導(dǎo)語：淺析海爾集團(tuán)管理移植過程一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、管理移植的概念

管理移植是比較管理學(xué)學(xué)科中的重要概念，其中“移植”一詞借鑒于生物科學(xué)，是植物學(xué)和外科醫(yī)學(xué)中的常用術(shù)語（曹州濤，2010）。在植物學(xué)中的“移植”（transplanting）是指將整株植物更換環(huán)境進(jìn)行種植，而在外科醫(yī)學(xué)中的“移植”（grafting）則是指將生命器官從一個(gè)有機(jī)體接種到另一個(gè)有機(jī)體內(nèi)。管理中移植的概念同樣存在著兩種截然不同的觀點(diǎn)：（熊平安，2004）一種觀點(diǎn)把管理移植類比作植物學(xué)中的移植過程，將管理知識(shí)簡(jiǎn)單拿來、整體照搬，其移植成功與否取決于移植地所在的陽光、空氣狀況和水分條件等外部環(huán)境的適應(yīng)狀況。而另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，管理移植的精髓在于取其精華，去其糟粕，而非完全相同。這與生物學(xué)上的雜交優(yōu)勢(shì)理論如出一轍,如果將遺傳基礎(chǔ)不相同的生物雜交在一起，那么它們的后代的性狀可能將比雙親更加優(yōu)越。當(dāng)前學(xué)者們對(duì)于管理移植的定義更傾向于第二種。孫世重（1998）和熊平安（2004）都將管理移植定義為一種創(chuàng)新管理方式的動(dòng)態(tài)過程，這種動(dòng)態(tài)過程的移植對(duì)象是適用性管理知識(shí)，以引進(jìn)和吸收的方式幫助企業(yè)提高管理效率。高良謀，胡國棟（2011）在這一定義的基礎(chǔ)上，將管理移植的定義總結(jié)為知識(shí)的轉(zhuǎn)化、傳播與創(chuàng)新。曹州濤（2010）和李楓（2013）則在定義中指出了管理移植的對(duì)象，即外來管理知識(shí)與原有管理思想、制度和方法的融合、共生和創(chuàng)新。總之，這些定義都存在著一定的共性：a)管理移植的移植起點(diǎn)是從現(xiàn)有的管理本體開始的,移植的對(duì)象是從古至今、本國他國的企業(yè)可能適用于自身企業(yè)的管理知識(shí),因?yàn)閲也煌v史時(shí)期不同，所以既不能將別人的一切直接拿來即用,也不能對(duì)自身全面徹底地否定;b)管理移植以引進(jìn)、吸收和融合的途徑和方式開展;c)管理移植是以增強(qiáng)管理效率、創(chuàng)新管理手段為最終目標(biāo)，所以管理移植并不意味著模仿或照搬，而是從管理技術(shù)到管理哲學(xué)的移植和創(chuàng)新。

二、管理移植的過程

曹州濤（2010）認(rèn)為，Crossan（1999）提出的組織學(xué)習(xí)動(dòng)態(tài)模型與管理移植過程是基本一致的，其由四個(gè)部分組成：（a）獲得和產(chǎn)生，即個(gè)體從外界或經(jīng)驗(yàn)中獲取某些新知識(shí)或新行為的系列動(dòng)作。（b）解釋，即通過言語、行動(dòng)的方式擴(kuò)散某種觀念或想法。（c）整合，即個(gè)體間通過人際交流、合作行動(dòng)達(dá)成共識(shí)。（d）制度化，即個(gè)人或者組織將整合過的知識(shí)和技能所滲透到組織系統(tǒng)、程序和戰(zhàn)略當(dāng)中去，從而保證新知識(shí)的落實(shí)和傳播。事實(shí)上，這一過程與基于知識(shí)轉(zhuǎn)移視角的管理移植非常相似，整個(gè)過程中的前半部分（知識(shí)獲得產(chǎn)生和解釋）是一種前饋學(xué)習(xí)，新的知識(shí)從個(gè)體和團(tuán)隊(duì)向組織層流動(dòng)。而整個(gè)過程的后半部分（整合和制度化）則是一種反饋學(xué)習(xí)，新的知識(shí)從組織層向個(gè)體和團(tuán)隊(duì)擴(kuò)散。但這一視角相比于知識(shí)轉(zhuǎn)移視角的優(yōu)勢(shì)在于，一方面，移植的過程并非是一次性完成的，也并非是單向的，組織學(xué)習(xí)視角就增加了企業(yè)與環(huán)境的反復(fù)互動(dòng)，通過這種循環(huán)往復(fù)的解釋、傳播和制度化過程，才將管理知識(shí)根植于企業(yè)。另一方面，組織學(xué)習(xí)視角明確了開發(fā)組織的學(xué)習(xí)能力是增強(qiáng)管理移植效率和成功率的邊界條件，學(xué)習(xí)能力的獲取有著幫助企業(yè)識(shí)別新的管理知識(shí)的作用，并將新的管理知識(shí)與原來的管理知識(shí)體系進(jìn)行改造和整合，并為己所用，最終實(shí)現(xiàn)管理體系的創(chuàng)新。下文以海爾為例，對(duì)管理移植過程做進(jìn)一步的分析。

