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廣元學校系國家級重點中職學校，2000年以來，該校為適應師范教育、職業教育改革發展的要求，以學科建設為中心，按照“轉換機制、優化結構、增強活力、提高效益”的原則，先后推行了兩輪內部管理體制改革，在機構精簡、部處調整、干部人事制度以及分配制度等方面邁出了實質性步伐，為實現學校辦學規模擴大、辦學層次提升、辦學功能增強、辦學質量提高、辦學條件改善和各項事業的可持續發展提供了可靠保證。然而，作為一所擁有70余年辦學歷史的中職學校，在長期的發展中也累積了不少弊端，在《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010年—2020年）》頒布實施的大背景下，如何改革這些弊端，充分發揮歷史辦學優勢，建立適應經濟社會發展需求的辦學機制，是新時期急需探討和解決的一個問題。

一、廣元學校內部管理存在的問題

近些年，廣元學校教育管理體制不斷進行變革，由最初的高度集中的管理體制逐漸實現權限下放、二級管理，并力圖通過實行校長負責制、推行教師聘任制度、實施機構改革和干部競聘等方式來促進學校內部管理效率的提高，但是境況還遠不能如意，在改革和實施的過程中也暴露出一些問題。

（一）管理人員的“官本位”的傾向。

管理人員對工作的責任感不強，工作等、靠、拖的現象比較普遍，工作中不積極、不主動，缺乏競爭意識和危機意識，滋生了官僚主義、形式主義的觀念，工作中講條件，沒有實惠、利益不靠前，不鉆研業務，工作流于形式。這種“官本位”思想不但嚴重影響工作效率，而且還對教師的教學科研工作產生很大的消極作用，在學校管理工作中導致因循守舊，視野狹窄，缺少創新精神。

（二）管理人員選擇和使用不夠謹慎。在2004年、2008年學校進行機構改革的同時，也都進行了新一輪的干部競聘，但這些行政管理人員因為專業背景的不同、學歷資歷不同，導致管理人員的素質參差不齊，專業水平較低。隨著學校規模的擴大，學校管理的工作量也逐年增加，而學校管理人員的素質水平的缺失既跟不上現代化建設的需要，也跟不上現代教育改革和發展的步伐，導致了學校管理隊伍的整體素質不高，根本談不上管理的效率和效能。

（三）學校管理人員缺乏有效的績效考核。學校管理人員常用的考評方法是每年年終自己填寫一份年度考評表，將自己一年中的工作寫成述職報告，然后領導評出優秀，稱職、基本稱職、不稱職四個等級。一般的情況是，優秀輪流坐莊，其余人均稱職。由于沒有科學、客觀、全面的考核激勵機制，考評往往只是上級對下級的考評，使考評結果帶有個人感情色彩，把平時的好惡，關系的親疏，都滲透到考評結果中，這種情況使被考評者在平時的工作中帶有抵抗、敷衍的情緒，工作不求有功，但求無過，不求效率，不講效能，從而嚴重影響了工作中積極性、創造性的發揮。

（四）學校管理中溝通的暢通性不高。由于學校管理部門每天為師生群體、教學科研一線服務，工作量較大，內容復雜，在各部門或上下級及乃至于外部的信息溝通中，容易出現溝通信息的不確定性，經常是今天這樣定了，明天又有調整了，沒能抓住和處理好工作中的重點問題，使學校管理的工作陷于繁雜的事務之中，顧此失彼。

二、完善學校管理的對策研究

規范而有效的管理能最大限度地調動管理者和服務對象的積極性、創造性,能用較小的投入（包括人力資源投入、經費投入等）,創造出最佳的辦學質量。因此，在當前學校組織系統與外部環境之間的教育資源競爭日趨激烈的21世紀，大家都已經意識到應該向管理要效益，所以，如果不能及時有效的糾正解決學校內部管理存在的問題，勢必有礙于學校可持續發展。

