服務，又解決了部分中間業務基層網點因人才、權限限制不能辦理部分中間業務的瓶頸問題。

(三)進一步規范收費標準，合理解決成本收益問題。正確引導廣大客戶對銀行合法收取手續費的認識，通過對產品的細分，價格的糾正，合理的定價和宣傳、營銷，達到吸引顧客、讓顧客認同中間業務服務收費的目的，建議中國銀行業監督管理委員會與國家改革和發展委員會在調查排摸的基礎上，統一增加或適度調高部分中間業務手續費基礎費率，徹底改變不符合價值規律的低收費情況，并根據我國利率最終的市場化進程，逐步過渡到由各商業行根據自身的成本和客戶情況自主定價的完全市場化定價模式，從而使我國商業銀行逐步適應外資銀行在中間業務方面的競爭、為國內商業銀行的健康發展創造良好的環境。

(四)實行有退有進的發展戰略。在大力拓展高效中間業務的同時，清理低效、無效中間業務。這類中間業務主要是代收水費、房租費、煤氣費、電費、電話費、手機費、工資等，每月繳費時間集中，種類多、金額小、手續繁，一筆業務的時間較長，排長隊現象難以避免，使一些正常的存取客戶，特別是優質個人客戶望而怯步，直接導致人員緊張，效益低下，此外還影響農行的聲譽，因為這部分客戶主要為城市居民，對銀行優質服務要求嚴，投訴率較高。

據某網點統計，在2005年8月10-23日十個正常工作日業務量中，中間業務占了20.36%，而其中100元以下金額的業務又占了43.87%，2004年全年投訴中，中間業務客戶占了60%，因此，對這些中間業務，考慮進行一次全面清理，對效益不高甚至無效益的代收代付業務果斷停辦，一定要辦的，代收代付主辦行應將手續費按業務量全額劃轉給經辦行，解決代辦行積極性不高的現象，同時加大產品功能和服務功能的宣傳推介力度，使廣大代收代付客戶盡可能訂立由銀行代扣協議，減少臨柜工作量；大力宣傳95599電話銀行、個人網上銀行等新產品的轉帳功能和自助銀行的服務功能，使客戶熟知詳會；對柜面服務功能分區進行客戶分流，設立代收費專柜，讓繳費客戶到專柜辦理業務，以不影響主體業務開展，對大客戶設立貴賓窗口，給予方便快捷辦理業務的綠色通道，以此來吸引和培育高端客戶群體。