三、一個(gè)成功的實(shí)例——海爾集團(tuán)“OEC”管理模式

海爾從一個(gè)連年虧損的小廠成長(zhǎng)為全球享有知名度的國際化大型企業(yè)集團(tuán)，離不開海爾本身不斷創(chuàng)新的堅(jiān)定信念和堅(jiān)實(shí)步伐。其中，OEC管理模式是幫助海爾成功崛起的利器之一，也是管理移植在海爾發(fā)展過程中的重要體現(xiàn)。基于組織學(xué)習(xí)視角，本文對(duì)這一過程進(jìn)行分析。管理移植的第一步是知識(shí)的產(chǎn)生、獲得。OEC管理模式的產(chǎn)生有兩個(gè)主要來源，一是來源于泰勒的管理思想。泰勒以提高效率為原則，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程、科學(xué)的作業(yè)方法和激勵(lì)性的報(bào)酬制度，這對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)初期效率不高、經(jīng)濟(jì)效益不好的海爾而言非常必要。OEC管理模式的另一個(gè)來源是中國優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏深諳傳統(tǒng)文化，他在“君子博學(xué)而日參省乎己，則智明而行無過也”一句中發(fā)現(xiàn)，人只有經(jīng)常反思、回顧自己，才能摒棄惰性，不被外界環(huán)境所誘惑。做人如此，做企業(yè)亦是如此。在此基礎(chǔ)上，張瑞敏開創(chuàng)了著名的“球體定律”，以斜坡上的球體來比喻企業(yè)在市場(chǎng)大環(huán)境中的狀態(tài)，它受到來自市場(chǎng)的外部壓力和來自企業(yè)內(nèi)部員工的惰性阻力，為了保持球體的平衡狀態(tài)，使企業(yè)在市場(chǎng)上穩(wěn)定生長(zhǎng)，必須強(qiáng)化內(nèi)部基礎(chǔ)管理、增加止退力。至此，在泰勒的科學(xué)管理加之張瑞敏在傳統(tǒng)文化中領(lǐng)悟到的“球體定律”的基礎(chǔ)上，海爾開發(fā)出了新的管理模式——“OEC”管理模式。在模式提出后，需要向組織內(nèi)的成員解釋并加以整合，這是管理移植的第二步和第三步。一項(xiàng)制度的解釋和傳播并非易事，OEC管理模式建立了日清控制系統(tǒng)，通過系統(tǒng)實(shí)施來向組織成員傳遞理念、支持模式落地。日清控制系統(tǒng)由兩個(gè)部分組成，一個(gè)部分是“日事日畢”系統(tǒng)，要求工人使用“3E”卡（Everyone、Everything、Everyday）對(duì)當(dāng)天工作中產(chǎn)生的各種問題進(jìn)行記錄，并需在當(dāng)天將問題發(fā)生的原因、職責(zé)梳理清晰，同時(shí)采取一定的措施進(jìn)行處理并記錄處理結(jié)果。日清控制系統(tǒng)的另一個(gè)部分是“日清日高”系統(tǒng)，要求對(duì)工作中的效率低下的環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。但是，工人從之前懶散的工作狀態(tài)突然轉(zhuǎn)變到標(biāo)準(zhǔn)化的工作中是困難的，曾有一位總裝質(zhì)量檢查員，在巡邏檢查的過程中發(fā)現(xiàn)冰箱上的一個(gè)螺絲沒有擰緊，便找到責(zé)任人，并給予扣分處理。然而責(zé)任人十分懊惱，出言不遜并拒絕簽字。既然如此，質(zhì)檢員以“拒絕簽字”為由加重扣分。這使得責(zé)任人火氣更大了，直接對(duì)質(zhì)檢員重拳相向。結(jié)果：廠方對(duì)責(zé)任人通報(bào)批評(píng)，并降為臨時(shí)工。這對(duì)其他工人而言是一種警示，出現(xiàn)問題的當(dāng)天馬上就受到處罰，并要立刻整改。于是，“日清”就這樣堅(jiān)持下來了。正如張瑞敏所言：“重要的是一絲不茍的堅(jiān)持，堅(jiān)持不懈才能使一種制度從強(qiáng)制到最后成為員工的自覺追求。”管理移植的最后一步是制度化，也就是新的管理知識(shí)進(jìn)行根植和創(chuàng)新的過程。在這一過程中，被移植的管理知識(shí)已經(jīng)被組織的各個(gè)層面所熟悉，經(jīng)過磨合和滲透，將形成新的管理系統(tǒng)。在根植的過程中，新的管理系統(tǒng)不僅延續(xù)了“OEC”管理模式本身，還開發(fā)出了相應(yīng)的薪酬制度、激勵(lì)制度等制度模式加以輔助和支持。比如在質(zhì)量管理的過程中開發(fā)了質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券和質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)。其中，質(zhì)量?jī)r(jià)值券有兩種顏色，其中紅色意味著獎(jiǎng)勵(lì)，黃色意味著懲罰，而質(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)中寫明企業(yè)在過去的生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的所有問題，并規(guī)定了這些問題的責(zé)任價(jià)值和應(yīng)扣點(diǎn)數(shù)。管理者在巡檢生產(chǎn)線時(shí)，對(duì)照手冊(cè)用紅黃券對(duì)工人的工作進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管。價(jià)值券一式兩張，一張?jiān)诠と耸种校粡堅(jiān)趧谫Y科手中。勞資科會(huì)在月底把匯總后的價(jià)值券轉(zhuǎn)至財(cái)務(wù)科。這樣不僅方便財(cái)務(wù)科統(tǒng)計(jì)員工工資，也方便員工核對(duì)自己的工資狀況。至此，新的管理系統(tǒng)最終形成，“OEC”管理模式滲入到員工們的日常工作行為中，海爾在新的管理系統(tǒng)約束下迅速成長(zhǎng)。

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作者:張夢(mèng)妮 單位:首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)工商管理學(xué)院