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導語：國有酒店改組為有限公司后，特別是實行酒店內部員工持股制度之后，酒店的投資主體由單元化變成了多元化，即由一家股東變成了多家股東，由此而來，酒店的內外部關系發生了重大的變化，酒店的運作模式也出現了重大轉型。本文將對這種變化和轉型及其對酒店的運作與發展的影響作初步的探討。

一、改制使國家與酒店及其經營者關系發生變化

1、改制前后，國家、政府與酒店的關系顯著不同

國有酒店在實行改制前，是直屬國家或當地政府的全資酒店，酒店的員工均為國家職工，國家和政府與酒店的關系更多的是一種行政關系而非經濟契約關系。酒店經營者的升降、進退不取決于經營的好壞。一方面，酒店經營的好，國有資產增值了，那也是肉爛在鍋里，酒店經營者個人也無法得到與其付出和創造相稱的經濟利益。另一方面，對酒店經營者來說，決策失誤，經營不善，甚至把酒店搞砸了，也照樣可以易地做官。由于酒店與國家和政府之間是一種非經濟關系，國有資產產權處于非人格化和產權代表虛位的狀態，國有資產的保值增值目標常常成為一句空話。

國有酒店改組為有限責任公司特別是實行內部員工持股之后，國家與酒店之間形成資產紐帶關系，即政府委托資產經營公司以出資者的身份與酒店形成經濟契約關系，對酒店的債務只負有限的責任，而不再象過去那樣對酒店的一切都大包大攬。其具體的運作方式為，以股權為紐帶，通過控股、參股的方式，擁有酒店財產的所有權，享有所有者的權益，即資產受益、重大決策和選擇經營管理者的權益，政府與酒店的關系由原來的上下級行政關系轉變為股東和經營者之間的委托─的經濟契約關系。酒店從此不再是國家和政府機關的附屬物，而是在市場經濟中獨立承擔民事責任，自主經營、自負盈虧、自我發展的、自我約束的法人組織。國有酒店的員工也不再是原來意義上的國家職工，而是現代市場經濟條件下的酒店員工。國家和政府對酒店由原來的直接管理轉變為通過經濟手段、法律手段進行間接管理。酒店變成了直接面向市場的無上級、無主管的經濟實體。根據《公司法》的規定，公司有贏利除向國家交稅和視企業的具體情況提取法定公積金、公益金之外，利潤余額都可以用于股東分紅。公司經營不善，出現虧損，必須用今后的贏利彌補虧損，否則，不能進行分紅。這就是說，酒店一旦出現虧損，不僅員工的工資、獎金以及各種福利沒有保障，各位股東的分紅也無從談起。如酒店持續虧損下去，甚至資不抵債，按照有關法律，酒店將只能宣告破產。在酒店出現破產的時候，國家作為出資者，只以其出資額對酒店的債務負有限責任。由于酒店員工已不再是原來意義上的國家職工，因此，在酒店破產的時候，員工下崗后就不再是依賴國家直接安置再就業，而只能重新學習轉向其他新崗位。由此可見，酒店的發展和前途就成了員工們最為關心的問題。換言之，通過改制，酒店的員工已經將自己的命運同酒店的命運緊緊地聯系在一起，真可謂：一榮俱榮、一損俱損。

