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一、供應鏈與供應鏈成本

（一）供應鏈

紀作哲（2002）認為，供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網絡結構模式。范歆（2006）認為，供應鏈是指從最初供應商的原材料生產到最終形成產品并送達顧客手中的整個過程。丁庭選、郭玲玲（2007）認為，供應鏈是指從供應商的供應商到顧客的顧客所組成的網絡系統，其功能在于獲取材料、生產產品，并把產品送達最終顧客。

綜合上述定義，可以將供應鏈的定義簡要描述為：由一個核心企業以及許多加盟的節點企業組成的，從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流的網鏈結構模式。

（二）供應鏈成本

紀作哲（2001）認為，供應鏈成本包括所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本。劉剛（2004）認為，在供應鏈上生產和提供有關服務，開展各項活動等所占用和消耗的活勞動和物化勞動的貨幣表現就是供應鏈成本，也稱供應鏈費用。桂良軍（2006）則認為，供應鏈成本是供應鏈網鏈中，從原材料供應商到最終消費者整個供應鏈上發生的活勞動和物化勞動的貨幣表現，既包括有形的成本也包括無形的成本。

由此可見，供應鏈成本就是從原材料供應商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發生的各種成本。

二、供應鏈成本管理存在的問題

供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發生的各種成本進行管理。整個供應鏈所發生的各種成本主要包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。供應鏈成本管理注重企業之間的整合與合作，將整個供應鏈視為一個協同合作的整體。供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。

（一）供應鏈成本控制觀念薄弱

供應鏈成本管理的研究已經有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經驗的不足，所以盡管有的企業已經在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統的制度。而且，多數員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視。同時，因為沒有足夠的已經成功實施供應鏈成本管理的企業案例進行參考，所以企業管理者對供應鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業成本的潛力是無窮的。所以，導致多數企業成本管理的思想依然單純的停留在傳統成本管理的基礎上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產品質量的提高和產品款式與包裝的改進等。可見，只有經過不斷的實踐和摸索，企業才能開辟出一條屬于自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降低供應鏈總成本，實現企業利潤的目的。

（二）供應鏈節點企業尚未形成協同合作的一體化機制

為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業間物流管理往往存在著此消彼長的現象，其中一部分原因可能是由于供應鏈各節點企業自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節點企業之間沒有實現資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構針對上述問題進行公平、公正的協調與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。

（三）供應鏈合作伙伴之間缺乏必要的信任

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。所以企業間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業都是借助具有法律效力的合同來實現的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業也尚未針對上述問題制定出合適的標準。

（四）供應鏈管理環節容易出現信息失真

由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加。可見，信息共享對于供應鏈合作伙伴來說是至關重要的。

（五）缺乏合理的績效與激勵措施，利潤分配不均

供應鏈中的企業都是獨立的個體，企業間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現在核心企業。各成員企業會擔心核心企業濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業內部員工進行績效考核與激勵。

三、加強供應鏈成本管理的對策

（一）培養成本控制的文化意識

首先，要組織企業管理者對供應鏈成本管理理論進行系統的學習和了解，并向已經實施供應鏈成本管理的企業借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節點企業做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業內部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業的核心競爭力；二是企業在供應鏈中不是孤立存在的，每個節點企業只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環節，要將各個節點企業有機的聯系起來，互相信任與合作，才能發揮供應鏈成本管理的優勢，最大限度的降低供應鏈總成本。

（二）建立橫向一體化機制

由于經濟全球化的迅速發展，跨國企業競爭實力日益壯大，企業的縱向擴展能力不再為企業增強競爭力，反而使企業分散有限的資源，不能形成企業的優勢業務和核心競爭力。資源的橫向集成，強調集成外部相關企業的資源，形成強強聯合、優勢互補的戰略聯盟，結成利益共同體參與市場競爭，使每個企業都發揮各自的優勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務質量、保證客戶滿意度的同時降低企業的成本，提升了企業的市場競爭力。橫向一體化要求企業：

1.資源整合

在供應鏈成本管理中，對各節點企業實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現資源整合，需要從顧客反饋以及市場調研開始，一直到開發生產產品服務并接至顧客手中，鏈上的各節點企業應將自有資源與其他企業進行整合，從生產流通環節上降低成本。2.組織構建必須匹配

