導語：貝塔斯曼圖書銷售業務失敗的討論論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要本文從圖書的特性、中國的現狀和網絡時代的特點三個方面分別論述了貝塔斯曼在華圖書銷售業務失敗的原因。

關鍵詞超必需品互聯網時代點擊型企業電子營銷

2008年6月13日,貝塔斯曼宣布,7月31日前關閉旗下在中國18個城市的36家零售門店。7月3日,再發公告:貝塔斯曼中國書友會即上海貝塔斯曼文化實業有限公司也終止全部業務。至此,貝塔斯曼全面退出在華圖書銷售業務。13年中國之旅。它未能實現盈利。

德國貝塔斯曼集團創建于1835年,已有160多年的歷史。目前。貝塔斯曼集團擁有300多家下屬公司,遍布于全球58個國家,業務內容涵蓋信息、教育、娛樂等項。旗下有歐洲最大的電視廣播集團RTL集團,全球最大的圖書出版集團藍登書屋(RandomHouse),歐洲最大的雜志出版公司古納亞爾(Gtuner+Jahr),還有貝塔斯曼音樂娛樂集團(BMG),貝塔斯曼斯普林格(BertelsmannSpringer),阿瓦多集團(Arvato),貝塔斯曼直接集團(DirectGroupBertelsmann)。

如此強大的“貝塔斯曼巨人”卻折戟中國。

讓我們先回顧一下世界傳媒大亨圖書業務的中國之行:1995年,貝塔斯曼進入中國,成立書友會;1998年,網絡技術剛剛風行,貝塔斯曼推出書友會在線,被稱為中國書業最早的行業網絡之一;2000年底,貝塔斯曼在線推出。號稱有lO萬種媒體產品可供包括書友會會員在內的網上用戶選擇,同時,貝塔斯曼咨詢上海有限公司成立,主要是把國外的書籍“介紹”給國內的出版社,并提供專業咨詢;2001年,貝塔斯曼號稱中國書友會成員達到150萬;2003年,北京貝塔斯曼21世紀圖書連鎖有限公司成立;2003年、2004年貝塔斯曼中國書友會的營業額達到1.5億元人民幣;2005年。拿到第一張在中國經營圖書批發業務的外資牌照;2006年,貝塔斯曼以門店調整為由,接連關閉北京、杭州十多家連鎖書店,轉而以“店中店”的方式,與家樂福合作;2008年6月13日,貝塔斯曼宣布,7月31日前關閉旗下在中國18個城市的36家零售門店。7月3日,貝塔斯曼全面退出在華圖書銷售業務,但仍有其他業務和投資繼續進行。

一時間,輿論紛紛以“貝塔斯曼之死”、“貝塔斯曼倒閉”的字眼來形容此事件。事實上,曾經被業界視做西方戰車的貝塔斯曼以書友會為代表在中國的首戰的確以失敗告終。分析個中緣由,筆者認為,還要從圖書的特性及中國出版發行的大環境說起。

一、特殊的商品

根據西方經濟學的概念,商品可以分為正常品和劣等品。正常品中,有一些為剛性正常品,稱為必需品,主要是指正常品中維持日常生活不可缺少的商品;另外還有彈性正常品,稱為奢侈品。必需品滿足的主要是人類衣食住行的基本生活需求。而奢侈品則反映人類較高層次的需求。還有學者提出必需品和超必需品的概念以界定不同的商品,超必需品大致相當于上面提到的奢侈品。為了界定必需品和超必需品的區別,微觀經濟學家引入了“收入彈性”概念,即收入變化對商品需求的影響。必需品受收入變化影響較小,其對收入變動的反映比較遲鈍。而超必需品對收入變動的反映比較靈敏,收入彈性較大。

在經過對1977-1989年的一組數據進行收入彈性分析后,出版界專家陳昕得出結論:除課本的必需品特征十分明顯之外,書籍的增長曲線隨著收入增長率的高低而忽上忽下的跳動,這表明其具有超必需品的特征。從總體上說。圖書是一種較弱的超必需品,與國民收入有較大的相關性。

那么,我國人均國民收入如何呢?根據中國國家統計局最新公布的數據,雖然目前中國經濟總量在世界的位次已躍居第四,但人均國民總收入在世界的位次到2006年為第129位。與世界發達國家人均國民收入相比,差距仍然比較大。

近兩年,出版發行業成本上升,圖書零售價也有所提升。這構成了影響中國圖書的消費的一個因素。今年圖書市場的不景氣印證了這一點。2008年,到第三個季度,市場上還沒有出現一本真正的暢銷書。有記者稱甚至沒有興起任何一種閱讀潮流,前兩年流行的養生、歷史、穿越、百家等題材,也幾乎同時走低。