2、改制前后，國家（出資者）和酒店經理人的關系不同

改制前，酒店的經理都是政府任命的行政官員，他們只要向上級任命部門負責就可以逐漸升遷。改制后，由于酒店與政府的關系發生了根本的變化，特別是酒店在改制中實行內部員工持股制度，酒店經理人實際上具有一種雙重的身份，對國有資產而言，他是控股股東的產權代表；而對酒店來說，他又是員工持股基金會的持股會員。作為股東的產權代表，其經營決策行為受到股東會、董事會的制約，即必須依照股東會、董事會制定的大政方針和目標行事，接受股東們的監督和質詢。酒店經理人在接受董事會聘用的情況下，既有發展的機遇，又有較大的風險。就發展機遇而言，酒店經理人可以運用其知識、經驗和智慧，通過科學的決策和有效的管理，使酒店的資產保值增值，并由此而獲得股東和董事會的長期聘用，得到經營的回報。就風險而言，如酒店經理人決策失誤、經營不善乃至使酒店出現虧損，那么就會被股東解雇或撤換。具有深遠意義的是，在市場經濟條件下，隨著酒店經理人市場的逐步形成和成熟，一個失敗的酒店經理人必將被市場所淘汰。在這種機遇和市場風險并存的狀態下，酒店經理人唯有加倍地努力工作，即積極迎接市場的挑戰，又要謹慎決策、杜絕短期行為，才能抓住機遇，避免自己被市場所淘汰。同時，由于實行了經理人持大股的嘗試，酒店經理人作為酒店的持股者之一，其持股額是一般持股員工的10倍以上甚至數10倍，由于其持股額最高，所承擔的責任和風險也相應增加，酒店經營的好，其所獲的紅利也豐厚；酒店虧損，其損失也最大，因此，在內部員工持股制度之下，酒店經理人個人的命運是和酒店緊緊地捆在一起的。正是在這種外在市場的壓力和公司內部的驅力共同作用下，使酒店經營者能最大限度地發揮主觀能動性，充分地利用酒店的資源，實現利潤的最大化，以保證酒店朝著良性發展的方向穩步前進。

二、改制和員工持股使酒店經理人與員工的關系發生變化

國有酒店改制前，酒店的總經理等主要領導一般都是由上級組織部門任命的，只要不是干的太糟，或者嚴重違法亂紀，員工對他們的升降、去留基本上沒有發言權，在這種機制下，員工對領導人的監督和制約都是非常有限的。因此，在通常的情況下，酒店經理人能否發揚民主，增強酒店決策的透明度并且自覺地約束自己，不濫用權力，主要取決于其自身的素質和道德自律，而不是一種有效的運作機制和監督機制。

國有酒店改制后，特別是實行內部員工持股制度之后，酒店經理人和內部員工的關系發生了很大的變化，即無論是酒店經理人還是酒店員工，都分別具有一種雙重的身份。

1.酒店員工與經理人的關系轉變為出資者和經營者的委托─關系。

酒店持股員工通過員工持股基金會及其自己挑選的股東代表進入股東會、董事會，參與酒店重大目標、方針的決策，就選擇經理人發表意見，按出資額享受酒店的收益分配等。酒店經理人在經營的過程中，則必須向持股員工及其他股東負責，努力工作，不能松懈，盡最大的努力實現資產的保值增值，保證各位股東有理想的投資回報，并經常接受持股員工的監督和質詢。由于酒店經理人是在這樣的一種法人治理結構的框架下組織企業運作，隨時受到酒店員工的監督和制約，這就非常有效地防止了濫用權力和非理性決策，從而，既保證了經理人決策、管理的科學化、理性化，又充分地體現了和保障了酒店員工的主人翁地位。

2.在貫徹酒店經營決策、目標的過程中，酒店經理人和酒店員工的關系又是一種領導與被領導的行政關系。

按照管理學中的“組織統一指揮”原則，酒店的總經理與各部門中層領導、中層領導與一般員工之間是垂直的直線指揮關系，在這一指揮系統中，一般員工必須向部門領導負責，部門領導必須向分管副總經理和總經理負責，并積極支持領導的工作。為推行酒店制定的各項方針、目標，必須做到服從指揮，令行禁止，而不能各行其是，背離酒店的發展方向。全體員工只有在各自的工作崗位上，自覺地將個人的目標與酒店的整體目標緊密地結合起來，堅定不移地貫徹酒店既定的方針、政策，充分發揮主觀能動性即積極性、創造性，才能使酒店的經營、服務以及各方面的工作在原有的基礎上再上一個臺階，才能取得良好的經濟效益，員工作為股東才能得到豐厚的利潤回報。因此，絕大多數員工都能自覺地支持和維護酒店領導的正確指揮和安排。酒店的管理效率和經濟效益明顯大幅度提高。