供應鏈成本管理的前提是關系管理，只有處理好成員間的關系，對各節點企業及其生產環節進行整合，建立良好的合作機制，才能實現成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節點企業以協同合作的方式共同參與的，只是各企業參與的程度有所不同，核心企業要承擔主要管理工作，并組織整個供應鏈的成本管理，從屬企業則是參與管理，承擔其份內的成本管理活動。而要管理好核心企業與其從屬企業如上游供應商與下游分銷商或客戶的關系，傳統的企業組織結構已不能滿足要求。所以，在供應鏈中，專門設置一個與鏈上成員企業進行聯系的組織機構已成為必要。這種與供應鏈匹配的機構必須履行以下職能：（1）維護成員間的關系，降低交易成本；（2）獲取信息，同時進行信息交換，減少不必要的活動和業務開支。

3.成本管理方法的集成運用

供應鏈成本管理的橫向一體化機制不但要求實現企業資源的整合、各節點企業的協同管理，還要求對成本管理的方法進行整合。不能只是單獨在某個節點企業或者某個生產環節使用某種成本管理方法，而是將所有能運用于供應鏈成本管理的方法綜合起來，形成一個新的統一體。只有這樣才能充分發揮這些成本管理方法的作用，從而提高供應鏈整體效益。

（三）建立信任與合作機制

供應鏈的本質是將各節點企業的核心競爭力進行整合，所以，合作是供應鏈正常運行的基礎，是供應鏈管理的核心。而信任是合作的基礎，有合作的地方都需要信任。換句話說，信任可以促進供應鏈伙伴間的合作，減少供應鏈的交易成本，提高它快速反應的能力。但是，企業中的人際關系管理通常被認為是供應鏈管理中最困難的部分，因為供應鏈中參與的企業都是獨立的利益主體，往往存在利益分配的矛盾。合作的難度超過了單個企業內部各部門之間的合作。所以，成功的供應鏈管理最重要的組成部分就是供應鏈伙伴之間的信任關系。要想加強供應鏈企業間的信任，達到合作的目的，就要慎重選擇合作伙伴，因為好的合作伙伴是加強供應鏈成本管理的重要基礎。同時還要強化合作競爭觀念，共擔風險、責任與成本，共享成果與利益，形成良好的競爭合作關系。

（四）建立信息共享機制

信息共享是供應鏈成本管理的基礎，供應鏈的協調運行需要建立在各個節點企業的高質量的信息傳遞和共享的基礎之上。信息共享能使供應鏈上的所有成員企業更好地制定生產、銷售和庫存等計劃，能使目標成本法順利實施，并且使得企業在降低成本的同時能提高最終用戶的滿意度并達到促進供應鏈各成員間的相互信任的目的。另外，通過信息的獲取，能使企業對已經獲得的關于企業自身的信息進行集成和整合，從而在一定程度上減少企業內部的不確定性?？梢姡畔⒐蚕韺湷杀竟芾砥鹬浅Ｖ匾淖饔?。所以，供應鏈各節點企業要想提高顧客滿意度的同時降低供應鏈成本，就必須要獲得充分的信息共享。

（五）建立績效考核與激勵機制

對供應鏈成本管理進行一系列的制度設計與流程重組之后，還應該建立相應的考核與激勵機制，使得之前的措施得以有效實施。供應鏈成本管理的組織機構要建立績效評價指標，并制定考核標準來評價各節點企業的運營績效以及節點企業本身的運營績效對上下游節點企業或整個供應鏈產生的影響?？己艘灶櫩蜐M意度和成本控制指標為衡量標準。對顧客滿意度的衡量主要包括質量、價格、及時性等。如合格率、退貨率、投訴率等都是考核的內容。對成本指標的考核主要是將目標成本與實際成本進行比較，分析目標成本的完成情況和改進情況等。經過考核之后，按照考核結果評定各節點企業對整個供應鏈貢獻的大小，并依據其制定合理的分配標準進行利潤分配。以此來改善利潤分配不均的問題。

激勵機制包括企業內部員工的激勵及各成員企業的激勵兩個方面。企業內部員工的激勵可以通過以下措施來完成：及時關注員工的工作表現并對其進行評價，制定與員工相適應的培訓與學習計劃，給員工自我提升的空間和機會，制定獎懲機制和薪酬機制，還有休假和保健計劃等。當然，與成本控制相關的激勵措施應該更加突出，以此達到通過激勵增強員工成本意識的目的。對各成員企業的激勵可以采取以下措施：組織機構要確保制定的考核標準與分配標準的合理性，并根據分配標準對利潤進行合理分配；做到時時聽取各節點企業的意見，對績效考核與激勵機制進行補充、修改；核心企業要與從屬企業保持良好的溝通，從屬企業也要經常關注上下游合作方的運行狀況；保證各節點企業保持長期穩定的合作關系，減少由于信息不對稱帶來的相互猜忌和爭執，使成員企業在一個好的供應鏈環境下愉快合作。