生活書店的創辦人鄒韜奮先生認為,讀書俱樂部如果想發展壯大,必須具備兩條因素:國民收入的提高和閑暇時間的寬裕。正是一語中的。作為超必需品的圖書,只有當大多數中國人可支配收入增加到一定階段,才會出現特別的繁榮景象。

另外,圖書銷售本來就是一個薄利行業。而近年在圖書的銷售行業還遭受了如下困境:圖書品種上升,平均印數下降;成本持續上升,利潤率持續走低;圖書發行折扣愈打愈大,圖書退貨率不斷上升;圖書庫存金額直線上升,資金周轉明顯放緩;圖書貸款結算期愈來愈長,信用問題出現。圖書銷售行業出現的問題,相信身處其中的貝塔斯曼也不能全身而退。貝塔斯曼在這樣一個季節離開,實在是事出有因。

二、中國大陸出版發行業的現狀

中國的圖書出版發行業是一個非常特殊的行業,一方面它是一個朝陽產業,蘊藏著巨大的市場潛力;另一方面,它又是一個市場化程度極低的行業。在中國加入WTO以后,圖書出版發行業的很多地方市場機制尚待完善。貝塔斯曼在中國就遭遇了這樣的尷尬。

1受制于政策限制

1995年,貝塔斯曼在進入中國以后,與國內出版公司合作成立“上海貝塔斯曼文化實業有限公司,之后以此為據點,在中國大力開展書友會業務,作為打開中國市場的敲門磚。然而,貝塔斯曼最大的優勢是出版,在我國因政策限制而無法發揮。盡管它千方百計利用我國并不反對外資與符合法律規定的國內出版機構合作這一點尋找突破。和上海科技出版社合作出版期刊《車迷》,和遼寧出版集團合作出版系列圖書,成立貝塔斯曼咨詢(上海)有限公司介紹國外書籍到中國出版社,與“榕樹下”結成戰略聯盟,獲得民營企業北京21世紀圖書連鎖公司40%的股份,成立首家中外合資全國性連鎖書店等等,貝塔斯曼試圖以各種合作方式插手中國圖書產業鏈的每個環節,但是貝塔斯曼始終因為“禁止外資獨資在華開展圖書出版業務”的規定而與出版權無緣。沒有出版權,它就要始終受合作伙伴和政策的牽制,只能為他人作嫁衣裳。不能為書友會會員以最快速度提供最新和更加便宜的圖書,這無疑大大減弱了書友會的競爭力。

李尋歡和他的團隊不久前離開貝塔斯曼旗下的貝榕出版公司;去年底,持有與遼寧出版集團合作成立的遼寧貝塔斯曼圖書發行有限公司49%股權的貝塔斯曼,也不再過問公司業務。

2遭遇運行機制不成熟之痛

中國大陸出版發行機構市場運作不成熟,水平較低,它們往往只注重短期的效益,不注重長期的市場開發,大多圖書只能是“一版定終生”。以新華書店為主體的圖書發行機構歷來是“面朝南”銷售圖書,不注重圖書的推銷宣傳。在中國出版業,直接的圖書宣傳推銷費用很少會超過總定價的2%,而在發達國家,初版書的推銷費用通常占到銷售收入的20%左右,有的甚至達到40%。

除去歷史因素的影響,不注重推銷宣傳的最重要也是最直接的一個原因是,各家書店進行推銷宣傳之后的報酬量和風險不匹配。假設某個圖書零售商投資于圖書的宣傳推銷,其超額利潤完全由該家零售商所得,那么零售商們肯定愿意積極為該書開拓市場。但現實卻是各家書店的書目品種嚴重重復,某家書店投資于市場開發應該得到的好處落人或者部分落入了他人之手。

貝塔斯曼在中國花了大量的錢在圖書的推銷宣傳上。它每月耗資300萬元人民幣打造精美的郵冊;每月在大眾刊物上投資刊登廣告,這些宣傳的收益,都不同程度的被別的競爭對手共有。它的會員們通過郵冊和大眾刊物的廣告到競爭對手那里去購買圖書的現象已經不是秘密。

這個問題的解決需要書店和出版社共同努力,保證那部分用于宣傳推銷投資的書店的利益不至于為其他書店所侵占,這需要進行圖書銷售機制的深入調整改革。這是另外一個問題,不再贅述。

3中國大陸的消費者

貝塔斯曼在中國面臨著什么樣的消費者?

