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摘要:目的探討“兩票制”實施以來，在國家醫療保障局成立的大環境下企業發展的短期及長期營銷戰略。方法比較“兩票制”前后生產企業營銷戰略的被動轉變情況，對比外企全球成熟營銷戰略理念的變化和差距。結果藥品的特殊商品屬性區別于其他商品的市場營銷，藥品營銷具有專業性和學術性的高標準要求，且是連接生產企業與醫生及患者的重要環節，是藥品知識和醫學知識相互鏈接的重要媒介。隨著醫藥衛生體制改革進入“深水區”，國家對醫藥市場提出了“兩票制”、國家醫療保障局等統籌的戰略規劃，要求改變傳統的藥品營銷模式，找到適合企業發展的短期及長期營銷戰略，且需要企業對研發部、市場及銷售部、政府事務部制訂更加清晰、明確的戰略規劃。結論學術化是藥品營銷戰略的方向。

關鍵詞:營銷戰略;兩票制;國家醫療保障局;國家監察委員會;醫藥衛生體制改革

隨著老齡化社會的快速到來，加劇了醫療資源的短缺現狀，低出生率所催生的“優生優育”現狀對醫療保障提出了更高要求，傷醫事件的增多及醫患矛盾的增加促使醫患關系畸形化。為解決社會和民眾的民生需求，國家在2018年推進醫療行業的改革，適時推出了“兩票制”這一決定性改革措施，以及后來的“三醫聯動”即國家醫療保障局的成立及國家監察委員會的設立，對醫藥企業的研發、生產、銷售產生了深刻影響，對企業的傳統營銷模式帶來了更高挑戰。因此，藥品生產企業建立長期且符合行業發展趨勢的營銷戰略規劃顯得尤為重要。本研究中對企業面臨的困難和挑戰進行剖析，并借鑒國外企業成功的營銷方案，提出適合中國國情的解決方案。

1國內企業“兩票制”前后營銷模式對比

1．1“兩票制”實施前的營銷模式。國內生產企業大多采用制招商模式，配合當地商做好藥品招標及當地醫保價格的維護，僅保留生產企業生產成本及相應利潤，即所謂的底價發貨模式[1]。商按底價給生產企業打款發貨，商則按政府的招標價銷售，生產企業賦予商絕對的權利，商還可進行分區分銷，同時完全掌握當地配送商資源，即商在底價批發形式拿到藥品后，委托商業公司進行配送，指定商業公司返款賬戶，同時自行進行臨床推廣。這種模式于20世紀80年代興起，于90年代日趨完善，在我國醫療事業缺醫少藥、百廢待興的階段，很大程度上促進了我國醫藥事業的快速發展，誕生了不少大企業[2]。模式為藥企原始資本的快速積累奠定了基礎，從而使企業有實力將高比例資金投入到研發和生產硬件改造上，使企業有動力提高生產質量管理規范(GMP)管理水平，提高藥品質量，有資金去研發新產品。但負作用也非常明顯，如發票管理混亂、偷稅漏稅時有發生，不能很好追蹤藥品流通流程;同時不注重藥品本身“治病救人”的價值體現，單純追逐利益，導致輔助用藥銷量巨大，藥品價格居高不下，對有限的醫療資源造成巨大浪費。1．2“兩票制”下企業營銷模式正在變革。我國2018年初推出了“以產品為中心”的“兩票制”的實施，減少了流通環節的成本，提高了藥品的可追溯性，便于監督管理;同時，提高了商的營銷成本，縮減了利潤空間，提高了生產企業的話語權。“兩票制”同時帶動了行業的變革，對于市場覆蓋率較大、銷售額較好的產品，生產廠家大多會鼓勵合同銷售組織(CSO)推廣，或收回市場權，建設直營隊伍及推廣。醫藥CSO公司可提供多個品種的市場推廣工作，包括產品定位推廣、區域市場快速覆蓋、醫院開發、培訓等，還能替制藥企業分擔風險，協助處理產品各類公關事務。對于市場推廣力度較弱的小型生產企業，還要和商成為利益共同體，輔助商做好學術推廣，逐步深入市場終端，熟悉市場，掌控市場[3]。由于國家金稅三期軟件上線及稅務的調整，后一種模式給生產企業及商帶來了巨大的財務處理票據難度。以產品為中心的營銷模式使生產企業承擔的風險則更大。