（一）確立“以人為本”的服務觀念。當今時代的教育價值觀正經歷著由工具價值觀向主體價值觀的更新和變化，“以人為本”的管理理念逐漸深入人心。人本管理是一種把“人”作為管理活動的核心，以促進人自身完善與發展為根本目的，強調個人價值與集體價值、個人目標與組織目標辨證統一原則的管理理念。確立“以人為本”的管理觀念，就是高度重視人在學校發展中的作用。也就是說，學校的管理重心應當進一步下降，從傳統的“以學校科室為重心”轉變為“以教學部為重心”，從傳統的“以領導為主體”轉變為“以教師學生為主體”，從傳統的“以行政為主導”轉變為“以教學學術為主導”，學校的各種活動從傳統的圍繞學校科室而展開轉變為圍繞教師學生(或者說圍繞教學科研)而展開。被管理者的主要職責已經從以前的指哪打哪的被動地位，轉變成為主動獲取資源、信息，并謀求在在不斷的知識積累和工作的創新中完成工作任務和實現自身價值。

（二）建立一支專業化的管理隊伍。努力建立一支高素質、高效率的管理干部隊伍，是提高學校管理質量，辦好學校的根本。要建立這樣一支隊伍，一方面，學校應該拓寬學校管理人員的選擇面，改變過去由有學術背景或教學威望的人來兼職負責行政管理的辦法,把選拔管理人員的目光放到社會，到社會上通過競爭競聘選拔優秀的管理人才。當然，任何人、任何學校都不能保證上崗者都是最優秀者，所以，另一方面，聘后的人才培訓及考核也是非常重要的，這就要求學校要克服過去那種“重聘用、輕管理，重聘用、輕培養，重聘用、輕考核”的方法，要聘用、管理、培養、考核并重，要重視管理人員自身素質的提高，要改善學校管理人員的知識結構、年齡結構和性別比例。只有這樣，學校才能有效建立起一支專業化的管理隊伍。

（三）引入激勵機制。學校管理隊伍作為一支管理團隊，是整個學校高效運轉的中樞，是學校各項工作得以正常進行的保證。要保證學校管理工作的適應性，就必須有效地調動工作人員的工作積極性，這其中一個重要的途徑就是強化激勵機制。當然，這種激勵機制的引入不是一蹴而就的，它必將有一個適應、磨合的過程。在這一過程中，一方面要要做到統一，即不同部門同一工作性質的崗位待遇必須要統一。另一方面要以物質激勵為主，精神激勵相補充，也就是以建立與廣元市經濟、教師崗位向適應的津貼制度為主，同時，也可以給被激勵者以晉升的空間或提供業務培訓，通過職務晉升或業務水平提高等途徑實現自我價值的更高的體現。當然，精神激勵也是必不可少的，通過組織文化激勵、情感激勵、事業心與成就感的激勵、參與激勵等，激發員工的工作熱情和愛崗敬業的責任感。

（四）建立公平的績效考核機制。為提高學校管理的效能，就需要制定嚴格公平的績效考核機制，杜絕形式主義、平均主義，并利用反饋機制進一步激發學校行理人員的工作熱情和責任意識、危機意識，從而充分調動教職員工和行政管理人員的積極性，充分體現“人盡其才”。和激勵機制一樣，績效考核在建立和實施也應注意一些問題。一是考核的全面性。應注重考核信息來源的多源性、全面性，不應僅僅從上級哪里獲取信息，更應從同事、學生、下屬等哪里獲取信息，只有這樣，才能有效防止考核的片面性，從而實現全方位的考核。二是要建立考核反饋機制。考核結束以后，必須有一個反饋的環節，也就是要把考評的結果通過書面文字或談話的方式，反饋給被考評者，讓教職員工知道自己的工作表現和他人、學校對自己的評價，這樣，一方面對于做的好的教職員工，這種方式肯定了他工作成績，有利于他更加努力的工作，另一方面，對于做的不夠好的同志，也有利于他更好地查漏補缺，認識不足，改正錯誤。

總之，要建立現代學校制度，學校的管理工作在其中有著舉足輕重的作用，甚至可以說，現代學校制度建立和有序發展，有賴于較高管理水平的實現和運作。因此，就學校來說，要切實建立現代學校制度，規避內部管理中存在的問題，就必須本著“以人為本”的管理理念，推進學校的管理改革，不斷提高管理人員的綜合素質,增強創新意識,強化服務功能,只有這樣，才能為學校的教學、科研提供更為有效的管理服務，創建更有利于學生成長、教師發展的環境和氛圍，進而實現人的和諧發展和學校的可持續發展。