導(dǎo)語：我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

20世紀(jì)80年代，歐美國家率先在銀行業(yè)推動(dòng)了以流程再造為核心的管理體制改革，建立了面向市場、以客戶為中心的系統(tǒng)化業(yè)務(wù)流程和流程化管理模式。進(jìn)入21世紀(jì)，我國商業(yè)銀行面臨金融市場開放、各類金融機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入、客戶需求多變等金融環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的以部門銀行為中心的經(jīng)營管理模式已不適應(yīng)這些變化，甚至阻礙商業(yè)銀行的發(fā)展。因此，進(jìn)一步探討我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造和流程銀行管理模式建設(shè)已勢在必行。

一、商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的基本內(nèi)涵

對于業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵，國內(nèi)外專家學(xué)者有不同看法。最早是美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默博士在1990年《改造工作：不要自動(dòng)化，而要推倒重來》一文中提出了“業(yè)務(wù)流程再造”(BPR，BusinessProcessReengineering)的概念；1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企業(yè)——管理革命的宣言書》中給出的定義是：“企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。”達(dá)文波特和肖特認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造是對組織中及組織間的工作流程與程序進(jìn)行的分析和再設(shè)計(jì)。Alter認(rèn)為BPR是應(yīng)用信息技術(shù)，從根本上改變企業(yè)流程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。質(zhì)量認(rèn)證體系ISO9000將業(yè)務(wù)流程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)”。從這些定義中，可以歸納出商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)該包含以下基本內(nèi)涵：

第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的終極目標(biāo)是銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式。商業(yè)銀行實(shí)施BPR的根本動(dòng)力是銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式，銀行根據(jù)這一需要，借助于工程技術(shù)、管理科學(xué)、信息技術(shù)等人文科技手段，對銀行現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作方式進(jìn)行系統(tǒng)重構(gòu)、設(shè)定與闡述的系統(tǒng)工程。

第二，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的核心是最大限度地提高顧客滿意度。為了適應(yīng)市場競爭環(huán)境和顧客金融需求的不斷變化，為顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行不得不對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本性的重新思考”和“徹底的重新設(shè)計(jì)”，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)等各項(xiàng)績效考核指標(biāo)上取得顯著的改善。業(yè)務(wù)流程再造就是要縮短銀行與顧客之間的距離，及時(shí)地獲取顧客的金融需求信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營決策和措施，提高顧客滿意度。

第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造成功的關(guān)鍵是創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)。銀行業(yè)務(wù)流程再造是電子化時(shí)代商業(yè)銀行提升金融產(chǎn)品層次和品質(zhì)的必然選擇，它強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)造性運(yùn)用信息技術(shù)對傳統(tǒng)的工作流程進(jìn)行最大限度的集成，不斷提高信息決策處理速度和準(zhǔn)確性，這樣可以使業(yè)務(wù)流程再造取得較佳的效果。

綜上所述，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造就是以銀行未來的經(jīng)營目標(biāo)和理想模式為出發(fā)點(diǎn)，以提高顧客滿意度為再造的中心，創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，建立合理有效的業(yè)務(wù)流程，使商業(yè)銀行動(dòng)態(tài)適應(yīng)金融環(huán)境變化和提高核心競爭力的一系列管理活動(dòng)。

二、目前我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀及主要弊端

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的一系列相關(guān)邏輯活動(dòng)的有序集合，可以分為為直接創(chuàng)造價(jià)值的客戶服務(wù)流程和為直接創(chuàng)造價(jià)值活動(dòng)服務(wù)的后臺(tái)支持流程。我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和主要弊端如下：

(一)職能部門式的業(yè)務(wù)流程

我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的組織管理結(jié)構(gòu)是由總行、分行、支行、分理處等層層關(guān)系形成的“金字塔”式結(jié)構(gòu)和“三級(jí)管理、一級(jí)經(jīng)營”的經(jīng)營管理模式，特別強(qiáng)調(diào)各職能部門的重要性，按照部門來設(shè)計(jì)流程、而不是按照流程來設(shè)計(jì)部門，形成了職能型群體和職能部門式的業(yè)務(wù)流程。這種職能部門式的業(yè)務(wù)流程使不同職能部門之間擁有不同的資源和權(quán)力，各部門之間不是很關(guān)心業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率，而且還會(huì)熱衷于權(quán)力、資源的爭奪和責(zé)任的推諉，從而增大了銀行內(nèi)部交易成本，阻礙了業(yè)務(wù)流程的順利進(jìn)行，難以滿足顧客不斷提升的金融需求和適應(yīng)市場競爭的變化。