近年來,我國國民圖書閱讀率連續下滑。今年7月公布的第五次全國國民閱讀調查顯示,我國國民平均每人閱讀圖書4.58本。略高于2005年的人均4.5本。圖書閱讀率止住連續下滑趨勢,只是比2005年略有回升,其中農業人口的平均每人3.51本,低于城鎮人口平均每人讀書6.68本。分析不讀書的原因,“沒有時間”成為排第一的原因,比例為49.4%?！皼]有讀書習慣”居第二,比例為42.8%。

中國人口基數雖然大,但是真正有購書能力和購書習慣的人的比例卻并不大,這也構成制約整個中國圖書產業發展的一大瓶頸。

再來看看貝塔斯曼在中國的市場定位。書友會是歷史悠久的貝塔斯曼人的驕傲,通過復制這一在歐洲的成功營銷模式,貝塔斯曼希望它在華圖書業務的光榮與夢想能由此實現。然而簡單復制也為貝塔斯曼自己埋下了隱患。在歐洲,去書店買書、看書已經成為人們的生活習慣。就貝塔斯曼來說,在德國,書友會成員以家庭為主,書友會不僅受到愛聽德國民樂、持傳統思想的空巢老人的歡迎,對于任何一個年齡層的家庭成員都有足夠的吸引力。貝塔斯曼的很多會員甚至不愿去實體書店買書,書友會幾乎就是他們購書的惟一渠道。而在中國,貝塔斯曼有著不同的目標細分市場,它提供的圖書主要是小說(青春流行小說、名著居多)和立志類圖書,目標市場應該主要是年輕人。

那么中國的年輕人消費有什么特點?他們追逐時尚、崇尚個性化的獨特風格和注重個性張揚;具有求新、求奇的消費心理,對一切感興趣的新奇事物產生強烈的消費欲望,對新產品新技術反應極其敏感,易于接受新事物;相互間信息交流很快易受同學、朋友的影響;但是他們同時沒有經濟收入,物品的使用大多“喜新厭舊”,有時的消費行為甚至看重的并不是東西的質量和實用性。

在網絡還沒有大面積普及時,貝塔斯曼書友會的經營策略和方式還能夠迎合年輕人的特點:會員卡、印制精美的會員冊、8折甚至更大的折扣、購書小禮品……這些都讓當年的中國年輕讀者們感到新鮮和驚奇,郵購貝塔斯曼圖書在當時可以算得上一種時髦,一時間,“貝塔斯曼”的牌子在年輕一代中深入人心。但隨著時間推移,最早的那批中國書友會會員畢業、工作、成家立業,不斷變動,而隨著網絡時代的迅速到來,新一代的年輕群體紛紛拋棄這種“傳統、古舊”的方式,轉而投向更加時尚、便捷、便宜的互聯網C2B購書模式也就不足為奇。

三、時代的特點

1互聯網時代的競爭

目前中國的網民數量已經超過兩億,互聯網時代在中國全面來臨。中國圖書銷售行業出現的當當和卓越就是互聯網時代出現的全新B2C銷售模式的典范。

互聯網時代出現了新的中間商,他們提供網上交易服務。這就是電子商務。通過互聯網,賣方能夠獲得更多的信息,有更多對產品的選擇,購買互動非常便捷;賣方也更容易與顧客建立聯系,降低成本,增加資金流通的速度。在電子商務領域里,出現了四種主要的網絡類型:企業對消費者網(B2C,如當當),企業對企業網(B2B,如阿里巴巴),消費者對消費者網(C2C,如淘寶),消費者對企業網(c2B,消費者向企業反饋信息的網站就是這種類型)。

雖然貝塔斯曼也建立了自己的在線銷售業務,但是由于德國總部在新技術應用上的戰略失誤,讓貝塔斯曼的在線業務失去了先機。2002年,主張集團上市和新一輪收購兼并的上任CEO米德爾霍夫匆忙關閉全球在線業務,把在中國發展電子商務業務的計劃置于腦后。2003年,貝塔斯曼建立BOL網站,同時面向書友會會員和非會員,但是當時來自貝塔斯曼高層的意見是,傳統書友會將來仍然是主營收入,并不看好在線書店。由于戰略失誤,貝塔斯曼作為電子商務最早的開墾者之一。其在中國首家建立的電子商務網站BOL始終被當當、卓越甩在后面,貝塔斯曼自食了苦果。公務員之家

在貝塔斯曼宣布退出中國圖書銷售業之后,有些意見認為是當當和卓越擠垮了貝塔斯曼。盡管有些夸大其詞,但是貝塔斯曼在互聯網時代遇到的激烈競爭確實可能構成壓倒它的最后一根稻草。一些數據最能說明問題。2007年,當當網和卓越網的合計銷售額約為8億元,占到國內圖書銷售額的2%至4%,預計未來3至5年內網絡銷售占全國圖書銷售份額將達到20%至25%。貝塔斯曼人看到網絡的力量時,或許已經晚了。

