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由于單一城市制制約著那些經營狀況良好的城市商業銀行的發展,使得城市商業銀行在資產規模、客戶資源、成本控制等方面存在著不可突破的限制并且面臨著較高的、無法化解的地域風險。在這種背景下,2004年銀監會《城市商業銀行監管與發展綱要》,明確鼓勵城市商業銀行進行聯合、重組、并購及跨區域發展。

隨著徽商銀行的破繭而出,上海銀行、北京銀行分行的設立以及東北銀行、晉商銀行等的籌建,更名之后進行跨區域經營已成為城市商業銀行的一種發展趨勢且正愈演愈烈。

一、城市商業銀行跨區域經營的模式分析

隨著政策支持力度的加大和監管層態度的逐漸明朗,渴望做大做強的一批城市商業銀行在達到監管當局的要求之后紛紛邁開了跨區域經營的步伐。但不是所有的城市商業銀行都要局限于一種單一的模式。因地制宜、實事求是地探索最適合自身的發展模式才是城市商業銀行跨區域經營成功的基礎。

(一)并購重組

城市商業銀行并購重組主要有吸收合并、新設合并和收購三種形式。

(1)吸收合并。指兩家或兩家以上銀行的合并,其中一家銀行吸收了其他銀行而成為存續銀行的合并形式。在這類合并中,存續銀行仍保持原有的名稱,而且有權獲得被吸收銀行的資產和債權,同時承擔債務;被吸收銀行不復存在。

這類模式的典型代表就是城市商業銀行中合并時間最早的徽商銀行。合肥市商業銀行股份有限公司更名為徽商銀行股份有限公司,以徽商銀行作為存續公司,采取“6+7”的吸收合并模式,吸收合并蕪湖等5家城市商業銀行及六安等7家城市信用社組建而成徽商銀行(楊家才,2006)。對于徽商銀行而言,因為存在著存續的部分,一些原有的資源可以繼續利用,合并過程中的風險相對于新設合并而言較小一些。

(2)新設合并。新設合并是指兩家或兩家以上銀行通過合并成立一家新銀行,參與合并的銀行全部消失,新設銀行接管了參與合并銀行的全部資產和業務,并承擔其全部債務或其他責任。

城市商業銀行新設合并的代表是江蘇銀行。江蘇銀行由江蘇省內無錫等10家城市商業銀行根據“新設合并統一法人,綜合處置不良資產,募集新股充實資本,構建現代銀行體制”的總體思路組建而成。

(3)收購。與參與多方地位較為平等的合并相比,收購則是一種以強食弱的模式。2006年,南京銀行收購了山東日照市商業銀行約18%的股份,成為第一大股東。2007年,錦州市商業銀行收購撫順市清原、新賓兩縣的城市信用社并設立分支機構。2009年,北京銀行將出資1.275億元持有廊坊商業銀行19.9%的股份。

雖說收購對銀行的經營績效要求相對較高,且需占用大量資金,但在收購對象、收購數額以及收購方式上的選擇卻較為靈活,能夠很好地切合收購方的戰略計劃并能較為方便地控制規模。對那些效益良好、目標明確的城市商業銀行來說是一種快捷易行的模式。在銀行發展歷程中,收購往往是兼并的前奏。

(二)單個城市商業銀行直接設立異地分支機構

這種模式是依靠單一銀行自身的發展,達到監管部門的要求后突破地域限制。中國人民銀行《金融機構管理規定》對設置銀行分支機構的條件有明確規定。對于城市商業銀行來說,能夠以自身的力量去設立并運營多家異地分支機構的還不多。截至2009年初,作為第一家在異地設立分支機構的城市商業銀行,上海銀行已在寧波、南京、杭州等地設立了分行。而北京銀行亦在天津、上海、西安、深圳及杭州設立了分行。

與并購重組相比,新設分支機構需要銀行在資金、人員方面的大量投入,花費的時間較長,并且新設的分支機構會在起初一段較長的時間內存在規模不經濟的現象,給總行的總盈利帶來不利的影響。但新設分支機構會使總行沒有接受其他銀行資產以及重新配置他行人員的負擔,分支行在企業文化方面也能更好地與總行相融合。

并購重組亦存在著利弊兩面。并購重組能夠使銀行快速地擴大資本規模,實現資源整合、優勢互補,并能通過參與重組銀行的原有客戶及資源優勢,迅速融入當地市場,占得一定的市場份額。但銀行在處理并購過程中的清產核資、確定并購成本方面存在著一定的難度,若是處理不當,容易留下隱患,并且銀行在企業文化的融合及人員的精簡方面需要付出更多的努力。

除了上述兩種主要的擴張模式之外,設立村鎮銀行也成為了部分城市商業銀行跨區域經營的選擇。自蘭州銀行第一個嘗試之后,許多城市商業銀行紛紛跟進。對于在中小企業信貸以及市民存款方面經驗豐富的城市商業銀行來說,設立村鎮銀行是雙贏之舉:既能給銀行自身增加盈利與經驗,作為突破地域限制的一種方式,又能服務三農,支持當地經濟的發展(周雪平,2008)。

二、城市商業銀行推進跨區域經營的對策

城市商業銀行長久被限制在一個城市地域內經營,跨區域發展對其而言是從未接觸過的方式。做好以下三個方面工作,對于迅速擴張的城市商業銀行的持續、健康發展有著十分重要的意義:

(一)加強風險管理,完善風險控制體系

城市商業銀行的跨區域經營不僅僅是作為化解地域風險的最有效途徑之一,同時也對曾經局限一地的城市商業銀行的風險管理能力提出了新的挑戰。如果城市商業銀行在風險管理方面的問題妥善解決之前就貿然跨區域發展,其結果只能是風險的擴散。因此,針對目前城市商業銀行風險管理方面的不足,應該:

(1)轉變不正確的經營理念,確定合理的業績目標,不冒進,優質、健康地發展。城市商業銀行應把風險管理與業績進步放到同等高度來對待,在銀行內部進行全員風險文化教育,做到風險控制人人有責,并進行合規文化建設。此外,制度建設作為道德約束的補充也是十分重要的。

(2)構建全面風險管理架構,不僅僅要覆蓋信貸風險,還要覆蓋市場風險和操作風險,并對不同風險、不同業務、不同地區進行差別化管理。

(3)引進先進的風險識別與評估技術,借鑒成功的風險量化模式,實現風險的動態監測和量化管理。進行基礎性的數據收集,建立完善的數據庫系統。將事前預防、事中檢查、事后監督有機結合起來。

(4)培養或引進風險管理人才。城市商業銀行應吸納懂管理、金融、計算機等多學科的復合型人才,建立一支優秀的風險管理經理隊伍。對于人才的引進,可以通過高薪攬才或引進戰略投資者等方式進行。

此外,城市商業銀行對于分行風險管理的重視程度也不應亞于總行,尤其是設立初期的分行會面臨更多的不確定因素。此時,應構建符合當地實際的分行運作架構,直接派駐風險經理部和稽核監督部,對分行進行風險與稽核的垂直管理應是較優選擇(延紅梅,2007;王新宇,2008)。

(二)完善公司治理

在城市商業銀行組建初期,出于化解地域風險的考慮,國家曾允許地方財政以一部分預算資金參股城市商業銀行,入股的最高比例為總股本的30%,同時對企業和個人入股進行了限制。因此,城市商業銀行長期處于地方財政的影響之下,公司治理制度建立晚,“三會一層”曾形同虛設(朱科敏,2008)。近年來,隨著城市商業銀行突破地域的限制,各種治理機構相繼建立,產權主體也逐漸多元化。但對于城市商業銀行來說,完善公司治理結構依然是一項并不輕松的任務,可以從以下幾點著手進行(1)優化股權結構。銀行應該從自身的長遠發展角度出發,更加謹慎地篩選股東,通過引進戰略投資者或者上市的途徑使股權進一步分散,在提高股東質量的同時,形成股東之間的相互制衡,以防止獨大的股東過于關注個體的利益。此外,引進戰略投資者或者上市還能增強銀行的資本實力,提高城市商業銀行的整體競爭力。

(2)完善董事會結構,增強董事會的獨立性。建立健全董事的提名機制,使股東大會能夠在董事的任免中起決定作用。在組建董事會、提名董事人選時,要充分考慮各利益相關者的利益,讓中小股東也擁有話語權。不僅要增加獨立董事的數量,還要提高獨立董事的質量,使董事會保持一定的獨立性。

(3)健全城市商業銀行內部的激勵與約束機制。加強內部控制建設,令銀行各崗位各人員權責分明。強化對經理層的制約機制,建立科學合理的工作績效考核標準。實行股權激勵,將管理人員的利益與銀行的利益捆綁在一起。

(4)及時、完整地披露銀行信息,擴大信息披露的范圍和受眾面,強化市場監督及約束作用。

此外,與獨立董事相應,監事會也應引進外部監事,健全監事會制度,完善公司治理架構,使城市商業銀行在公司治理方面逐步達到上市銀行的要求。

(三)合理定位,增強核心競爭力

市場定位是指銀行在分析其所處的宏微觀環境和自身的優劣勢以及特色之后,找到自己在市場中的位置,明確所服務的目標群體。對于處在擴張初期的城市商業銀行來說,由于在技術能力、產品設計、資本規模等方面與國有商業銀行、股份制商業銀行相比處于劣勢,城市商業銀行如果要在不具優勢的業務領域去與強于自己的對手勉強進行競爭是不理性的,因此現有的市場定位還不應貿然做過大的改變——應該作為跨區域銀行而不是全國性銀行繼續發揮在中小企業融資和個人金融業務等方面的比較優勢。在引入新業務時,城市商業銀行要和自身所處的階段及規模相適應,進行科學的市場劃分,形成差異化競爭格局。

在增強核心競爭力方面,城市商業銀行要更加重視營銷戰略的制定,引入CRM(CustomerRelationshipManagement)系統,提高服務質量,建立客戶檔案,開展數據庫營銷、善因營銷等,并進一步加強和其他金融機構以及其他行業的交流與合作(李富軍等,2007)。樹立城市商業銀行本行的品牌形象,開展品牌營銷。同時要以市場為導向,加強銀行的創新能力。建設城市商業銀行的銀行文化,塑造良好的企業形象也是增強競爭力的重要因素。

三、結語

隨著金融體制改革的不斷深入,城市商業銀行跨區域發展已經成為一種趨勢,但是,并不是所有的城市商業銀行都可以或都應該按照這種趨勢前行。在確定發展戰略之時,應該充分考慮自身的情況。而對于已經形成跨區域經營格局的城市商業銀行來說,跨區域經營不是一個終點,而是一個起點,需要在不斷完善中繼續前行。