(二)大眾化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程

在部門銀行的管理模式下，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和產(chǎn)品創(chuàng)造更加注重普遍性和共性，強(qiáng)調(diào)大眾化標(biāo)準(zhǔn)，忽視特殊性和個(gè)性，沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)高低設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，細(xì)分客戶的能力很弱，對客戶缺乏針對性的分類指導(dǎo)，對重點(diǎn)客戶、優(yōu)良客戶和一般客戶遵循相同的業(yè)務(wù)操作流程，以標(biāo)準(zhǔn)化的流程來應(yīng)付多樣化的客戶，已無法滿足客戶在金融服務(wù)質(zhì)量與時(shí)間方面的要求。總之，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程，就難以真正建立起以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系。

(三)環(huán)節(jié)過多和周期過長的業(yè)務(wù)流程

以某市商業(yè)銀行的信貸業(yè)務(wù)流程為例，基本的信貸業(yè)務(wù)辦理流程為：從客戶—支行業(yè)務(wù)部—支行貸款審批小組—支行行長—信貸管理部—總行分管行長—授信審批委員會(huì)—總行行長或董事會(huì)，層層報(bào)批。基本操作流程包括受理、調(diào)查評(píng)價(jià)、審查審批、發(fā)放及貸后管理五大階段。每個(gè)階段又包括3～5個(gè)不同的具體操作環(huán)節(jié)，一筆貸款從申請到支用貸款需要經(jīng)歷的環(huán)節(jié)不下20個(gè)，每個(gè)環(huán)節(jié)基本上都是對客戶資信的審查，重復(fù)勞動(dòng)現(xiàn)象嚴(yán)重，我國商業(yè)銀行的通病在于過于強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制，而對運(yùn)行效率重視不夠，無法滿足客戶融資和面對外資銀行進(jìn)入我國后激烈的市場競爭需要。

(四)客戶信息資源分割的業(yè)務(wù)流程

客戶信息資源是商業(yè)銀行開展業(yè)務(wù)的關(guān)鍵，客戶信息資源的完整、準(zhǔn)確、真實(shí)、及時(shí)是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)成功的前提和基礎(chǔ)。而目前商業(yè)銀行缺乏統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，各業(yè)務(wù)部門都有自己的信息渠道和信息處理流程，前臺(tái)業(yè)務(wù)部門有業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，后臺(tái)部門有管理信息系統(tǒng)，會(huì)計(jì)部門有會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，各流程之間的信息資料不能共享，重復(fù)錄入，各口徑的數(shù)據(jù)不一致，導(dǎo)致了客戶信息資料不夠規(guī)范和統(tǒng)一。雖然目前各商業(yè)銀行基本上都建立起了全行統(tǒng)一的信息部門，但離真正意義上的信息共享還有較大差距。

三、我國商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造的建議措施

為適應(yīng)來自客戶需求和同業(yè)競爭的全新挑戰(zhàn)，商業(yè)銀行必須對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，以實(shí)行提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率、降低經(jīng)營成本、增加盈利、提高客戶滿意度和控制風(fēng)險(xiǎn)的目的。

(一)建立流程銀行管理模式

流程銀行管理模式是一種以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算管理模式。通過實(shí)施業(yè)務(wù)條線化管理的戰(zhàn)略單元(SBU)體制，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離，對大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)，使前臺(tái)集中精力開展客戶服務(wù)；通過對風(fēng)險(xiǎn)控制、不良資產(chǎn)管理等統(tǒng)一集中到總行或區(qū)域管理中心控制，可以大幅度提高業(yè)務(wù)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)并減少運(yùn)營成本。我國的銀行在這方面做了一些探索，并取得了較好的績效，比如：民生銀行較早實(shí)現(xiàn)對會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的集中后臺(tái)處理；工行成立獨(dú)立于分行管轄之外的內(nèi)審局及分布在各地的內(nèi)審分局，由總行直接領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)了集中化管理。

(二)建立以客戶為中心的差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程體系

以客戶為中心的差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程體系就是要求銀行根據(jù)不同的客戶群、客戶價(jià)值貢獻(xiàn)大小、資源利用情況、處理程序的靈活性、風(fēng)險(xiǎn)程度大小等因素來設(shè)計(jì)出具有差別化和個(gè)性化服務(wù)特色的業(yè)務(wù)流程。目的在于適應(yīng)金融自由化和金融買方市場的需要，用量身定制的方法為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，不斷提高客戶滿意度。

新的“客戶群”不僅要按照行業(yè)、規(guī)模、年齡、職業(yè)等來劃分，更重要的是要按照客戶與銀行往來關(guān)系、客戶本身的經(jīng)營和收入狀況來劃分。具體來講，設(shè)置客戶經(jīng)理部統(tǒng)一受理客戶的各項(xiàng)業(yè)務(wù)；部門之間對外分工可按法人和自然人客戶區(qū)分；部門對內(nèi)分工可按審貸分離的原則分為前臺(tái)和后臺(tái)；按客戶類型可分為大企業(yè)、中小企業(yè)、個(gè)人等服務(wù)部門。根據(jù)不同類型客戶的金融需求制訂多樣化的業(yè)務(wù)流程，盡量滿足不同類型客戶的需要。