2點擊型企業電子營銷的勝利

另外,在互聯網時代,相對于傳統的磚瓦型企業,還出現了單純點擊型企業、磚瓦點擊型企業形式。磚瓦型企業主要靠實體店鋪來進行推廣銷售,多數傳統企業采用此種方式。單純點擊型企業通過網絡開展電子營銷,戴爾電腦在起步階段采用的就是這種模式。而磚瓦點擊型企業是以上兩種企業模式的結合?；ヂ摼W時代,傳統的企業不僅遇到同類型企業的競爭,而且還要面對點擊型企業的威脅。盡管世界上許多曾經不可一世的點擊型企業由于微薄的盈利和慘跌的股票價格而敗下陣來,但網絡的確已經發展成為不容忽視的營銷手段,忽視網絡營銷只能把搶占市場的先機拱手讓給競爭對手。貝塔斯曼也犯了類似的錯誤,仍然抱守郵購銷售和零售門店銷售的做法,而忽視在線營銷運作。給了他在中國的對手當當和卓越以迅速發展的機會。

在服務于中國年輕人消費群體的圖書書友會中,無論對于企業還是消費者,點擊型企業的電子營銷做法都要勝過一部分傳統的營銷方式。

對于企業來說,通過因特網和其他信息和電腦技術開展電子營銷。使得企業能夠更迅速、更準確、跨越更廣闊時間和空間開展業務:企業能更加便捷的搜集信息,了解顧客需要,充分與顧客互動,為顧客提供個性化的服務;能夠提供更多品種的圖書;能夠大大縮減成本;能提高服務的速度和效率。

從價格上來說,當當利用電子化溝通節省的成本,進行更大的折扣銷售。當當的折扣主要集中在6-7折,送貨上門運費如果滿一定額度還可以減免。貝塔斯曼在書友剛入會時能以非常低的價格選擇一至兩本圖書,但此后的新書一般只打九折左右,郵購時還要再加上每單5-7元的郵費。實際價格甚至會高于原書價格。貝塔斯曼在價格上的劣勢與其營銷不可削減的投入成本密切相關:花費4000萬美元建立呼叫中心,郵寄成本巨大的圖書目錄郵冊,在《讀者》等期刊雜志投放廣告,耗資巨大。

貝塔斯曼在服務質量上也已經沒有什么優勢可言。首先,當當網運用強大的信息技術,以不斷更新的網上圖書目錄面向所有消費者提供更多品種的圖書,并且能夠記住顧客曾經瀏覽過的圖書,向顧客推薦類似圖書。而貝塔斯曼書友會選書的范圍集中在青春文學、小說等較小的區域之內,大量發放紙質品的目錄郵冊——這個曾經最大的特色之一,最后也淪為多數人在當當和卓越購買新書的參考。其次,貝塔斯曼在送貨速度和新書到貨速度上都已經失去優勢,在物流尚不發達的現在,貝塔斯曼書友會會員有時候得忍受半個月甚至更長時間的圖書到貨周期。最后,貝塔斯曼會員制度的陳舊,使得很多購書者要持續購書才有可能獲得某些例如減免郵費等的優惠,甚至,每個季度貝塔斯曼都強迫會員買書。而也正是這些為它輸給網絡書店埋下伏筆。

在市場營銷當中有一條重要的法則,即企業要發展壯大必須在挽留老顧客方面不遺余力。留住現有顧客比發展新顧客的成本要低。但是貝塔斯曼在投入巨資之后會員數量并沒有增長,大量的老會員卻紛紛投向競爭對手。當本土圖書實體店生存都面臨危機之時,貝塔斯曼也顯得力不從心了,更何況位于上海福州路的貝塔斯曼21世紀書店所售書種不過萬余種,僅和小型實體書店持平。這些經營的困境也直接導致了貝塔斯曼書友會在中國最后的關閉。

在新時代面前。即使是在國外,貝塔斯曼書友會的前途也很渺茫。面對網絡書店特別是亞馬遜的大行其道、網絡電子閱讀的快速增長,傳統的貝塔斯曼書友會售書模式似乎都在走下坡路。就算在書友會模式最成功的歐洲大陸,德國、法國的書友會也明顯遭受到網絡的沖擊,其老主顧僅局限于中老年讀者。

雖然貝塔斯曼的失利雖然并不全是新型點擊型企業電子營銷競爭的結果,但是新型的點擊型企業的崛起絕對是不可小覷的力量,或許這正是未來給我們的關于發展趨向的提示。因而,從一定意義上我們可以說,這不是貝塔斯曼的失敗,在新的時代,這是傳統書友會的失敗,是傳統營銷方式的失敗。