2國內企業在變革中面臨的困惑

2018年，藥品生產企業都在圍繞企業產品進行積極變革，但都未形成成熟的推廣模式，仍在探索中。典型模式有:1)直營隊伍建設及強化，適合于有較強的資金實力、較強的研發實力及產品線的戰略布局比較合理的企業[4－5]。2)CSO公司的建立，為了適應“兩票制”改革的需要，規模和年銷售額較小，前期主要為模式的企業，紛紛將原來的省級辦事處轉變為CSO公司，屬直營隊伍營銷模式過渡階段，其實質還是精細化招商的模式[6]。這種變革對負責醫院終端銷售的自然人相對更有力，和廠家的互動更有效、更直接;生產企業截留利潤更大，對銷售終端即各級醫院的掌控更直接，與領域內專家的互動更頻繁、更有效。3)日本稻盛和夫的阿米巴經營模式，主要是將企業的省級負責人及辦事處變為公司的加盟商，即業內的點位制承包模式。但省級負責人還和企業有隸屬關系，只是權利更大，在利潤空間內進行市場推廣，選擇合適的推廣模式，嚴格控制成本，獨立核算，與公司共享利潤、共同發展。這種模式在店商及食品保健品行業早已形成，能明顯調動員工銷售的積極性，但在藥品銷售領域還處于探索階段。這種模式追求成本控制和利潤最大化，對于品牌建設、市場發展及藥品這種特殊商品的屬性都有挑戰，對生產企業的風險控制能力提出了更高要求，對生產企業和CSO公司及自然推廣人三方利益需求的平衡提出了更高的考驗[7]。

3國外企業的營銷模式

由跨國企業在全球的營銷模式及在中國成功的營銷戰略可見，客戶營銷關系的管理方面業績突出，管理觀念已從以“產品為中心”轉變到了“以客戶為中心”的理念[8]。中國現階段的醫生群體是疾病診治及診療觀念和治療方案的執行和制訂群體，這一群體需要不斷學習新的疾病知識及新的藥品知識，才能更好地優化疾病治療方案，有效、快速地完成患者的期許、寄托及信任。相比三級醫院，基層及社區醫院的醫生更需要學習機會。為解決醫護群體的實際需求，外企在以客戶為中心的理念指導下，做出“以客戶為中心”的學術營銷戰略部署，在進行合規、合法傳遞疾病知識的同時，傳遞產品知識，以達到銷售的目的。有些外企正在國內進行醫學聯絡官及互聯網醫療的前沿探索，以客戶管理為基礎的學術營銷戰略模式成了必然的趨勢及選擇[9]。

4國內企業變革方向預測

4．1與CSO公司聯盟，加速適應政策和形勢的轉變。以研發創新為主的企業應加強與CSO推廣公司的長期戰略合作，加強品牌建設力度，增加與CSO推廣公司的黏度，給以CSO推廣公司學術上的大力支持，或外派產品經理及銷售經理到CSO公司合作辦公[10]。有實力的生產企業可讓CSO推廣公司加盟企業，或讓CSO推廣公司的代表參加生產企業培訓，增加其對公司產品及企業品牌和營銷戰略的了解。CSO公司需要轉變銷售思路和思維方式，進行銷售隊伍的專科化和專業化建設，在疾病治療領域的某一細分專科或幾個專科建立自己的品牌和優勢，作好醫學和藥學信息的傳播和傳遞的角色，服務于生產企業及醫生和患者[11]。4．2積極建立自己的專業化營銷隊伍。對于實行模式，有很好的市場覆蓋率和基礎的成熟產品應逐步建立直營推廣隊伍，做好醫學和藥學信息的傳遞工作。新模式更利于細分市場，能迅速挖掘市場潛力，同時也利于后期新品的市場導入，更好地執行企業的營銷戰略。對于已有自己的直營隊伍的企業，加強隊伍的醫學和藥學知識培訓，引進專業人才，制訂企業發展的長期戰略及長期的營銷戰略，進行營銷隊伍的戰略升級。依據銷售競爭理論，做好營銷隊伍的長期培養和建設。在中國藥品市場同質化嚴重的大背景下，在競爭的“紅海”中立足至關重要，而對于競爭對手較少“藍海”產品，專業化的醫學知識的傳遞和治療方案的合理建議更加重要，可迅速搶占“藍海”市場，快速建立市場壁壘，有效阻擋競爭者的加入。4．3生產批號同質化嚴重的中小型企業宜長遠規劃。做好市場的細分及SWOT分析，盡快制訂企業長期的戰略規劃及市場營銷戰略規劃，在變革大環境下盡量保證企業利潤最大化，加大對研發的投入的同時，以股份吸引藥品上市許可持有人(MAH)的加入，逐步擺脫藥品代加工者的角色[12]。在“兩票制”前提下，稅改方案的實施及國家醫保局成立和國家監察委員會相繼成立，醫藥代表職業的確認及注冊制實施，國家從戰略層面已對醫藥行業進行了頂層戰略設計，要求醫藥生產和銷售企業也要實施相應變革，營銷戰略也要做出相應改變。企業在積極履行社會責任的同時，組建專業化的營銷團隊更利于營銷戰略的制訂和執行，也利于市場策略及信息的上傳和下達，利于公司品牌和產品品牌建設。

5結語

結合中國企業的實際情況，提出了幾種營銷戰略變化的預測，并從企業主動適應外部環境變化的角度出發，探討了市場上存在的幾種主流營銷模式的痛點及變革的方向。市場長期營銷戰略的實施是在企業的外部營銷環境和內部營銷環境不斷變化中推進執行的，需要不斷進行短期實戰營銷戰略的動態調整，以實現長期的營銷戰略。

作者:宋立軍 黃哲 單位:沈陽藥科大學工商管理學院