(三)建立“一站式”服務(wù)的業(yè)務(wù)流程

“一站式”金融服務(wù)就是要求銀行在一個(gè)地方為客戶提供全面服務(wù)，客戶不需要為了一筆業(yè)務(wù)在不同部門之間奔波。日本住友銀行實(shí)行的“銀行往來客戶綜合賬戶”制度就是最好的典型。這更加密切了與客戶的關(guān)系，也大大降低了銀行的經(jīng)營成本，提高了銀行業(yè)務(wù)處理的效率。

可以通過推行客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理制，將銀行的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務(wù)，提高了客戶的便利程度。

(四)建立業(yè)務(wù)外包機(jī)制

業(yè)務(wù)外包就是把一般性的、低附加值業(yè)務(wù)交給外部服務(wù)公司去做。銀行把最能體現(xiàn)銀行競爭優(yōu)勢的、高附加值的業(yè)務(wù)留下來。這樣可以使銀行擺脫事務(wù)性業(yè)務(wù)的影響，集中人、財(cái)、物在最核心的業(yè)務(wù)上，可以節(jié)約成本，突出競爭優(yōu)勢。

銀行的核心能力主要是銀行的投融資能力、金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力、市場營銷能力和具有特色的服務(wù)手段等。這部分活動(dòng)和流程對客戶價(jià)值貢獻(xiàn)最大，屬于增值的流程。而另一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等業(yè)務(wù)流程，則屬于不直接增值的活動(dòng)。把這部分銀行不直接增值的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，如把信息技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和信息處理系統(tǒng)外包給擁有一流信息技術(shù)的企業(yè)來設(shè)計(jì)，可使銀行獲得最新的信息技術(shù)，取得技術(shù)比較優(yōu)勢；員工培訓(xùn)可以委托有實(shí)力的高等學(xué)校或與其聯(lián)合進(jìn)行，可節(jié)約培訓(xùn)成本；客戶信用評(píng)估可以交由專業(yè)的信用評(píng)估公司或信用征信機(jī)構(gòu)來完成，大大節(jié)省了對客戶資信調(diào)查的時(shí)間，有利于銀行縮短信貸業(yè)務(wù)的環(huán)節(jié)，提高業(yè)務(wù)處理的速度。抵押品的估價(jià)也可以委托專門的資產(chǎn)評(píng)估公司來完成。在目前高度社會(huì)化分工的情況下，銀行應(yīng)充分利用社會(huì)各方面的資源，以達(dá)到降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

(五)建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫

信息技術(shù)在銀行經(jīng)營管理中的廣泛運(yùn)用，使銀行出現(xiàn)了機(jī)器操作代替手工操作，無紙化逐步代替有紙化操作，網(wǎng)絡(luò)銀行和傳統(tǒng)銀行并存的局面，大大提高了自動(dòng)化程度和業(yè)務(wù)處理速度。目前，利用信息技術(shù)對銀行經(jīng)營管理理念、工作方式、業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新還不夠，銀行應(yīng)該創(chuàng)造性地利用信息技術(shù)，建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)資源共享和同步流程管理。

運(yùn)用信息技術(shù)對銀行經(jīng)營管理進(jìn)行規(guī)范化、集成化的系統(tǒng)改造。建立統(tǒng)一的客戶信息數(shù)據(jù)庫，保證數(shù)據(jù)來源完整、真實(shí)、準(zhǔn)確和及時(shí)。任何數(shù)據(jù)的采集，由客戶信息中心來統(tǒng)一完成，任何其他部門和人員不再需要重復(fù)輸入。輸入的數(shù)據(jù)按照一定的規(guī)則運(yùn)算或處理的結(jié)果，存儲(chǔ)在規(guī)定的數(shù)據(jù)庫中，可以讓銀行管理者和所有授權(quán)人員隨時(shí)掌握各業(yè)務(wù)流程運(yùn)行情況，實(shí)現(xiàn)信息資源的一次處理與共享。并加強(qiáng)對銀行客戶信息管理系統(tǒng)的管理，實(shí)行銀行客戶信息管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和市場化，對客戶信息進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘和分析，確定客戶價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)度，對于不同價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的客戶進(jìn)行等級(jí)管理。

通過運(yùn)用信息技術(shù)和信息系統(tǒng)，將連續(xù)流程改造成同步流程。所謂同步流程，是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行。可以通過網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資源的活動(dòng)，如新產(chǎn)品開發(fā)、受理審查、貸前調(diào)查、信用評(píng)估、項(xiàng)目評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)審查、文件閱示等，轉(zhuǎn)化為同步方式，提高業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率。